| |
Первостепенная роль лидера состоит в том, чтобы действовать в качестве концептуалиста и мотиватора. Моделируя и объясняя видение организации, которую он хочет создать, лидер наделяет каждого в компании целью и смыслом этой миссии. Лидер должен сделать ясным для каждого, что реинжиниринг подразумевает серьезные усилия, которые потребуются вплоть до его завершения. Из убежденности и энтузиазма лидера организация черпает ту духовную энергию, в которой она нуждается, чтобы пуститься в путешествие в неизведанное.
Лидер, кроме того, предпринимает начальные усилия по реинжинирингу. Именно лидер назначает старших менеджеров хозяевами бизнес-процессов и возлагает на них ответственность за обеспечение прорывов в экономических результатах. Лидер создает новое концептуальное видение организации, вводит новые стандарты и с помощью хозяев процессов заставляет других воплощать это видение в реальность. Лидеры должны создавать среду, способствующую реинжинирингу. Просто убеждать людей недостаточно. Любой рационально мыслящий человек в корпоративной среде будет реагировать осторожно, если не цинично, на настоятельные требования лидера ломать старые правила, пренебрегать общепринятой мудростью и мыслить нестандартно. Поэтому, с одной стороны, лидер побуждает собственника процесса и реинжиниринговую команду к действию, а с другой — поддерживает их — чтобы они могли действовать. «Будьте смелыми, — говорит лидер, — и, если вы черпаете энергию у кого-то, передайте ее мне. Если кто-то стоит у вас на пути, сообщите мне, и я займусь им».
Кто выполняет роль лидера? Эта роль требует такого человека, который имеет достаточную власть над всеми сторонами, заинтересованными в процессе, подвергаемом реинжинирингу, чтобы гарантировать, что реинжиниринг может произойти. Для этого не требуется быть главным управляющим; в действительности главные управляющие редко выступают в данной роли. В большинстве крупных компаний задачи главных управляющих простираются от привлечения капиталов на Уолл-Стрит до работы с ключевыми клиентами и поддержания мирных отношений с правительством. Многие из этих обязанностей отвлекают внимание главных управляющих за пределы компании, далеко уводя от происходящих в ней процессов. Поэтому роль лидера часто выполняет главный менеджер по операциям или же президент, чей пристальный взгляд устремлен и вовне, к клиентам, и вовнутрь, на функционирование бизнеса.
Если компания планирует ограничить реинжиниринг только одной частью организации, то лидер может занимать и менее высокую должность. Он может быть генеральным менеджером отделения. В этом случае, однако, лидер должен обладать властью над всеми ресурсами, вовлеченными в ход процессов на уровне отделения. Если, например, оно использует производственные мощности, «принадлежащие» общекорпоративному менеджеру по производству, который не подчинен главе отделения, то последний может не иметь необходимого влияния на осуществление изменений в производстве. Поэтому лидер данных реинжиниринговых мероприятий должен будет занимать более высокое место в управленческой иерархии. По сходным причинам глава функционального подразделения, такой как вице-президент по продажам и производству, обычно не в состоянии играть роль лидера реинжиниринга, если только реинжиниринговые мероприятия не находятся целиком в рамках соответствующей функциональной сферы.
Лидерство — это вопрос не только должности, но и характера человека. Честолюбие, неугомонность и интеллектуальное любопытство — отличительные черты лидера реинжиниринга. У хранителя status quo никогда не может быть той страсти и того энтузиазма, которых требует реинжиниринг.
Лидер, кроме того, должен быть лидером. Мы определяем лидера не как кого-то, кто заставляет других людей делать то, что он хочет, а как кого-то, кто заставляет их желать того же, что и он сам. Лидер не принуждает людей к изменениям, которым они сопротивляются. Лидер формулирует концепцию новой организации и убеждает людей в том, что они хотят стать ее частью, а они добровольно, даже с энтузиазмом, принимают те неудобства, которые сопровождают воплощение замысла в жизнь.
Моисей был концептуальным лидером. Он убедил Детей Израиля в том, что они должны идти вперед в направлении страны молока и меда, тогда как все, что они видели вокруг себя, был песок. Один человек был бы не в силах заставить целый народ отправиться в пустыню; он должен был внушить им свое видение будущего. Он также подавал и личный пример. Когда Дети Израиля достигли Красного моря, Моисей сказал: «Вот мой план. Мы войдем в море. Господь заставит его воды расступиться, и мы пройдем по сухому дну». Его последователи взглянули на Красное море и сказали ему: «Ты иди первым». Он пошел, и они последовали за ним. Быть готовым идти впереди, когда рискуешь, само по себе есть элемент лидерства. (Эта история также доказывает важность того, чтобы ваш начальник был на вашей стороне, как это, разумеется, имело место в случае с Моисеем.)
Лидер реинжиниринга может проявлять свое лидерство через сигналы, символы и системы.
Сигналы — это явные сообщения о реинжиниринге, которые лидер посылает организации: что реинжиниринг означает, почему и как мы его проводим и чего он потребует от нас. Добившиеся успеха лидеры реинжиниринга извлекли определенный урок: что именно они всегда недооценивали, в какие интенсивные коммуникации они должны вступать. Произнести речь или две (или десять) не означает, что информация достигла адресатов. Реинжиниринг — это сложная для усвоения людьми концепция, так как она идет вразрез со всем, что они делали в ходе своей карьеры прежде. Во многих случаях они также не видят (или отказываются видеть) необходимость в реинжиниринге. Только тот, кто всерьез, возможно до фанатизма, привержен реинжинирингу, может посылать верные сигналы другим. Уинстон Черчилль определил фанатика как человека, который не может менять свое мнение и не хочет менять тему обсуждения. Согласно этому определению, фанатизм необходим для лидера реинжиниринга, поскольку постоянное повторение сообщения о реинжиниринге крайне важно, если требуется, чтобы люди понимали его и относились к нему серьезно.
Символы — это действия, которые совершает лидер, чтобы подкрепить содержание сигналов и продемонстрировать, что он ведет себя согласно своим словам. Назначение «самых лучших и самых толковых» работников компании в реинжиниринговые команды, отклонение тех предложений по перепроектированию процессов, которые обещают лишь их приростное улучшение, устранение менеджеров, препятствующих реинжиниринговым мероприятиям — все эти акции, помимо их внутренней ценности, представляют собой важные символические действия. Они доказывают организации, что лидер серьезно относится к реинжинирингу.
Лидеру также необходимо использовать управленческие системы для усиления сообщения о реинжиниринге. Данные системы должны оценивать и вознаграждать деятельность людей такими способами, которые побуждают их к достижению значительных изменений. Наказать новатора, когда нововведение потерпело неудачу — лучший способ добиться того, чтобы никто никогда не пытался быть новатором. «Прогрессив Иншуранс», одна из наиболее успешных страховых компаний США, процветает благодаря постоянным нововведениям. Брюс Марлоу, ее главный менеджер по операциям, сформулировал подход своей компании следующим образом: «Мы никогда не наказываем за неудачу. Мы наказываем только за небрежное исполнение и отказ признать реалии».
Системы управления должны вознаграждать людей, проверяющих на практике хорошие идеи и терпящих неудачу, а не наказывать их. Девизом «Моторолы» (Motorola) является: «Мы прославляем благородную неудачу». Организация, требующая постоянного совершенства, отваживает людей от стремления к новому и делает их робкими. Как писал Вольтер, «совершенное есть враг хорошего».
Некоторые лидеры сочли невозможным начинать свои усилия по реинжинирингу в условиях корпоративных культур и организаций, которые оказываются слишком противящимися изменениям. Рон Комптон, главный управляющий компании «Аэтна Лайф энд Кэжуалти», например, начал свою программу реинжиниринга с ряда действий, которые, казалось бы, не имели ничего общего с перепроектированием процессов. Он создал новую организационную структуру, делавшую акцент на автономии основных хозяйственных единиц и устранявшую перекрестное субсидирование, создал новую команду высших менеджеров и провел существенное сокращение персонала, позволившее снизить издержки и возвестившее о конце традиционной патерналистской культуры «Аэтны». Ни один из этих шагов не соответствует нашему определению реинжиниринга, однако они помогли создать среду, в которой реинжиниринг мог успешно осуществиться. Сила этих изменений, по словам Комптона, в том, что они позволили ему сказать организации, что он «сжег за собой мосты». Он демонтировал старую «Аэтну» так, что организация отныне не смогла бы идти никуда, кроме как вперед. Немецкая фраза «Eine Flucht nach Vom», т.е. бегство вперед, заключает в себе то сочетание отчаяния и честолюбия, которое многие лидеры реинжиниринга считают необходимым развивать у работников в своих организациях.
Какую часть своего времени лидер должен посвящать реинжинирингу? Кроме всего прочего внимания любого старшего менеджера требуют и другие проблемы, включая поддержание нормального функционирования бизнеса, до тех пор, пока не начнут проявляться результаты реинжиниринга. Мы отвечаем на этот вопрос двояко. На реинжиниринг сам по себе лидеру не нужно тратить много времени. Обычно это время на рассмотрение проектов и подготовку увещевающих речей, поддерживающих реинжиниринговые мероприятия. Вместе с тем реинжиниринг должен до такой степени подчинять себе сознание и все устремления лидера, что станет основой всего, что он делает.
Большинство неудач в реинжиниринге проистекает из сбоев в осуществлении лидерства. Когда нет сильного, агрессивного, приверженного идее реинжиниринга и компетентного лидера, никто не сможет убедить баронов, управляющих функциональными шахтами внутри компании, подчинить интересы своих функциональных сфер интересам тех процессов, которые пересекают их границы. Никто не сможет произвести изменения в системах финансового вознаграждения и оценки, никто не сможет заставить отдел управления человеческими ресурсами по-новому определить свою систему оценки трудовых заданий. Некому будет убедить людей, затронутых реинжинирингом, что альтернативы ему нет и что его результаты стоят агонии старого процесса.
Что если в начале реинжиниринга не обнаруживается такого лидера? Что если люди, прежде других проникнувшиеся идеей реинжиниринга, не находятся достаточно высоко в корпоративной иерархии? В таком случае они должны найти лидера в своей среде. Чтобы добиться этого, необходимо проявить такт, настойчивость и скромность. Они будут должны идентифицировать потенциального лидера, создать в его мыслях ощущение крайней необходимости реинжиниринга и потом изложить его идею так, чтобы лидер воспринял ее как свою собственную.
Мы подробно остановились на роли лидера потому, что она имеет очень существенное значение для успеха реинжиниринга. Это не значит, что другие роли не важны, но ни одно другое лицо, вовлеченное в процесс реинжиниринга, не является настолько ключевой фигурой, как лидер.
СОБСТВЕННИК ПРОЦЕССА
Собственником процесса, несущим ответственность за реинжиниринг определенного процесса, должен быть менеджер высшего звена, обычно с линейной ответственностью, который обладает внутри компании необходимыми престижем, доверием и влиянием. И если работа лидера — всячески содействовать продвижению реинжиниринга как крупномасштабного мероприятия, то работа собственника процесса — добиться его осуществления на уровне отдельного процесса. Когда процесс подвергается реинжинирингу, на кон ставятся репутация, бонусы и карьера собственника этого процесса.
Большинство компаний испытывают дефицит собственников процессов, так как в традиционных организациях люди не склонны мыслить в терминах процессов. Ответственность за процессы разделена здесь внутриорганизационными границами. Вот почему идентификация основных процессов компании представляет собой решающий ранний этап реинжиниринга.
После идентификации процессов лидер определяет их собственников, которые будут руководить осуществлением реинжиниринга. Собственниками процессов обычно являются лица, руководящие одной из функциональных областей, вовлеченных в процесс реинжиниринга. Чтобы выполнить свои задачи, они должны пользоваться уважением равных по должности сотрудников и иметь аппетит к реинжинирингу, они должны быть людьми, не испытывающими дискомфорта при изменениях, толерантными к неясностям и соблюдающими спокойствие в неблагоприятной обстановке.
Работа собственника процесса состоит не в том, чтобы проводить реинжиниринг, а в том, чтобы обеспечивать его осуществление. Собственник процесса должен собрать реинжиниринговую команду и делать все, что требуется, для того, чтобы дать ей возможность выполнить свою задачу. Он достает ресурсы, требующиеся команде, устраняет чинимые бюрократией препятствия и добивается кооперации с другими менеджерами, чьи функциональные группы вовлечены в процесс.
Кроме того, собственники процессов мотивируют свои команды, вдохновляют и консультируют их. Они действуют как критики, представители, контролеры и связники команд. Когда члены реинжиниринговой команды начинают генерировать идеи, причиняющие неудобства коллегам по организации, хозяева процессов их прикрывают, защищая от стрел, которыми другие будут осыпать их путь. Хозяева процессов отвлекают негодование на себя, чтобы их команды могли сосредоточиться на осуществлении реинжиниринга.
Работа собственника процесса не заканчивается с завершением реализации реинжинирингового проекта. В ориентированной на процессы компании именно процесс, а не функциональный или географический критерий будет лежать в основе организационной структуры, и потому каждый процесс будет и впредь нуждаться в собственнике, который следил бы за его экономическими результатами.
РЕИНЖИНИРИНГОВАЯ КОМАНДА
Собственно работа по осуществлению реинжиниринга, являющаяся очень трудоемкой, и есть задача членов реинжиниринговой команды. Ее составляют люди, которые должны генерировать идеи и планы и от которых часто затем требуют превращения их в реальность. Это люди, которые действительно изобретают компанию заново. Небольшое предварительное замечание перед тем, как мы углубимся в изучение вопроса о том, что это за люди: ни одна команда не в состоянии одновременно осуществлять реинжиниринг более чем одного процесса. Стало быть, компания, проводящая реинжиниринг более чем одного процесса, должна иметь более одной реинжиниринговой команды. То, что мы собираемся сказать ниже, в равной степени относиться к каждой из них.
Обратите внимание, что мы называем эти группы «командами», а не комитетами. Чтобы функционировать как команды, они должны быть небольшими — от 5 до 10 человек. Каждая команда будет включать в себя людей двух 1 типов: инсайдеров и аутсайдеров.
Мы определяем инсайдеров как людей, которые в настоящее время работают в рамках процесса, подвергаемого реинжинирингу. Они приходят из различных функциональных сфер, вовлеченных в данный процесс. Они знают процесс или, по крайней мере, те его элементы, с которыми они сталкивались в своей работе.
Однако их знание процесса и того, как компания в настоящее время выполняет его, — палка о двух концах. Хорошее знание существующего процесса поможет команде обнаружить его пороки и установить источники проблем. Близость к нему может затруднить развитие новых и творческих взглядов на этот процесс.
Инсайдеры иногда путают то, что есть на самом деле, с тем, что должно быть. Следовательно, мы должны искать людей, которые были бы знакомы с процессом достаточно долго, чтобы хорошо ориентироваться в нем, но не столь долго, чтобы полагать, что старый процесс по-прежнему имеет смысл; они не должны привыкнуть к нелогичности стандартных способов ведения дел. К тому же, мы ищем диссидентов, которые знают правила, но знают и то, как их обойти. В общем, инсайдеры назначенные в реинжени-ринговую команду, должны быть самыми лучшими и самыми толковыми работниками компании, они должны быть ее восходящими звездами.
После знаний наиболее важным активом, который инсайдеры привносят в работу по реинжинирингу, является доверие к ним коллег. Если они говорят, что новый процесс будет работать, люди в тех подразделениях организации, из которых они пришли, будут им верить. Если наступит время внедрить новый процесс, то инсайдеры будут действовать как главные агенты убеждения остальных членов организации.
Инсайдеры, однако, не способны самостоятельно осуществить реинжиниринг какого-либо процесса. Их индивидуальные перспективы могут быть слишком узкими: ограниченными только одной составляющей процесса. Кроме того, инсайдеры могут иметь имущественные интересы в существующем процессе и организации, предназначенной его поддерживать. Было бы слишком — ожидать от них, что они без всякой помощи со стороны преодолеют свои когнитивные и институциональные наклонности и выдвинут радикально новые способы работы. Предоставленная своим собственным идеям команда, составленная только из инсайдеров, будет иметь тенденцию фактически вновь создавать то, что уже существует, может быть, с улучшением процентов на 10. Инсайдеры не смогут выйти за рамки существующего процесса, тем более они не будут ломать их. Чтобы понять, что должно быть изменено, команда нуждается в инсайдерах, однако, чтобы изменить это реально, команде необходим разрушительный элемент. Его роль выполняют аутсайдеры. Аутсайдеры не работают в рамках того процесса, который подвергается реинжинирингу, поэтому они привносят в команду более высокий уровень беспристрастности и новый взгляд на вещи. Аутсайдеры не бояться задать королю вопрос о его новом платье; они не боятся задавать наивные вопросы, разрушающие предпосылки традиционных концепций и открывающие для людей новые способы видения мира. Работа аутсайдеров в команде состоит в том, чтобы поднимать волны. Поскольку аутсайдеры не имеют обязанностей ни перед кем, кого затрагивают инициируемые ими изменения, они чувствуют себя более комфортно идя на риск.
Откуда приходят аутсайдеры? По определению они находятся вне процесса и зачастую, что особенно характерно к для компаний, ни разу не проводивших реинжиниринг, могут быть сотрудниками самой компании. Аутсайдерам необходимо быть хорошими слушателями и хорошими коммуникаторами. Они должны мыслить масштабно и быть быстро схватывающими новое учениками, поскольку им необходимо в короткие сроки исследовать множество вопросов, касающихся каждого процесса, над которым они будут работать. Они должны быть одаренными богатым воображением людьми, мыслителями, способными создать концепцию и превратить ее в реальность.
В действительности компании могут обладать множеством кандидатов в аутсайдеры. Хорошими местами для их поиска являются такие подразделения, как инженерная служба, отделы информационных систем и маркетинга, которые имеют тенденцию концентрировать людей с ориентацией на процесс и склонностями к новаторству. Компании, не располагающие подходящими внутренними аутсайдерами, могут найти их на стороне, обычно привлекая к этому консалтинговые фирмы с богатым опытом в области реинжиниринга. Эти консультанты приносят с собой опыт, который компании не везде способны продублировать самостоятельно.
Сколько аутсайдеров должно входить в реинжиниринговую команду? Учитывая, что маленький спор может затянуться, достаточно соотношения два-три инсайдера на каждого аутсайдера.
Инсайдеры и аутсайдеры легко не смешиваются друг с другом в одной команде. Когда ее члены берутся за работу, не ждите приятного повода поруководить. Собрания команды, по всей видимости, будут походить чуть ли не на сессии парламента со всей свойственной им остротой дебатов, свидетельствующей о том, что он функционирует, как и подобает парламенту. Отсутствие споров и конфликтов в ходе реинжиниринга обычно сигнализирует о том, что ничего продуктивного не происходит. Однако споры и конфликты между членами команды должны быть направлены на достижение общей цели. «Истина, — сказал однажды шотландский философ Дэвид Юм, — возникает в результате разногласий между друзьями». Для нас друзья — это люди со взаимным уважением и общим делом. Члены команды должны быть друзьями, которых объединяет общая сосредоточенность на совершенствовании механизма функционирования какого-либо процесса. Здесь нет места для ставок на индивидуальный успех и индивидуальные интересы.
Реинжиниринговые команды должны быть в значительной степени самоуправляемыми. Собственник процесса — их клиент, а не начальник, и системы оценки и вознаграждения работы команды должны использоваться в качестве главного критерия степени продвижения команды к цели. Более того, эффективность работы всей команды должна выступать в качестве единственного наиболее важного показателя достижений ее отдельных членов.
Чтобы функционировать как команда, ее члены должны работать сообща в одном месте, что обеспечить значительно труднее, чем сказать. Этого не будет, если члены команды останутся работать в офисах, которые они занимали до объединения. Этого никогда не произойдет, если члены команды останутся вообще в каких-либо офисах. Большинство компаний при проектировании помещений упускают из виду возможность совместной работы. Они содержат множество приватных или полуприватных помещений, предназначенных для работы в одиночку, и конференц-залы для совещаний, но они не располагают большими помещениями, пригодными для работы команды в течение длительного периода времени. Это — не пустяковая проблема; она может создать серьезные препятствия прогрессу в работе реинжиниринговой команды. Так что одной из задач лидера является нахождение или даже реквизирование подходящего рабочего помещения для команды.
Реинжиниринг включает в себя изобретение и открытие, творчество и синтезирование. Поэтому реинжиниринговая команда должна чувствовать себя комфортно в условиях неопределенности. Члены команды должны понимать, что они будут совершать ошибки и учиться на них. Люди, не способные работать подобным образом, не должны включаться в команду.
Обычные организации при решении своих проблем аналитичны и ориентированы на детали; они предоставляют высокое вознаграждение за нахождение правильного ответа с первой попытки. Они бережно сохраняют то, что мы называем моделью решения проблемы по принципу «бесконечное планирование — безупречное выполнение», при которой растянутость периода анализа приводит к разработке плана столь совершенного, что любой дурак мог бы его выполнить. Реинжиниринг, напротив, требует, чтобы команда проходила через процесс повторяющегося обучения по мере того, как она открывает новый способ выполнения работы. Члены реинжиниринговой команды должны забыть традиционный стиль решения проблем, что может означать для некоторых из них непростой путь адаптации.
Реинжиниринговая команда не имеет официального главы. Большинство таких команд считают полезным иметь своего капитана, иногда назначаемого собственником процесса, однако чаше всего определяемого на основе общего согласия членов команды. Капитан, подобно Джорджу Вашингтону, — это не король, а только primus inter pares, т.е. первый среди равных. Будучи иногда инсайдером, а порой и аутсайдером, капитан служит помощником и квартирмейстером команды. Его работа состоит в том, чтобы облегчать членам команды выполнение их работы. Капитан может составлять повестку дня совещаний команды, помогать придерживаться ее и примирять конфликтующие стороны. Кто-то должен уделять внимание административным деталям, таким как календарное планирование и определение времени отпусков, и эти обязанности, вероятно, лягут на капитана. Однако его главная роль состоит в том, чтобы действовать как член команды, подобно другим ее членам.
Относительно реинжиниринговой команды нам часто задают три следующих вопроса: «Сколько?», «Как долго?» и «Что дальше?».
Когда люди спрашивают «сколько?», они хотят узнать, какую часть своего рабочего времени члены команды должны посвящать реинжиниринговым мероприятиям. На этот вопрос мы имеем точный ответ. Неполная занятость реинжинирингом не дает результатов. Минимально необходимая часть рабочего времени, затрачиваемого на работу в реинжиниринговой команде, составляет для ее членов 75%, что в равной степени верно и для инсайдеров, и для аутсайдеров. Работа над проблемами реинжиниринга в течение меньшего времени чрезвычайно затруднит получение положительных результатов, а это вызовет риск растягивания реинжиниринговых мероприятий на столь длительный срок, что они потеряют импульс и угаснут. На самом деле, мы настаиваем на том, чтобы организации назначали членов команды для 100-процентной работы в реинжиниринговой команде. Кроме того, что это облегчит членам команды выполнение порученного дела, 100-процентная сосредоточенность на проблемах реинжиниринга даст мощный сигнал компании о том, что ее руководство серьезно им занимается.
Реинжиниринговая команда — это не назначение на 90-дневный проект. Ее члены должны оставаться вместе по крайней мере в течение реализации первого пилотного эксперимента на практике, что обычно занимает год, предпочтительнее же — до того момента, когда все реинжиниринговые мероприятия будут закончены. Для инсайдеров, следовательно, вступление в реинжиниринговую команду непременно означает обязательный уход с прежних должностей и из родных подразделений организации, как это и должно быть. Члены команды должны порвать старые связи, с тем чтобы суметь быть лояльными к процессу, к реинжиниринговым начинаниям и друг к другу. Они объединены в команду для того, чтобы представлять не местнические интересы своих бывших подразделений, а общие коллективные интересы всей компании. Для подкрепления данной перспективы инсайдеры не должны ожидать возвращения к своей прежней работе после окончания реинжиниринга. Скорее, они должны ожидать, что станут частью новой организации, которая будет реализовывать новый процесс, проектируемый ими в настоящее время. Ни один стимул не будет столь эффективным, как перспектива жить результатами своей работы.
До сих пор мы обсуждали то, что мы называем основной реинжиниринговой командой, т.е. группу, несущую прямую ответственность за реинжиниринговые мероприятия. Это ядро обычно дополняется внешним кольцом лиц, частично занятых реинжинирингом, и случайных помощников, вносящих более локальный и специализированный вклад в усилия по реинжинирингу. Во внешнем кольце часто бывают представлены клиенты и поставщики — для гарантии того, чтобы они, с их перспективами и интересами, были без отфильтровки услышаны и поняты. Специалисты со знаниями в конкретных областях — таких как информационные технологии, человеческие ресурсы или паблик рилейшнз, — также часто включаются во внешнее кольцо. Они располагают информацией, в которой нуждается команда, и им может быть поручено выполнение конкретных задач, таких как конструирование информационной системы для поддержки нового процесса или разработка плана коммуникаций, объясняющих новый процесс остальной части организации. Данные обязанности индивидов варьируются, однако они обычно формулируются по ситуации.
Кроме указанных, мы обычно наблюдаем еще две роли, дополняющие лидера и реинжиниринговую команду и проявляющиеся в ходе осуществления компанией реинжиниринга: руководящий комитет и «царь» реинжиниринга.
РУКОВОДЯЩИЙ КОМИТЕТ
Руководящий комитет не представляет собой обязательный элемент структуры управления реинжинирингом. Некоторые компании рекомендуют его использовать, другие обходятся без него. Руководящий комитет — это коллектив старших менеджеров, обычно включающий собственников процессов, но не ограничивающийся только ими, который планирует общеорганизационную стратегию реинжиниринга. Возглавлять данную группу должен лидер реинжиниринга.
На заседаниях руководящего комитета поднимаются комплексные проблемы, выходящие за пределы индивидуальных процессов и проектов. Данная группа, например, определяет приоритетность всех конкурирующих реинжиниринговых проектов и то, как ресурсы должны быть распределены между ними. Хозяева процессов и их команды обращаются в руководящий комитет за помощью, когда сталкиваются с проблемами, которые не могут решить сами. Члены комитета выслушивают конфликтующие стороны и разрешают споры между хозяевами процессов. Будучи отчасти Верховным судом, отчасти Обществом взаимопомощи, отчасти Палатой лордов, руководящий комитет может сделать многое, чтобы содействовать успеху крупной программы реинжиниринга компании.
«ЦАРЬ» РЕИНЖИНИРИНГА
Собственники процессов и их команды сосредотачивают усилия на своих специфических реинжиниринговых проектах. Кто в таком случае занимается активным управлением реинжиниринговьми мероприятиями как неким целым, агрегированием реинжиниринговых мероприятий во всей организации? Необходимой перспективой обладает лидер, однако у него нет времени на текущее управление реинжиниринговыми мероприятиями и ему необходима сильная аппаратная поддержка. Эту роль выполняет тот, кого мы называем «царем» реинжиниринга.
«Царь» реинжиниринга играет роль главы администрации лидера процесса реинжиниринга. В принципе он должен непосредственно подчиняться лидеру, однако мы наблюдали почти все вообразимые варианты подотчетности.
«Царь» выполняет две основные функции: во-первых, это оказание помощи и поддержка всех собственников индивидуальных процессов и реинжиниринговых команд и, во-вторых, координация всех осуществляемых реинжиниринговых действий. Первым визитом вновь назначенного собственника процесса должен быть визит к «царю» реинжиниринга, который знает, что необходимо делать, чтобы реинжиниринг реально осуществлялся. Как хранитель организационных технологий реинжиниринга «царь» должен владеть подходами к его осуществлению, он должен и может объяснить их тем, для кого задание реинжиниринга внове.
«Царь» может помочь в отборе инсайдеров для команды и может идентифицировать — или даже предоставить — необходимых аутсайдеров. «Царь», кроме того, будет консультировать новых собственников по вопросам и проблемам, с которыми они, вероятнее всего, столкнутся. «Царь» должен вступить на путь реинжиниринга раньше всех, чтобы новые путешественники не нашли его унылым и пугающим.
Своим бдительным оком «царь» следит за собственниками процессов и удерживает их на верном пути. «Царь» может созвать собственников процессов и урегулировать споры между ними. Когда собственникам процессов выполнения заказов и закупки материалов необходима координация, «царь» должен обеспечить ее.
«Царь» реинжиниринга также занимается развитием инфраструктуры для реинжиниринга, с тем чтобы каждый новый реинжиниринговый проект не казался подобным первому. Проверенные на деле технологии и группа опытных аутсайдеров — два пути, с помощью которых компании могут извлечь выгоду из своего прошлого опыта. Однако есть и третий путь.
Некоторые элементы организационной инфраструктуры, если им найти место до начала фазы реализации реинжинирингового проекта, могут сглаживать и ускорять эту реализацию. Одним из таких элементов являются информационные технологии. Зачастую уже на ранних этапах реализации реинжинирингового проекта (или даже до его начала) можно предвидеть, в какого рода информационных системах будет нуждаться организация для поддержки процесса, подвергаемого реинжинирингу. Инсталляция компьютерного оборудования и поддерживающего его программного обеспечения — платформ — для данных систем уже на ранних этапах значительно ускоряют реализацию реин-жениринговых проектов. Сходным образом, если компания поняла (благодаря ранним реинжиниринговым мероприятиям), что подвергаемые реинжинирингу процессы требуют участия людей, которых в организации очень мало, тогда компания сможет нанять больше таких людей еще до того, как последующие реинжиниринговые мероприятия их потребуют, экономя тем самым время и силы менеджеров, участвующих в более поздних проектах. Следует также многое предвидеть в отношении изменений в системах управления — финансового и прочего вознаграждения работников и оценки их деятельности. Частью работы «царя» является предвидение того, что подобные инфраструктурные потребности могут возникнуть, и как их удовлетворить, пока они не превратились в проблему.
Один заключительный аспект темы «царя» реинжиниринга: мы наблюдали случаи, когда его деятельность порождала трудности; получив слишком много прав контроля, он, забывал, что реинжиниринговые мероприятия возглавляют лидер и собственник процесса. Организация должна активно предотвращать развитие подобного сценария и всегда помнить, что работа по реинжинирингу — это задача линейного менеджера.
Таким образом, мы назвали всех, кто возделывает виноградник реинжиниринга: лидера, собственника процесса, команду с ее инсайдерами и аутсайдерами, руководящий комитет и «царя». В некоторых компаниях они могут называться по-другому или же реинжиниринговые роли будут определены иначе.
Это нормально. Реинжиниринг представляет собой молодое искусство, и здесь есть место более чем одному подходу.
© У 1993 by Michael Hammer and James Champy. First published by Harper Collins Inc., New York. All Rights Reserved.
© У Перевод: Ю.Е. Благов, Д.Л. Волков, В.С. Катькало, Т.Н. Клемина, В.В. Минаков, Е.В. Попов, С.А. Старов, А.И. Стрижаченко, 1997.
© Издательство С.-Петербургского университета, 1997.
Відгуків немає
|
|
