По материалам книги М.Хаммера, Дж.Чемпи "Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе"
|
Начальный этап реинжиниринга
До сих пор мы еще не обсуждали важнейший аспект реинжиниринга, с которого фактически должны начинаться все реинжиниринговые мероприятия. То, о чем мы сейчас будем говорить, является чрезвычайно сложной задачей — убедить людей, находящихся внутри организации, в необходимости поддержки перспективы глубоких изменений или, по крайней мере, непротивления им.
Заставить людей принять идею о том, что порядок их трудовой жизни, т.е. их рабочие функции, подвергнутся радикальным изменениям, не просто война, которую можно выиграть в одном сражении. Это образовательная и коммуникационная кампания, которая продолжается от начала реинжиниринга до его окончания. Это работа по продаже идей, начинающаяся с осознания того, что реинжиниринг необходим и не повернет назад до тех пор, пока не будут полностью запущены перепроектированные процессы. Согласно нашему опыту, компаниями, наиболее успешно допродающими своим сотрудникам идеи о необходимости изменений, являются те, которым удалось подготовить самые простые заявления — послания, посвященные потребности в реинжиниринге. Высшие менеджеры этих компаний наиболее удачно сформулировали два ключевых послания, которые они должны донести до людей, работающих в их организациях. Первое из них: «Вот где мы сейчас находимся как компания и вот почему мы не можем здесь больше оставаться». Второе: «Вот чем мы как компания должны стать».
Первое из них должно содержать неоспоримую аргументацию в пользу изменений. Оно должно передать убедительное сообщение о том, что реинжиниринг существенней для выживания компании, чем мелкие изменения. Это важнейшее требование, потому что работники, не убежденные в необходимости крупных изменений, не будут склонны их поддерживать и даже могут затруднить их проведение. Процесс разработки подобной аргументации имеет дополнительную выгоду с точки зрения принуждения руководства честно посмотреть на компанию и на результаты ее деятельности в контексте широко трактуемой конкурентной среды.
Второе послание, содержащее информацию о том, какой компания должна стать, дает работникам осязаемую цель, к которой им необходимо стремиться. Четкая постановка задачи принуждает руководство к четкому представлению . не только всей программы изменений, но и глубины тех изменений, к которым приведет реинжиниринг.
У нас есть названия для тех документов, которые обычно используют компании, чтобы четко выразить и распространить эти два важных обращения. Первый мы называем «Доводы в пользу начала действий» ('Case for Action'), а второй — «Заявление о концепции изменений» ('Vision Statement'). Названия сами по себе не столь важны — различные компании именовали их по-разному — но их содержание имеет огромное значение.
«Доводы в пользу начала действий» раскрывают то, почему компания должна проводить реинжиниринг. Данный документ должен быть кратким, всеобъемлющим и убедительным. Он не может быть лишь криком управляющих: «Пожар!». Он должен содержать именно доводы, т.е. поразительно убедительные аргументы, с доказательствами, демонстрирующими издержки проведения мероприятий, отличных от реинжиниринга. Если компания стоит перед потерей конкурентного преимущества в конкретной сфере бизнеса, «Доводы в пользу начала действий» должны говорить об этом. Если у компании наблюдается постоянное снижение прироста прибыли, то в документе это должно быть отражено. Если компания стоит на краю полного краха, то «Доводы» должны подтверждать данный факт, если только это — правда. Документ должен представить сильные доводы, но не должен их преувеличивать. Доводы должны быть настолько убедительными, чтобы никто в организации не смог подумать, что существует какая-либо альтернатива реинжинирингу. Большинство изложенных фактов не будут новыми, но, собранные воедино, они дадут людям возможность увидеть, что механизм функционирования их организации действительно нарушен.
«Доводы в пользу начала действий» должны быть краткими: пять — максимум десять страниц, и резкими. Нам очень нравится приводимый ниже вариант такого документа. Его подготовили старшие менеджеры крупной фармацевтической компании, чтобы убедить своих работников в необходимости радикальных перемен в процессе исследований и разработок в их организации. Этот документ содержит все важные, с нашей точки зрения, элементы, которые представлены в нем достаточно лаконично.
«Доводы в пользу начала действий»
Фармацевтическая компания
- Мы разочарованы количеством времени, которое нам требуется для разработки и официальной регистрации новых лекарственных препаратов в США и в других странах, являющихся основными мировыми рынками лекарственных препаратов.
- Наши ведущие конкуренты достигли значительно более коротких циклов разработки новых продуктов, так как создали крупномасштабные, очень гибкие, глобально интегрированные научно-исследовательские организации, использующие стандартный набор методов работы и информационных систем.
- Характер конкуренции направлен против нашего семейства более мелких, независимых научно-исследовательских организаций, расположенных в нескольких децентрализовано функционирующих компаниях по всему миру.
- Мы имеем сильные конкурентные и экономические стимулы для того, чтобы достичь возможно быстрее глобально интегрированной модели операций: каждая неделя, которую мы сбережем в процессе разработки и регистрации продуктов, продлевает коммерческую жизнь нашей патентной защиты и добавляет, как минимум, дополнительно 1 млн. долл. к ежегодной прибыли до вычета налогов по каждому лекарственному препарату в нашем продуктовом портфеле.
Представленный документ содержит пять основных элементов, которые имеются во всех наиболее эффективных «Доводах в пользу начала действий».
В разделе «Деловой контекст» суммируется абсолютно все и дается представление о том, что происходит, что изменяется и что наиболее важно в среде, где действует компания. Наши ведущие конкуренты, говорит данный документ, устанавливают более короткие циклы разработки продуктов.
В разделе «Деловая проблема» охарактеризован источник беспокойства организации. Документ откровенно признает, что организации требуется очень много времени для разработки и регистрации новых лекарств.
"Доводы в пользу начала действий» объясняют также рыночные требования, т.е. то, как контекстуальные условия сформировали новые требования к результатам деятельности, которым компания не может соответствовать. В этом разделе говорится о том, что подход компании к организации НИОКР противоречит характеру современной конкуренции.
В разделе «Диагностика» проясняется, почему компания не в состоянии соответствовать новым требованиям и почему «не срабатывают» обычные методы приростных улучшений экономических показателей путем «латания дыр». В этом смысле фармацевтическая компания теряет свои конкурентные позиции по сравнению с компаниями, обладающими глобально интегрированными научно-исследовательскими организациями.
Наконец, чтобы устранить последние сомнения в необходимости реинжиниринга, документ завершается предупреждением о последствиях непроведения реинжиниринга, об издержках бездействия: здесь говорится о том, что компания стоит перед потерей 1 млн. долл. прибыли ежегодно на одном лекарственном препарате за каждую неделю задержки в его разработке и регистрации.
Компания не обязательно должна балансировать на грани банкротства, чтобы доводы в поддержку реинжиниринга были неотразимыми. «Доводы в пользу начала действий» могут быть использованы даже в благополучной компании. Такая организация может утверждать, что если она не подвергнется реинжинирингу, то окажется в бедственном положении или ее положение не настолько хорошо, насколько будет требовать рынок или насколько она того хочет. В данной ситуации доводы выдвигать труднее, но это означает лишь то, что «Доводы в пользу начала действий» должны быть сформулированы максимально убедительно.
Перейдем теперь к «Доводам в пользу начала действий», использованным все еще прибыльной компанией по производству потребительских товаров. Документ рисует унылую картину будущего компании, если она не подвергнется реинжинирингу. Эти доводы пространней, чем у фармацевтической компании, но столь же эффективны. Они начинаются с обзора отрасли, в которой действует компания.
«Доводы в пользу начала действий»
Компания по производству потребительских товаров
- В наших каналах розничной торговли рыночные ситуации меняются так быстро, что, в целях обеспечения прибыльного роста наших дистрибьюторов, мы должны быть готовы быстро и с абсолютно точными программами действий реагировать на эти изменения.
- Каждый из наших каналов розничной торговли, стремясь к обретению конкурентоспособности и успеху на рынках, определяет свои особые потребности в инновационных продуктах, услугах, методах продвижения товаров на рынок, системах сбыта и подготовки персонала. Мы должны , развивать гибкие процессы внутри нашей компании, которые вытекают из этой специфики каналов розничной торговли.
- Требования и желания клиентов постоянно меняются, в основе чего лежат новые форматы розничной торговли, стимулирование потребления средствами массовой информации, новые продукты и товары-заменители, изменения стилей жизни и рыночная сегментация. Мы не можем выработать такую концепцию продукта или решение по розничной торговле, которые были бы привлекательны для всех: продукты, очень удачные на одном сегменте рынка, будут отвергнуты на другом.
Далее документ логичным образом переходит к рассмотрению, через призму отношений конкуренции, факторов, диктующих необходимость изменений.
- Сейчас время, проходящее между оценкой рыночных требований и поставкой нами в систему розничной торговли новых продуктов, составляет по крайней мере два года и может доходить даже до трех лет. Более того, этот процесс в значительной степени многоступенчат. Каждая из ступеней — интерпретация данных розничной торговли и материалов научных исследований; разработка планов развития продукта; получение обязательств деловых партнеров; достижение соглашения по продукту, сбыту, продвижению товаров, рекламе, системам обслуживания клиентов, подготовке кадров, планам запуска продукта на рынок — проходят через множество подразделений компании и требуют бесконечного числа встреч и согласовании.
- На динамичном рынке 3-годичный цикл планирования не приемлем. Даже если продукт или программа его развития выглядят новаторскими на ранних стадиях планирования, то они перестают ими быть, когда достигают потребителя 24 или 36 месяцев спустя. Реакция на результаты розничной торговли настолько замедлена, что не может повлиять на замену продуктов и очень долго оставляет плохие товары на рынке.
- Часто масштаб нашего планирования и процесса принятия решений слишком узок и не затрагивает множество каналов сбыта или специализированных розничных торговцев. Они часто остаются за рамками процесса или привлекаются к нему слишком поздно, когда наш выбор вариантов поведения уже ограничен.
- Много раз, когда программы развития продукта достигали стадии розничной торговли, оказывалось, что они по срокам расходятся с реальными заказами, продукты и соответствующие им системы сбыта отсутствуют, а у розничных торговцев или у торговых агентов не хватает подготовки, чтобы эффективно вывести эти продукты на рынок или продать их.
«Доводы в пользу начала действий» компании по производству потребительских товаров заканчиваются выразительным описанием последствий непроведения реинжиниринга:
- Текущий процесс не соответствует нашей растущей потребности в скорости и точности. Вместо этого он приводит к стрессам и чрезмерной загруженности персонала, авральным методам решений проблем, увеличению числа исключений из общих правил и неотрегулированным управленческим системам. Наш текущий процесс стоит компании миллионы долларов сверхурочных и иных избыточных расходов, потерянных поставок и менее, чем приемлемых экономических результатов розничной торговли, подорванного доверия к фирме.
- Часто мы нацелены в большей степени на максимизацию эффективности наших собственных затрат, чем на запросы и механизм функционирования рынка. Мы с минимальным результатом применяли новые технологии для совершенствования нашей деятельности. Мы измеряли успех, скорее, собственными внутренними показателями, чем критериями интересов наших розничных торговцев.
- Просто более интенсивная и эффективная работа в рамках имеющегося процесса не может привести к достижению цели существенного повышения результатов розничной торговли.
- Сегодня мы еще остаемся очень прибыльными, но если скоро мы не предпримем всеобъемлющих действий по исправлению процесса, то поддержание достигнутого успеха окажется под вопросом. Без коренных изменений мы в конечном счете потерпим провал.
«Доводы в пользу начала действий» этой компании привели в конце концов к всеобъемлющим и эффективным мероприятиям по ее реинжинирингу.
Мы уже говорили о наличии двух ключевых компонентов большого послания, которое старшие менеджеры должны донести до сотрудников организации, чтобы начать реинжиниринг. Суть первого из них: «давайте менять», т.е. «Доводы в пользу начала действий», второго: «к чему двигаться», т.е. «Концепция изменений».
«Доводы в пользу начала действий» крупными мазками рисуют природу деловых проблем компании. Они говорят: «Мы должны начать изменения». Концепция изменений говорит: «Вот что мы хотим иметь в будущем». В ней описывается конечная цель реинжиниринговых мероприятий.
«Заявление о концепции изменений», названное так или как-то иначе, — это способ, с помощью которого руководство компании раскрывает подчиненным смысл того вида организации, которым компании необходимо стать. В заявлении % описано, как компания должна функционировать, и определяется уровень результатов, которых она должна достичь. Это заявление одновременно и количественное, и качественное. Компания может его использовать как до, так и во время реинжиниринга в качестве критерия измерения прогресса и стимула для обеспечения продолжения реинжиниринговых мероприятий.
При создании концепции изменений организации требуется некоторый артистизм, так как указанный документ — как бы образ, который не детализирован. Когда компания делает первые шаги на пути реинжиниринга, никто не знает точно, в каком направлении двигаться и к чему он приведет; реально никто даже и не представляет, какие аспекты текущего механизма функционирования компании претерпят изменения, не говоря уже о точном ответе на вопрос: «как?». Концепция изменений — это то, во что компания верит, то, чего она хочет достичь в их итоге. Детально разработанная концепция изменений будет придавать компании смелость в период стресса, который она будет переживать в процессе реинжиниринга.
«Помните о том, как здорово будет, когда мы доберемся туда», — говорит это знамя. Концепция обеспечивает также непрерывное акцентирование внимания на главном. Она постоянно напоминает людям о том, что именно компания пытается изменить. В противном случае люди легко могут сойти с магистрального пути или потерять ориентацию. В любой компании в любое время существуют бесчисленные процедуры и организационные детали, которые могли бы быть изменены. Концепция напоминает о том, что действенная организация обязательно будет нуждаться в поддержке бесперебойного функционирования.
Наконец, концепция изменений обеспечивает критерии измерения прогресса реинжиниринга. Насколько компания уже соответствует концепции изменений? Если она становится ближе к ней, то в реинжиниринге достигнут прогресс. Если нет, то независимо от того, сколько усилий было вложено в реинжиниринг, они не обеспечили прогресса, на который рассчитывала компания. Подняв над головой как знамя концепцию изменений, лидер организации может сказать: «Вот какими мы согласились быть. Посмотрите вокруг. Стали ли мы такими? Близки ли мы к достижению нашей цели?». Концепция изменений — это полезный стимул. И если она действительно обладает силой, то она дает толчок к изменениям.
Работая с компаниями, которые подвергали реинжинирингу свои процессы, мы формулировали концепцию изменений, применяя некоторые традиционные, но в то же время эффективные средства. Например, используя настольный полиграфический комплекс, можно достаточно легко сымитировать статью о компании в газете «Уолл Стрит Джорнел», написанную, скажем, через пять лет. В подготовленной нами таким образом статье может рассказываться о том, что компания достигла рекордных прибылей и взошла на вершину в своей отрасли, так как существенно сократился цикл разработки новых продуктов. "Затем в статье могут быть описаны впечатления от работы в компании ее сотрудников, переданы их мысли о произошедших в работе переменах. Этот прием нацелен на эмоции работников. «Да, — скажут они, — мы хотели бы, чтобы так было». «Пусть это — мечта, — может сказать руководитель, — а вот то, что мы должны сделать, чтобы эта мечта стала явью».
Используемые одновременно «Доводы в пользу начала действий» и «Концепция изменений» работают подобно клину и магниту. Для того, чтобы заставить людей двигаться от их нынешнего положения к тому, где они, как предполагается, должны находиться, требуется выполнение двух действий. Во-первых, люди должны стать нетерпимыми к тому положению, в котором они сейчас находятся. Средство, которое к этому ведет — клин, т.е. «Доводы в пользу начала действий». Затем внимание людей, нетерпимых к имеющемуся положению дел, должно быть направлено на новое представление о состоянии вещей. Это уже функция магнита — «Концепции изменений».
Заявления о концепции изменений должны быть не длинными, но обладающими силой убеждения. Очень много корпоративных «Концепций изменений» тяготеют к пустоте и бесхитростности и не дают ключа к пониманию того, что , компания должна сделать, чтобы реализовать ее. «Мы хотим быть первыми в нашей отрасли» или «Мы хотим быть передовыми производителями новых товаров», или «Мы будем привилегированным поставщиком для наших клиентов» — все это только добрые пожелания, но не полезные концепции. Заявления, подобные приведенным, часто являются результатом ежегодных «прогулок в лесу», т.е. ситуаций, когда высшие управляющие берут паузу, претендуя на переоценку своих действий и выработку того, что они именуют «Заявлением о концепции изменений». Хотя все они руководствуются благими намерениями, подобные заявления лишены всякого смысла, так как они не формулируют конкретно порядок действий. Поэтому такие заявления не имеют реальной ценности и очень быстро забываются.
Обладающие силой «Концепции изменений» обычно содержат в себе три элемента и, как правило, не являются результатом «прогулок в лесу». Во-первых, они нацелены на реальные операции, во-вторых, они включают в себя количественно измеряемые цели и способ такого измерения; в-третьих, если они действительно сильны, то меняют основу конкуренции в отрасли.
Одна из наилучших и простейших из известных нам концепций изменений была создана компанией «Федерал Экспресс» (Federal Express) на заре ее деятельности: «Мы доставим посылку к 10:30 следующего утра». Это было заявление об операциях (мы доставим посылку); оно имело измеряемые цели (мы доставим ее к 10:30 утра) и изменило основу конкуренции в отрасли (от длительного, непредсказуемого времени доставки к гарантированной доставке на следующее утро). «Заявление о концепции изменений» «Федерал Экспресс» сообщало сотрудникам компании, что они должны построить свою работу так, чтобы достичь этой цели.
Как показывают приводимые ниже примеры, «Заявления о концепции изменений» могут быть более длинными и не слишком легкими для восприятия. Но эти заявления четко сформулированы, не содержат банальностей и включают в себя три ключевых элемента, о которых мы только что говорили. Начнем с концепции послереинжинирингового состояния процесса разработки лекарственных препаратов, разработанной фармацевтической компанией.
Концепция изменений
Фармацевтическая компания
- Мы — мировой лидер в разработке лекарственных препаратов.
- Мы сократили период разработки и регистрации лекарственных препаратов в среднем на 6 месяцев.
- Мы — признанный лидер по качеству подготовки заявок на регистрацию лекарственных препаратов.
- Мы максимизировали потенциал нашего портфеля разработок новых лекарств с точки зрения их прибыльности.
- Мы создали глобальную научно-исследовательскую организацию, объединяющую все наши операторские компании и обладающую такими управленческими структурами и системами, которые позволяют нам гибко и своевременно мобилизовывать наши коллективные ресурсы для разработок ї новых продуктов.
- Мы создали унифицированный и более организованный процесс планирования разработки лекарственных препаратов, принятия решений и операционных процессов во всех подразделениях.
- Мы применяем на всех уровнях компании и во взаимоотношениях между всеми ее научно-исследовательскими подразделениями инновационные, основанные на новых технологиях, методы поддержания эффективности нашей работы и управленческих процессов.
- Мы разработали и внедрили единую архитектуру, информационных технологий во всех подразделениях компании по всему миру.
Компания по производству потребительских товаров, чьи «Доводы в пользу начала действий» мы рассматривали выше, также сформулировала свою концепцию конечного состояния организации после проведенных в ней изменений.
Концепция изменений
Компания по производству потребительских товаров
- Деятельность, приближенная к рынку, придает новое дыхание всему процессу разработки продукта. Мы разрабатываем планы, принимаем решения, производим продукты и запускаем программы развития продукта тогда, когда это необходимо рынку. Наши работники получают своего рода моральное вознаграждение, когда видят в магазинах товары, над которыми они трудились недели и месяцы, а не годы тому назад.
- Наше видение рынка обострено, потому что наши полностью интегрированные программы развития продукта начинаются не позже чем за год до появления его на рынке. Нашими действиями управляют требования рынка, и мы , измеряем наш успех результатами розничной торговли: объемом розничных продаж, их прибыльностью, сервисом и оптимальностью способов осуществления розничных торговых операций.
- Команды, состоящие из сотрудников разных отделений компании и работающие согласованно, упорядочивают процесс планирования развития продукта. Приоритеты деятельности отделений совместимы, так как мы фокусируем все наши усилия на программах, которые ориентированы на конечную цель. Мы устанавливаем ясные цели, а исследования рынка обеспечивают нас немедленной обратной связью, информируя о том, насколько хорошо наши действия согласуются с достижением этих целей.
- Новизна предлагаемых нами товаров и соответствующий им характер сбытовых операций дают нашим розничным торговцам конкурентное преимущество. Наши торговцы на местах и бухгалтерский персонал полностью обучены навыкам внедрения новых методов и реализации стратегий, поддерживающих наши программы, и потому они "могут осуществлять продажи клиентам товаров с энтузиазмом и абсолютным знанием своего дела.
- Наши розничные торговцы могут убедиться, что наши программы развития продуктов нацелены вдаль, агрессивны и соответствуют их интересам. Они немедленно отмечают их влияние на объемы своих продаж и прибылей. Наши продукты поступают полностью подготовленными к использованию, вовремя и упакованными наиболее удобно для эффективной проверки и введения в действие. Те, кто отвечает за сбыт этих продуктов, обладают всеми необходимыми навыками и подготовкой. Взаимодействие между нами и нашими розничными торговцами является настолько тесным, что мы работаем в соответствии с едиными целями и измеряем успехи одними и теми же показателями.
Мы отмечали ранее, что подготовка и распространение «Доводов в пользу начала действий» и «Концепции изменений» есть первый этап реинжиниринга. Персональная ответственность за то, чтобы четко сформулировать и донести до подчиненных ключевые послания лежит на руководителе организации. Только человек, обладающий статусом и влиянием первого лица компании, может правильно «подать» и сообщить важнейшие аргументы в пользу реинжиниринга.
Первую аудиторию указанных посланий руководителя составляет команда высших управляющих компании — равные ему по положению лица или непосредственно подчиненные. Поскольку в этих документах заявляется о необходимости коренных изменений в организации, которую менеджеры возглавляют, им не так-то легко их выслушать. Только первое лицо компании имеет достаточные полномочия и власть, чтобы делать подобные заявления. Внешний агент — консультант» может на данной стадии помочь руководителю, и, поскольку этот агент не имеет предубеждений или имущественных интересов в компании, он может считаться объективной третьей стороной. Сообщение высшим управляющим о том, что механизм функционирования их компании «сломан», представляет собой нелегкое дело, так как эти управляющие играли существенную роль в создании той компании, какой она является в настоящий момент. Поэтому при сообщении доводов в пользу начала действий и концепции изменений необходимы особая дипломатичность и определенная степень доверия между выступающим и аудиторией.
После того, как высшие управляющие выслушали эти послания, они доводят их содержание до сведения остальных членов организации. «Доводы в пользу начала действий» и «Концепция изменений» — это первые залпы непрерывного коммуникационного артналета, предназначенного для вербовки всей организации в реинжиниринговый крестовый поход.
Виктор, victor@omixgroup.com
Не плохо, но мало.
| | Якщо Ви бажаєте подискутувати із конкретним читачем, то це можливо робити безпосередньо в нашому форумі. |
|
|
