Реинжиниринг: факторы успеха

Статья опубликована на сайте
исследовательско-издательской компании ProSci.

На русском языке статья опубликована в
интернет-еженедельнике Consulting.ru.

Содержание:

• «Если бы я делал это снова, я бы…»
• Содействие со стороны руководства клиента
• Координация стратегии
• План действий
• Проверенная методология
• Управление переменами
• Принятие изменений
• Состав рабочей группы

Более половины первых проектов по реинжинирингу бизнес-процессов не были завершены или не достигли желаемой цели. Факторы успеха реинжиниринга, о которых мы будем говорить, выявлены в результате сравнительного тестирования более чем 150 компаний в течение 24 месяцев. В основном это выводы из уроков, полученных в ходе осуществления проектов. Члены групп по реинжинирингу и консультанты, которым удалось добиться успеха, часто замечают: «Если бы я делал это снова, я бы…» Проанализировав их обобщения, можно сказать, что для удачного завершения проекта необходимо:

• содействие со стороны руководства компании (постоянное и полномасштабное участие в работе);
• координация стратегии (со стратегическими целями компании);
• план действий (поставить задачи, выполнение которых можно контролировать);
• проверенная методология (включающая в себя механизм прогнозирования);
• эффективное управление изменениями (вопросы трансформации корпоративной культуры);
• принятие изменений (сознательное сотрудничество и система отчетности);
• оптимальный состав рабочей группы (численность и необходимые квалификации).

Серьезные изменения бизнес-процессов, как правило, затрагивают процессы, технологии, функции штатных единиц и организацию рабочих мест. Существенная реструктуризация хотя бы одной из названных областей требует ресурсов, финансирования и адекватного управления. Одновременные реформы являются исключительно сложной задачей. Если руководство компании не оказывает постоянной и полномасштабной поддержки, то, скорее всего, проекту будет не хватать одного из этих трех элементов (финансирования, ресурсов или качественного управления), а это значительно уменьшит шансы на успех.

Консультанты и менеджеры по реинжинирингу уделяют много внимания содействию руководства, в основном, потому, что существующие модели реструктурирования бизнес-процессов предполагают задействование подразделений и консультантов компании-клиента, а они зачастую не приветствуют грядущих изменений. Без поддержки руководства усилия по внедрению новых систем могут вызвать сопротивление и оказаться неэффективными.

Поддержка руководства крупной организации важна еще по одной причине. Если «линейное» руководство и «кадровое» («staff») руководство не сотрудничают друг с другом и вас поддерживает только «кадровое» руководство, значит, вы плохо подготовлены к проведению реинжиниринга (под «линейным» руководством подразумеваются руководители производства, несущие ответственность за конечный результат: прибыль, работу с клиентами и т.д.). Проекты, нацеленные на серьезные изменения в организации, редко бывают успешными без активной поддержки руководства предприятия.

Цели проекта по реинжинирингу надо координировать с принципиальными задачами, стоящими перед компанией, и генеральной стратегией организации. Эта связь должна прослеживаться по всей вертикали, так чтобы каждый мог сопоставить ваши действия в процессе реинжиниринга с основными задачами компании. Вы должны будете продемонстрировать эту связь с точки зрения финансовых результатов, работы с клиентами, значимости сотрудников компании и концепции организации.

Реинжиниринговый проект, не скоординированный со стратегией компании, может понизить производственные показатели. Нередко предприятие вкладывает значительные средства в область деятельности, которая не входит в сферу его основной компетенции, а затем передает эту область в ведение сторонней организации. Такие действия представляют собой бесполезную трату средств и оттягивают ресурсы от других стратегически важных проектов.

При отсутствии координации со стратегией компании, ваши основные заказчики и спонсоры могут оказаться не в состоянии предоставить вам поддержку в необходимом объеме средств и ресурсов. Особенно если у компании есть другие проекты, более важные для будущего организации и в большей степени привязанные к стратегии фирмы.

Свой план действий вы должны суметь изложить на одной странице или еще короче. Вообще, чем короче, тем лучше. Если вам требуется больше места, вы либо не понимаете свою задачу, либо не понимаете потребности ваших клиентов.

Возможно, первый вариант плана займет 100 страниц текста плюс 50 слайдов с графиками для презентации. После двадцатой попытки вы поймете, что можете описать рекомендации по изменениям за две минуты, в трех или четырех абзацах. Отдайте предпочтение короткой версии.

Почему это так важно? Прежде всего, ваш проект не является центром Вселенной. У всех есть и более важные дела. Во-вторых, вам придется еще не раз обращаться к этому плану в ходе разработки и осуществления проекта — чем он проще и короче, тем более понятными и конкретными будут ваши задачи.

Затроньте несколько важных вопросов. Опишите текущее состояние дел, как оно сказывается на клиентах, работниках и финансовых результатах компании. Укажите причины проблем. Разъясните, что вы собираетесь с ними делать (концепция и план) и поставьте несколько конкретных задач. Ориентируйтесь на нужды клиентов компании. Привяжите свой план к четким, соизмеримым целям, касающимся работы с клиентами, работников компании, ее финансовых результатов и стратегии. Укажите, сколько вам нужно времени и средств и когда вы рассчитываете их окупить. Не стоит «заливаться соловьем». Сколько бы вы ни говорили, у вас все равно будут и противники и сторонники, так что можно и покороче.

План необходимых изменений будет определять контуры вашего проекта. Он должен представлять собой реалистично составленный документ, на основании которого можно оценить результаты работы группы реинжиниринга. Окупаемость серьезных изменений и их влияние на клиентскую базу трудно измерить, и их еще труднее добиться. Без тщательно составленного бизнес-плана и то и другое маловероятно.

Выбор методологии реинжиниринга очень важен. Реинжиниринг «на авось» — слишком рискованное предприятие, если учесть объем финансирования и последствия для процессов и людей.

Участники вашей команды должны не просто понимать, что такое реинжиниринг, они должны знать, что с этим делать. Иными словами, следует избрать подход, который будет соответствовать требованиям вашего проекта и будет понят и поддержан всей вашей рабочей группой.

Часто сопротивление осуществлению проекта со стороны тех, кто должен от него больше всего выиграть, не воспринимают как что-то важное. Недооценивается воздействие основных процессов и структурных изменений на корпоративную культуру, а в результате не реализуется полностью потенциал проводимых реформ.

Изменения не происходят в одночасье, несмотря на наши многочисленные попытки собрать всех вместе и все поменять. Управление изменениями означает управление изменениями как процессом, когда должное внимание уделяется тому обстоятельству, что все мы люди, а не программируемые роботы. Большое значение имеет здесь руководство с использованием открытого, честного и частого обмена информацией.

Если сотрудники оказывают сопротивление, задают вопросы и опасаются перемен, это нормально. Меняется не компания. Меняются люди, медленно и по одному. Чем лучше организовано управление переменами, тем менее болезненно произойдет переход от старого к новому, меньше отрицательного влияния будет оказано на производительность труда в процессе изменений.

Многие группы по реинжинирингу создаются в качестве «ударного кулака»: руководство компании реагирует на кризис в подразделениях привлечением внешних консультантов или направлением на этот участок внутренних. Речь при этом идет о спасательных работах. К сожалению, вероятность того, что сторонние специалисты смогут что-то существенно изменить в организации, невелика. У внутренних консультантов шансов лишь немногим больше.

Конечно, это не означает, что внутренние и внешние консультанты совершенно бесполезны. Это означает лишь, что рамки проекта и подотчетность участников следует четко определить. Линейное руководство должен осуществлять менеджмент линейного подразделения: производственного цеха, отдела по работе с клиентами, отдела снабжения, отдела сбыта и т.д.

Здесь возникает дилемма. Как правило, те, кто ближе к проблеме, даже не видят ее. Они вряд ли в состоянии что-либо радикально изменить. Скажем больше, они-то и послужили причиной того, что возникла необходимость решать эту проблему. Они не могут быть объективными, они не видят задач, лежащих вне их подразделения, не обладают техническими знаниями и средствами, необходимыми для реструктуризации.

С другой стороны, они знают существующие процессы, их недостатки, обладают опытом работы «на переднем крае». Они из реальной жизни. С ними имеют дело клиенты, а не с вашими консультантами и персоналом.

Когда речь заходит о существенной реструктуризации бизнеса, линейное подразделение не может вылечить себя само. В то же время внутренние и внешние консультанты не несут долгосрочной ответственности за найденное решение и не преуспеют во внедрении его в линейном подразделении.

Соответственно, для успешного исхода дела работники линейного подразделения должны осознать, что им нужна помощь, признать правильность предложенного решения проблемы и необходимость его внедрения. В то же время, нельзя обойтись без экспертных знаний и объективности сторонней организации.

Состав группы по реинжинирингу должен быть смешанным, например:

• те, кто совсем не знает процесса;
• те, кто знает процесс как свои пять пальцев;
• представители клиентов компании, если есть такая возможность;
• представители организаций, на которых скажутся последствия изменений;
• один или два технически гуру;
• ваши самые лучшие, самые умные, самые преданные сотрудники;
• специалисты, не работающие в вашей компании.