На своем производстве вы уже модернизировали процессы и сократили лишние траты. Однако теперь вам предстоит решить еще более трудную задачу — рационализировать бизнес-процессы, которые зависят от других компаний.

За последние 10 лет вы потратили столько усилий на увеличение производительности труда, что теперь, вероятно, гордитесь эффективностью работы вашей компании. И это действительно так. Ведь вы отладили все процессы, сократили накладные расходы и лишние должности. Улучшили качество продуктов и сервисов, избавили вашу организацию от ошибок и разобщенности. Вы уничтожили барьеры между разными подразделениями, создав условия для совместной работы и обмена информацией. Одним словом, вы создали по-настоящему эффективную компанию.

Однако, знаете ли вы, что находитесь в самом начале пути?

У многих компаний, которые действительно проделали огромную работу по рационализации внутренних операций, отношения с другими компаниями по-прежнему оставляют желать лучшего. Вспомните о вашем отделе снабжения. Его функция, в принципе, зеркально отражает процесс выполнения заказа поставщиком: у них много общих задач, и оперируют они одной и той же необходимой для работы информацией. К примеру, когда агент по закупкам заполняет форму заказа, он, по существу, выполняет ту же работу, которую потом будет делать клерк компании-поставщика, принимающий заказы. Однако маловероятно, что оба эти процесса скоординированы. Даже если вы и ваши поставщики обмениваетесь данными в электронном виде, это еще не означает, что работа не проводится каждой компанией изолированно, дублируя друг друга по причине разного подхода к делу в каждой компании.

Из-за того, что интерактивные процессы не скоординированы, обычно дублируется огромное количество функций. Одна и та же информация повторно вводится в разные компьютерные системы, одни и те же формы заполняются и пересылаются по кругу несколько раз, одни и те же чеки и подтверждения оплаты высылаются снова и снова. При обмене функциями либо информацией между компаниями постоянно возникают противоречия, ошибки и разночтения, ведущие к постоянным потерям времени. Множество работников обычно занимаются только решением проблем взаимодействия между компаниями. Хотя вся эта неэффективность может быть скрыта от глаз вашей бухгалтерии, которая отслеживает только то, что происходит в стенах вашей организации, расходы на решение этих проблем действительно велики. Стоит признать, что сегодня эффективность заканчивается на границе компании.

Рационализация процессов взаимодействия с другими компаниями — это следующий стратегический шаг в сокращении стоимости, увеличении качества услуг и ускорении рабочих процессов. В следующем десятилетии именно в этой области будет идти основная борьба за производительность труда. Победителями из нее выйдут те компании, которые найдут новый подход к бизнесу, смогут тесно работать с партнерами над созданием и управлением процессами, выходящими за традиционные рамки корпораций. Они будут первыми, кто решится на новый прыжок от эффективности к суперэффективности.

Разрушение стен

В качестве примера колоссальных издержек из-за нескоординированного взаимодействия между компаниями возьмем химическую компанию Geon, находящуюся в штате Огайо. Компания Geon образовалась из BF Goodrich в 1993 году. Благодаря собственному росту, ряду удачных приобретений и совместных предприятий компания Geon стала крупнейшим производителем в мире поливиниловых соединений (PVC). В 1999 году ее доходы достигли 1,3 млрд. долл. (Позднее компания Geon объединилась с химической компанией M.A. Hanna, образовав PolyOne.)

В 1990-е годы Geon по сути была вертикально интегрированной компанией. Она покупала хлор и этилен и перерабатывала их в сырье для PVC, так называемый винилхлорид мономер (VCM). Потом VCM трансформировался в смолы и потом перерабатывался в сложные пластики, использующиеся в таких продуктах, как корпуса компьютеров или бытовые приборы. В середине 1990-х годов Geon, как и многие индустриальные компании, направила свои усилия на разрушение преград между подразделениями, стремясь сократить расходы и создать большую стоимость для клиентов. Компания осуществила ныне широко известную программу — интеграцию, упрощение основных бизнес-процессов и внедрение системы ERP. Благодаря этой системе информация и транзакции между разными подразделениями компании стали проходить быстрее, а сама компания, соответственно, извлекала из этого выгоду. В результате стремительно вырос процент вовремя выполненных заказов, почти исчезли жалобы клиентов, пропала необходимость переплачивать за доставку грузов из-за срыва сроков, резко сократился уровень запасов на складах и выросла общая производительность. Расходы Geon сократились на десятки миллионов долларов, а ее оборотные средства стали составлять менее 14% продаж (по сравнению с первоначальными 16%).

В 1999 году компания решила предпринять стратегический шаг: дело было в том, что ее объемов продаж было недостаточно для того, чтобы производить VCM и смолы по конкурентоспособной цене, поэтому компания решила целиком сфокусироваться на сложных пластиках. Производство сложных пластиков было гораздо более прибыльным, меньше зависело от конъюнктуры рынка и больше полагалось на современную инженерию. Благодаря отказу от производства сырья компания могла получить конкурентное преимущество и расширить свои границы. Реализуя эту стратегию, Geon передала свое производство VCM и смол компании OxyVinyls (совместному предприятию с Occidental Chemicals), которая и стала ее основным поставщиком сырья.

Хотя на бумаге действия Geon были стратегически дальновидными, на самом деле они оказались пагубными. В реальности компания Geon возвела высокую стену между двумя компаниями, причем сразу после того, как разрушила небольшую стену внутри собственной компании.

Буквально недавно компания интегрировала производство VCM и смол со сложными пластиками, а теперь эти производства были снова раздроблены на куски, на этот раз по причине принадлежности разным компаниям. Результаты были слишком предсказуемы: поскольку работа больше не координировалась единым центром, а информация не распространялась между компаниями, то накладные расходы и дублирование функций снова зацвели пышным цветом. Пришлось нанять новых диспетчеров, планировщиков и команду клерков, чтобы управлять взаимодействием между Geon и OxyVinyls. Поскольку все данные дважды вводились в разные системы, уровень ошибок в заказах вырос до 8% (из-за неправильных номеров заказов, ошибок в артикулах, ценах и пр.). Также выросло время необходимое для выполнения заказов, так как общение стало более формальным, а взаимодействие более сложным.

Поскольку Geon и OxyVinyls стали менее осведомленными о таких вещах, как состояние складов друг друга, текущие поставки, уровень потребностей и пр., их бизнес-процессы стали более хаотичными, сопровождались вынужденными остановками либо отсрочками из-за внезапных переключений на другие запросы. В результате возможности перспективного планирования в компании Geon сократились с 7 до 3 недель. Запасы сырья на складах увеличились на 15%, оборотные средства компании увеличились на 12%, а время исполнения заказов утроилось. Компания Geon не только потеряла выгоды от предыдущего интегрирования процессов, но даже оказалась в худшей ситуации, чем была до начала разрушения барьеров.

Проблемы Geon могут показаться ужасными, но на самом деле они не страшнее многих, с которыми сталкивается большинство компаний. Основная разница в том, что Geon сумела разрешить их. Руководство компании заметило, что стремительно падающая производительность является результатом разобщенности компаний. Вместо того, чтобы проигнорировать неэффективность либо свалить ее на неминуемые последствия работы с внешними партнерами, руководство Geon предприняло активные действия. Менеджеры проработали вместе с компанией OxyVinyls программу тесной связи процессов обоих компаний и создали компьютерную систему, которая обеспечивает эту связь.

Эта система позволила интегрировать процессы прогнозирования обеих компаний. Теперь, как только Geon получает информацию от клиентов и прогнозирует спрос на сложные пластики, этот прогноз передается по интернету в OxyVinyls, который учитывает его при планировании производства смол и мономеров. Теперь также тесно связаны процессы заказа и исполнения. В течение 24 часов после получения заказа от одного из клиентов Geon просчитывает количества сырья, которые ему потребуется от OxyVinyls, и напрямую автоматически отсылает заказ в компьютерную систему исполнения заказов OxyVinyls. В свою очередь, из системы OxyVinyls в Geon автоматически переправляются подтверждения заказов, предупреждения об отправке сырья и счета.

В результате значительно изменились работа и поведение сотрудников, вовлеченных в интеграцию процессов. К примеру, плановики одной компании больше не теряют время на поиски информации о том, что происходит в другой компании. Взамен они могут сфокусироваться на решении проблем разумным способом, выгодным для обоих предприятий. Когда на рынке недостаточно предложения сырья, плановики из Geon и OxyVinyls совместно работают над перепланированием производства и поставок, думая об использовании обеих фабрик наиболее эффективным способом. Сотрудники Geon также в курсе того, что небольшие заказы увеличивают расходы OxyVinyls на доставку, и ищут возможность объединить несколько своих заказов в один. Ведь если издержки OxyVinyls сокращаются, то и цены на сырье уменьшаются.

Также изменился способ измерения коэффициента полезного действия сотрудников. Раньше агенты по снабжению в Geon премировались в основном за то, насколько низкие цены они выторговали при поставке материалов. Несмотря на то, что доступность материалов является критически важной для производительности завода, этот фактор не учитывался в определении суммы премии агентов, поскольку те не могли контролировать поставки. Теперь, когда агенты имеют точную информацию о производстве OxyVinyls и графике поставок, они отчитываются и за доступность материалов, и за цену, по которой они их купили.

Недавно Geon сделал еще один шаг вперед, интегрировав процессы планирования производства с потребностями постоянных клиентов. Компания разместила датчики на товарных складах своих крупнейших покупателей и благодаря их показаниям теперь всегда знает, сколько продуктов клиент имеет на складе. Когда запасы уменьшаются до согласованного уровня, Geon автоматически пополняет их, минуя многие традиционные процедуры: инвентаризация, сопоставление, заказ и пр.

Благодаря усилиям компании Geon процессы трех разных компаний были интегрированы в единую цепь: процесс снабжения покупателя, процесс исполнения заказа Geon и его снабжения и процесс исполнения заказа OxyVinyls. Все они теперь управляются как единый процесс, безотносительно корпоративных границ и с гораздо меньшими «трением», затратами и ошибками. Прибыль, естественно, выросла. 8%-ный уровень ошибок при размещении заказов сократился до нуля, цикл выполнения заказа вернулся к прежней длине, то есть уменьшился втрое, а запасы на складах сократились на 15%. Также сократились расходы на зарплату, поскольку были ликвидированы бесполезные должности. И самое важное — то, что многие сотрудники были переведены на должности, где они служат клиентам, а не тратят время на исправление ошибок. Таким образом, компания Geon реализовала свою стратегию и сфокусировалась на высокоприбыльной деятельности.

Интеграция цепи снабжения

Существует искушение воспринимать пример компании Geon как простую иллюстрацию возможностей интернета по установлению связи между разобщенными информационными системами. Но при этом теряется более важный аспект: на самом деле, различные процессы в различных компаниях были объединены и теперь работают как один. Конечно, новые технологии могут служить в качестве клея, но главное новаторство заключается в изменении образа мысли и способа работы людей. Теперь Geon и его партнеры не считают, что деловые процессы заканчиваются в рамках одной компании, а управляют ими как единой цепью работ, выполняемых разными организациями.

Хотя концепция интеграции цепи снабжения существовала уже давно, на практике это мало кому удавалось. В большинстве случаев потому, что компании видели в этом просто технологическую проблему, хотя на самом деле — это проблема управления. Когда вы согласитесь с этой точкой зрения, вы поймете, как сократить издержки и потери в текущих операциях. Но вы не только сэкономите на этом — вы также откроете для себя новый и лучший способ работы. Вы начнете свою работу за рамками корпорации. Если ваша компания, к примеру, оказалась более способной к выполнению некоей работы, которую традиционно делала моя компания, ее следует делать вам — даже если эта работа, по идее, входила в мои обязанности. Временно увеличившиеся расходы будут впоследствии возмещены — в результате улучшения процесса в целом и, как следствие, роста прибыли, которую разделят обе компании.

Такой подход теперь использует компания IBM, чтобы управлять заказами своих клиентов. По оценкам IBM, в 1998 году на управление каждым заказом в среднем тратилось около 233 долл., большая часть этой суммы шла на менеджмент — принятие заказа, проверка правильности цены, ответы на вопросы клиента о состоянии платежей и пр. В основном накладные расходы возникали из-за барьера, который отделял IBM от его клиентов. Компания долго считала необходимым, чтобы именно сотрудники IBM (как правило, торговые агенты) улаживали все вопросы с клиентами. Отменив это требование, компания IBM смогла интегрировать процесс выполнения заказа с процессом закупки и перепланировать процесс так, чтобы все работало более гибко и эффективно.

Теперь клиенты сами могут делать большую часть работы, которую раньше для них делала компания IBM, причем с большим удобством для клиента и меньшими расходами.

Благодаря новому процессу клиенты могут самостоятельно вводить заказы в компьютерную систему IBM и легко проверять их статус. Со своей стороны компания IBM получила сокращение расходов, а для клиентов выгода состоит в том, что работа теперь выполняется без ошибок, в выбранное ими время и они избавлены от бюрократического общения с агентами IBM. Также существуют и другие выгоды. Самая важная часть клиентов IBM — активные посредники (VAR) — в результате смогли сократить свои складские запасы более чем на 30%. Так как VARs теперь могут быстрее размещать заказы и точно знать сроки их выполнения, им не нужно держать в запасе так много компьютеров. Это делает их более удовлетворенными, а значит, и более лояльными. В результате также сокращаются расходы на логистику и смягчается риск, от которого бы пострадала компания IBM в случае внезапного скачка спроса.

В то же время IBM теперь помогает клиентам заполнять формы заказов, облегчая их выбор. Крупные корпорации, основные клиенты IBM, обычно требуют у своих сотрудников заказывать стандартные конфигурации, как у всех. Но на практике многие люди ошибаются в спецификации или делают другие ошибки в заказе. Обычно уровень ошибок в компьютерных заказах от корпоративных клиентов превышает 50%. В результате, выполненные заказы не соответствовали требованиям корпораций (если при проверке не отсеивались неправильные заказы), и компания IBM была вынуждена компенсировать отказы. Теперь у IBM есть полный контроль за поступающими заказами и возможность их сопоставления. Корпоративные клиенты обеспечивают IBM полным описанием утвержденной конфигурации. В дальнейшем система заказов IBM ограничивает сотрудников данной корпорации возможностью заказывать только эту конфигурацию. И IBM, и корпоративные клиенты получают выгоду, поскольку тратят меньше времени на исправление ошибок в заказах.

Упрощение цепи снабжения

Другая компьютерная компания Hewlett-Packard предприняла более агрессивный подход в реструктуризации взаимодействия между компаниями. Она изменила свою цепь снабжения компьютерных мониторов. Типичный покупатель монитора Hewlett-Packard, вероятно, не представляет себе, насколько много компаний вовлечены в его производство. Как и большинство производителей ПК, Hewlett-Packard использует аутсорсинг для производства мониторов, в частности таких контрактных производителей, как Solectron и Celestica. Контрактный производитель покупает корпус для монитора у штамповщика, который в свою очередь приобретает материалы у производителя пластиковых соединений (такого, как Geon), который в свою очередь покупает сырье у производителей смол. Эта цепочка поставок очень проста в описании, но при этом до последнего времени она была практически неуправляемой.

Что касается поставщиков на одном конце цепочки, то обычно они не имеют никакого представления о том, сколько мониторов потребуется Hewlett-Packard. Зачастую они даже не представляют, что компьютеры Hewlett-Packard являются конечной целью для их смол или пластиков. Поэтому каждый из поставщиков вынужден хранить огромные запасы на случай того, что заказ Hewlett-Packard дойдет до конца цепи. И зачастую запас, который у них хранится, оказывается совсем не тем, что нужно HP в данный момент. В таком случае Hewlett-Packard оказывается не способен выполнить заказ клиента и вынужден отправить его к другому производителю. Раздоры между поставщиками также могут привести к неожиданным задержкам и сорвать сроки поставки мониторов в Hewlett-Packard. Все это приводит к потере доходов для всех в цепи снабжения.

Другой текущей проблемой были перемены в спецификациях заказов. Теоретически, когда Hewlett-Packard разместил заказы, его поставщики уже готовы к их выполнению. Но на практике в компьютерном бизнесе ничто не стоит долго на одном месте. В среднем заказ на партию компьютерных мониторов меняется 4 раза до того, как он полностью выполнен, обычно из-за смены запросов рынка. Количество, дата поставки или цвет — это только несколько параметров, которые могут измениться.

Еще более усложняет задачу неравенство участников этой цепи. Hewlett-Packard и поставщики смол являются гигантскими компаниями, контрактные производители мониторов тоже довольно значительные организации. Но большинство штамповщиков являются относительно мелкими фабриками, так же как и большинство производителей сложных пластиков. Поэтому заказы Hewlett-Packard на корпуса мониторов обычно делились между многими производителями пластиков, каждый из которых покупал смолы в относительно небольших объемах и, соответственно, по более высоким ценам. Таким образом, контроль Hewlett-Packard уменьшался с каждым шагом далее по цепи, поскольку все производители были сильно удалены от конечного потребителя.

Из-за того, что между Hewlett-Packard и поставщиками смол и пластиков существовал такой информационный барьер, HP не мог отслеживать ни качество, ни условия поставки, ни цены и условия контрактов, а также ничего не знал об их намерениях улучшить продукты и процессы.

Множество людей, рассеянных по разным компаниям и полагающихся на разобщенную информацию, были вынуждены связывать все эти громоздкие процессы вместе. В 1999 году HP осознал эту проблему и решил интегрировать всю цепь снабжения и самому координировать объединенный процесс. Компания взяла на себя ответственность за весь процесс, стала проверять, как все участники согласовывают свои действия, делятся информацией, обеспечивают низкие цены и высокий уровень доступности материалов внутри цепи.

Для обмена информацией между всеми участниками HP установил компьютерную систему, ставшую центром интегрированного процесса. Внутри интранета HP публикует прогнозы заказов для своих партнеров, чтобы те использовали информацию в своем прогнозировании. Партнеры публикуют свои планы и расписания, используют систему для связи со своими поставщиками и клиентами, обмениваются электронными заказами, подтверждениями и счетами. Служба снабжения HP управляет всем процессом в целом, занимается мониторингом деятельности поставщиков, помогает разрешить споры о платежах, поддерживает баланс спроса и предложения. Агенты по закупке, раньше сконцентрированные только на условиях поставки, теперь понимают, насколько расширились их задачи.

Интегрированный процесс действительно повысил эффективность всей сети снабжения. Сегодня любые изменения в заказах HP распространяются по цепи моментально, позволяя всем быстро реагировать. И если возникают какие-либо непреодолимые проблемы, ставящие под сомнение выполнение заказов HP, компания узнает об этом заранее и может скорректировать планы. Поскольку она координирует весь процесс, HP может заказывать необходимое количество смол напрямую от производителя сырья. HP обеспечивает производителя смол совокупным заказом и получает в ответ единственный счет с более низкой контрактной ценой. Производителям сырья также выгодны новые отношения, так как проще и безопаснее иметь дело с одним крупным клиентом, чем с множеством мелких.

Рационализация цепи снабжения выгодна, безусловно, всем участникам, но, вероятно, большую часть прибыли получает HP. После интеграции цена смол для HP сократилась на 5%, количество людей, которые требовались для управления цепью снабжения, сократилось наполовину, а время выполнения заказа уменьшилось на 25%. По оценкам HP, благодаря интеграции продажи мониторов увеличились на 2%. Этот процент составляют продажи, которые компания раньше теряла, поскольку не могла поставить нужный продукт в нужное время. Теперь HP никогда не отказывается обслуживать клиентов.

От координации к сотрудничеству

Описанные выше примеры относятся к управлению цепью поставки. В этом нет ничего удивительного. Проблемы цепей поставки наиболее тягостны и убыточны для компаний, и разрешение их гарантирует немедленную и большую прибыль. Так что понятно, почему компании вначале фокусируются на рационализации интерактивных процессов в цепи поставок. Но в других областях тоже появились отличные возможности. Следующей большой волной станет интеграция процессов разработки продуктов. Компания, поставщики и даже клиенты будут делиться информацией, чтобы ускорить процесс создания продукта и увеличить шансы его успеха на рынке. Поставщики, к примеру, начнут разрабатывать компоненты до того, как готов дизайн всего продукта в целом. И они заранее смогут просчитать, будет ли возможно производить компоненты по договоренной цене и в условленные сроки. Клиенты, со своей стороны, смогут оценить соответствие продукта их потребностям в процессе развития. На самом деле, такой тип совместной разработки продуктов станет мультиорганизационным аналогом одновременного инжиниринга, который за последние 15 лет сильно изменил внутрикорпоративный процесс разработки продукта.

Мы вскоре увидим примеры процесса сотрудничества абсолютно нового типа, которые обещают изменить образ того, как мы думаем и даже говорим о бизнесе. Сейчас традиционный словарь корпоративных отношений довольно скуп: если вы мне что-то продаете, то я ваш клиент, а вы мой поставщик. Если другая компания пытается мне продать ту же вещь, то она ваш конкурент. Вот и все. Ну а что если и я, и вы пытаемся купить один и тот же продукт или услугу у одного поставщика? В прошлом вряд ли кто-либо из нас мог узнать, что между нами существует связь, и даже если бы это произошло, информация не имела бы для нас никакой ценности. Соответственно, у нас не было терминов для описания этих отношений. А если я и вы продаем разные продукты, но одному клиенту? Мы ведь не конкуренты, но тогда кто? В прошлом нас это не интересовало. Теперь нам следует подумать об этом.

Рассмотрим недавний опыт General Mills, гигантского производителя упакованных продуктов, которому принадлежат брэнды Cheerios и Yoplait. На протяжении долгого времени заниматься упакованными продуктами становилось все менее выгодно, маржа сокращалась, дистрибьюторские каналы консолидировались, и потребители становились все более разборчивыми. В 1990-х компания General Mills решила переделать традиционную цепь снабжения. Благодаря выросшей эффективности закупок, производительности труда на производстве и эффективности дистрибьюторской сети стоимость продуктов General Mills сократилась на целых 10%. Но с наступлением нового десятилетия руководители компании поняли, что им пора двигаться за пределы линейной цепи снабжения и искать новые возможности, сокращающие стоимость. Среди предложенных идей был радикально новый подход к дистрибуции скоропортящихся продуктов (таких, как йогурты Yoplait).

С точки зрения бизнеса скоропортящиеся и сухие продукты имеют очень разные характеристики. 7 главных производителей сухих продуктов отвечают почти за 40% продаж продуктов этой категории в супермаркетах. Каждый из производителей имеет достаточный объем продаж, чтобы эффективно оперировать своей дистрибьюторской сетью, включая склады и транспорт. Однако в секторе скоропортящихся продуктов 7 главных производителей отвечают менее чем за 15% продаж этой категории в супермаркетах, и объем продаж у каждого недостаточен, чтобы построить высокоэффективную дистрибьюторскую сеть. Тем не менее, каждая компания содержит сеть, и, конечно же, каждая страдает от низкой продуктивности.

К примеру, когда холодильная фура, нагруженная Yoplait, покидает склад General Mills и направляется к местному супермаркету, она зачастую загружена не полностью. Довольно часто она везет заказы сразу для нескольких супермаркетов. Если фура задерживается из-за трафика или сталкивается с неразберихой в одном из супермаркетов, она может и не успеть в последний супермаркет в этот день. Если этот супермаркет как раз проводил специальную рекламную акцию продуктов Yoplait, то покупатели, вероятно, будут недовольны, а General Mills будет иметь дело с обманутым супермакетом и с потерями продаж.

Компания General Mills решила, что может решить проблему, интегрировав свой дистрибьюторский процесс с другими компаниями. Компания нашла отличного партнера Land O’Lakes — крупного производителя масла и маргарина. Продукты этой компании не конкурировали с продуктами General Mills, но у них были такие же требования к складам, транспорту и те же потребители. Обе компании согласились объединить свои дистрибьюторские сети в целях высокой эффективности. Теперь йогурты General Mills и масло Land O’Lakes едут в супермаркеты в одних и тех же грузовиках. Когда Land O’Lakes получает заказ, она посылает товары на склад в General Mills, где они немедленно грузятся на фуры с йогуртами General Mills, отправленные к тем же заказчикам. Или, если клиент собирается забрать товар сам, заказы хранятся вместе в специальной секции складов General Mills.

Благодаря объединению фуры General Mills теперь более наполнены, чем раньше, и поскольку теперь они доставляют больше продуктов в каждый супермаркет, то делают меньше остановок и меньше задерживаются в пути. Соглашение было настолько удачным (в плане уменьшения издержек и удовлетворения клиентов), что теперь оба производителя планируют также интегрировать свои системы приема заказов и оплаты счетов. Они также совместно побуждают клиентов заказывать большее количество продуктов (обеих компаний), что ведет к еще большей экономии на транспорте.

General Mills и Land O’Lakes — неконкурирующие поставщики (я их называю сопоставщики), которые работают для одних и тех же клиентов и нашли выгодный способ работать вместе. Потенциал для таких отношений всегда существовал, но в прошлом это было сложно или даже невозможно осуществить. Потому что не существовало эффективных средств, чтобы быстро и довольно точно обмениваться информацией. Координация доставки обеих компаний по общей дистрибьюторской сети вручную вскоре бы стала настоящим кошмаром для логистиков. Но с приходом интернета и соответствующих компьютерных технологий такой тип деловых отношений внезапно стал реальным, открыв новый ряд возможностей для творческих компаний.

На самом деле, если разные компании используют схожие ресурсы, всегда возможно сократить расходы через объединение. К примеру, недавнее исследование группы производителей показало, что в районе Чикаго компании содержат в общем около 30 млн. квадратных футов складских помещений, но при этом используют только 82% пространства. Используя складские помещения совместно с партнером, эти компании могли бы сократить издержки и разделить доходы. Грузовой транспортный парк страдает от той же неэффективности. Так как заказчики планируют свои доставки независимо, им зачастую приходится платить водителям за обратный порожний перегон. В любой момент времени 20% американских грузовиков едут по дорогам пустыми, тем самым увеличивая расходы и заказчиков, и водителей. Некоторые компании уже начали объединять свои процессы логистики. Совместно планируя поставки и контракты с перевозочными компаниями, они экономят и свои деньги, и деньги перевозчиков.

Как это сделать

Компании, перепланировавшие свои внутренние процессы, знают, что для успеха нужен структурированный и строгий подход. То же самое верно и для рационализации интерактивных процессов, но в случае с объединением сети дистрибуции сложность еще более увеличивается. Как бы ни тяжело было заставить работать вместе различные отделы, заставить сотрудничать разные компании всегда гораздо сложнее. Я думаю, что правильная организация проекта включает 4 важных этапа: целеполагание, организация, перепланирование, осуществление.

Целеполагание

Во-первых, вы должны направить свой взгляд на правильную цель. Начните с определения интерактивных процессов, которые предлагают наибольше возможности для улучшения эффективности вашей деятельности в целом, будь то цепь снабжения, разработка продуктов, дистрибуция или другие процессы. Правильно будет выбрать процесс, в котором вы уже достигли пика внутренней эффективности. Имеет меньше смысла заниматься слиянием процессов, которые до сих пор не работают безупречно внутри вашей компании. Самым важным вашим решением будет выбор партнеров, с которыми вы собираетесь работать. Очевидно, что партнером должна стать компания, которая будет заинтересована в сотрудничестве по рационализации процессов, но этого недостаточно. Вы должны оценить техническую компетенцию другой компании и ее культурное соответствие совместному процессу перепланирования. Был ли у нее значительный опыт в изменении своих внутренних процессов? Следует убедиться в этом, так как объединение процесса между компаниями слишком рискованный случай, чтобы начинать учиться основам. Может ли компания быстро принимать решения? Если нет, то усилия никогда не принесут плодов. Может ли она сотрудничать? Если она сфокусирована на краткосрочных проектах, а не на долгосрочных, предпочитает точно следовать букве контрактов, нежели полагаться на доверие, ищет одностороннюю выгоду, нежели обоюдную, — все это гибельно для вашей инициативы.

Организация

Операционные и культурные последствия перепланировки настолько серьезны, что сильное руководство требуется с самого начала. Управляющий комитет, включающий руководителей из обеих компаний, должен быть собран в кратчайшие сроки. Его первой обязанностью должно быть определение правил объединения. Что именно каждая из сторон будет инвестировать в проект? Как будут поделены прибыли? Как будут разрешаться конфликты и споры? Сотрудничество в управлении процессами является незнакомой территорией для большинства организаций, и определение в самом начале основных правил поможет позже избежать серьезного недопонимания. Управляющий комитет также должен решить, какие именно параметры требуется улучшить (временные циклы, стоимость транзакций, количество запасов и т. п.), и установить специфические, количественно измеряемые цели.

Хотя управляющий комитет редко дает рекомендации по процессу перепланирования, он не занимается осуществлением его на практике. Это делает команда проекта. Команда проекта должна включать людей из обеих компаний, и ее главные члены должны быть экспертами в текущих процессах, людьми опытными в процессах перепланирования, специалистами в технологиях и менеджменте перемен. Слишком большая команда будет неповоротливой, а слишком маленькая не сможет справиться с задачей, поэтому оптимальное число — от 6 до 12 человек. Как правило, все члены должны быть заняты в проекте полный рабочий день. Скорость критически важна для этого процесса. Обычно частично занятые работники отвлекаются от своих обязанностей, и в результате все двигается медленно.

Перепланирование

В течение этапа перепланирования члены команды должны засучить рукава, разобрать существующие процессы и снова собрать их, чтобы достигнуть заданной цели. Вот основные принципы, которым должны следовать члены команды, чтобы осуществить план.

На первом месте стоит конечный клиент

Обе компании должны отодвинуть на второй план свои корыстные цели, чтобы служить одной высшей: отвечать требованиям клиента, для которого они работают. Партнеры должны помнить, что компания, которую они всегда воспринимали как клиента, теперь является для них просто сотрудником, который обслуживает конечного клиента.

Это может быть очевидным, но это легко упустить из виду. Убедитесь в том, что все члены команды видят всю картину целиком, иначе они могут начать заниматься процессом по частям и забыть о цели плана.

Уничтожение дублирующихся функций — один из лучших способов получить быструю выгоду от перепланировки интерактивных процессов. Получение быстрой выгоды критически важно для поддержания движущей силы.

Компания IBM создала компьютерный интерфейс для своих покупателей. HP покупает смолы от поставщиков других поставщиков. Быть самодостаточным глупо и противоречит идее сотрудничества. Делайте то, что вы делаете лучше всех, и позвольте другим поступать так же.

Когда каждый пользуется той же версией информации, что и другие участники процесса, проблемы согласования исчезают и средства могут использоваться точно и эффективно. Почти никому не знакома работа в рамках междисциплинарного процесса. Когда же участник команды пришел из другой компании, а не просто из другого отдела, непривычность работы значительно возрастает. Часто люди из одной компании не имеют даже поверхностного понятия об операциях и делах в другой компании. Поэтому члены команды должны уважать проблемы, с которыми сталкивается другая компания. Также они должны запомнить, что отныне представляют не интересы своей компании, а всего процесса в целом.

Исполнение

Когда весь процесс перепланирован, он должен быть воплощен на практике. Для успеха на этом этапе важны два принципа.

Первый: «Думай по-крупному, начни с малого, двигайся быстро». Попытаться воплотить радикально новые процессы за один шаг — это верный рецепт катастрофы. Пока не будут достигнуты реальные результаты, рабочие взаимоотношения между компаниями будут хрупкими, и чем больше потребуется времени для достижения результатов, тем больше вероятность запутаться. Следовательно, нужно все делать с оглядкой на время. Команда проекта должна помнить, что будущий процесс должен быть запущен в течение нескольких недель, а не месяцев, и поэтому она должна организовать исполнение плана так, чтобы добиться осязаемых результатов быстро.

Второй принцип — это «упорное информирование». Перепланировка не только меняет работу людей, она также меняет их способ мышления и отношения к другим компаниям. Открытость, предоставление информации, доверие должны сменить подозрительность, укрывание информации и явную враждебность. Без постоянного напоминания причин перепланирования, последующих выгод и перспектив для каждого работника, необходимое культурное изменение, вероятно, просто не произойдет.

Для каждой компании естественно нервничать при разрушении стен, которые отгораживают ее организацию от внешней среды. Поскольку это идет против традиционных представлений о корпоративной идентичности и стратегии. Но ведь большинство компаний лихорадит, даже когда они устраняют преграды между своими внутренними подразделениями. Некоторые даже откладывали это решение на потом, и, в результате, последнее десятилетие пытались догнать своих конкурентов. Рационализация процессов между компаниями — это не просто интересная идея, это новая граница эффективности. Сегодня это лучший способ получить преимущество над вашими конкурентами — или предотвратить их будущие попытки превзойти вас.

Четыре шага к суперэффективности

Рационализация деловых процессов между компаниями — это следующий большой шаг в сокращении расходов, увеличении качества продуктов и услуг и ускорении операций. Но прыжок к суперэффективности требует строгого, структурированного подхода. В этой таблице описана структура процесса.