Творческое «оружие»

Что мешает успеху компании?

Каждая компания стремится стать: 1) в стратегическом плане — настолько гибкой, насколько это необходимо для своевременного (и даже упреждающего) приспособления к динамичным изменениям условий рынка, а также настолько рациональной, насколько это необходимо для обеспечения превосходства над соперниками в острой конкурентной борьбе; 2) в инновационном плане — настолько способной к систематическому выведению на рынок новых продуктов, работ и услуг, а также к использованию новых технологий производства, управления и рыночного обеспечения, насколько это необходимо, чтобы ее товары всегда выглядели "свежими" и оригинальными; 3) в плане ориентированности на потребителя — обеспечивающей высокую привлекательность своих товаров за счет наилучшего (по сравнению с конкурентами) соотношения качества и цены.

Однако многие крупные и до недавнего времени успешно функционировавшие компании в силу своей раздутости, инертности, неповоротливости, неэффективности, отсутствия созидательных творческих усилий и безразличия к нуждам клиентов становятся убыточными. Весьма часто результаты, которые получают компании, существенно отличаются (в худшую сторону) от тех, к которым стремились их топ-менеджеры.

Так, например, некая крупная компания, ощущая важность скорости выполнения заказов клиентов, решила существенно ускорить протекание соответствующего бизнес-процесса. Однако своей цели не достигла. Как и большинство предприятий ее отрасли, компания использовала многоуровневую систему товародвижения, основанную на иерархии складов готовой продукции типа "заводы — центральный склад — региональные склады — потребители". Подобная структура обусловила и соответствующую технологию выполнения заказов: заводы передают готовую продукцию на центральный слад, затем она распределяется по каналам товародвижения на региональные склады, которые работают непосредственно с клиентами, получая и выполняя их заказы. В результате многократной передачи ответственности от одного подразделения к другому, скорость выполнения заказов снижается, и такая компания проигрывает в конкурентной борьбе своим более "оборотистым" соперникам. Кроме того, деятельность каждого из подразделений оценивается по различным критериям. Так, если работа региональных складов оценивается по критерию "сокращение времени выполнения заказа клиента", а успешность деятельности центрального склада — по критериям минимизации стоимости товарно-материальных запасов, ускорения их оборачиваемости и сокращения затрат, то попытки центрального склада ускорить процесс выполнения заказов региональными складами могут привести к ухудшению показателей его работы, поскольку упомянутые критерии оценки противоречат друг другу. И в самом деле, центральный склад работает сразу со многими заказами, поступающими с различных региональных складов; причем его технологическая цепочка обработки заказов разбита на множество звеньев, ответственность за каждое из которых распределена среди множества подразделений. Поэтому даже тот региональный склад, который расположен рядом с центральным (или даже в том же здании), чаще всего и не пытается получать товар по срочным заказам клиентов через центральный склад, а получает его, к примеру, путем ночной доставки самолетом с того регионального склада, где этот товар на данный момент имеется (как бы далеко он ни находился). В результате и центральный и региональные склады добиваются "успешных" (по их меркам) показателей работы, а компания оказывается в убытке.

Другой пример диссонанса между эффективностью подразделений и эффективностью компании в целом касается процесса обслуживания и ремонта самолетов. Представьте, что принадлежащий авиакомпании тяжелый грузовой самолет приземлился для ремонта в каком-то аэропорту к вечеру, а механик, способный выполнить требуемый ремонт, работает в другом аэропорту. Менеджер последнего отказывается в тот же день послать механика в аэропорт, где приземлился требующий ремонта самолет, поскольку механику придется ночевать в гостинице, и связанные с этим расходы будут оплачены из бюджета аэропорта, командировавшего механика. Поэтому менеджер командирует механика на следующий день с утра, чтобы он в тот же день смог вернуться домой. В результате аэропорт экономит стоимость одной ночевки в гостинице, а авиакомпания в целом несет многомиллионные убытки, связанные с многочасовым простоем самолета и несвоевременной доставкой груза.

Весьма часто проблемы возникают из-за необходимости взаимодействия различных подразделений одной и той же компании в ходе реализации некоторого бизнес-процесса. Так, например,процесс возврата розничными торговцами взятой на реализацию и не проданной продукции компании-производителю (или оптовику) при традиционной организации обычно сопровождается взаимодействием полутора десятка различных подразделений, каждое из которых выполняет свою узко специализированную операцию и передает результат своей работы (а вместе с ним и ответственность) другому подразделению, представляющему собой очередное звено цепочки реализации бизнес-процесса. Для каждого подразделения узкая операция, связанная с процессом возврата непроданной продукции, является одной из многих других операций, связанных с реализацией других бизнес-процессов, и поэтому представляет собой "какую-то мелочь, отвлекающую серьезных людей от выполнения своей важной работы". Многократная же передача ответственности порождает ее "размазанность". В результате оказывается, что неизвестно, с кого спросить за "потерю" возвращенных товаров на складах, за выплату розничным продавцам комиссионных за непроданные товары, за неполучение ими товарных кредитов, за задержку ими же оплаты своих счетов и т.д. Все это порождает потерю розничными торговцами интереса стимулировать продажу новых товаров компании-производителя (или оптовика). Кроме того, для менеджмента компании становится невозможным в приемлемое время определить, на какой стадии находится в данный момент возврат неким розничным торговцем определенной партии товара. В ряде случаев потери крупной компании, связанные с подобной схемой возврата непроданных товаров, исчисляются миллиардами долларов.

Реинжиниринг? Каждому — свой!

По большей части топ-менеджмент компании приходит к осознанию необходимости проведения реинжиниринга бизнес-процессов "не от хорошей жизни". Причем это осознание может быть порождено различными причинами: какая-то компания оказалась на грани краха, другая к этой грани "успешно" приближается, третья — "почила на лаврах" и не подает признаков роста, четвертая — стремительно "идет в отрыв" от конкурентов, руководствуясь правилом "не зевай, Фомка, на то и ярмарка!" и не намерена сбавлять набранную скорость.

Каждая компания осуществляет реинжиниринг бизнес-процессов по-своему. "Свой" подход к проведению реинжиниринга бизнес-процессов часто позволяет компании существенно повысить и свой "индекс успеха". Такой подход дает возможность наилучшим образом использовать организационные, экономические и политические факторы для содействия компании в ее стремлении занять на рынке уникальную, только ей присущую позицию, иными словами, позиционировать себя и стать узнаваемой для все большего числа реальных и потенциальных потребителей.

Но для этого необходимо глубокое понимание присущих именно данной компании преимуществ, возможностей, слабых мест и угроз. Только тогда она сможет осмысленно извлекать квинтэссенцию из результатов реинжиниринга бизнес-процессов в своей и других отраслях и успешно применять наиболее подходящие для нее решения. Эта тонкость часто не учитывается в методиках, предлагаемых некоторыми консультантами в области менеджмента. При заимствовании результатов предшествующих удачных и неудачных попыток реинжиниринга бизнес-процессов очень важно получить наиболее полное (насколько это возможно) понимание специфики той компании, для которой это заимствование осуществляется. В этой связи определенную ценность представляет длительное мониторингового типа исследование реализации программы реинжиниринга бизнес-процессов корпорации СIGNA Сorporation (Великобритания). СIGNA Сorporation представляет собой крупную транснациональную страховую компанию. Благодаря успешному реинжинирингу своих бизнес-процессов она достигла поразительных результатов. Передислокация корпорации из Лондона в Шотландию создала для нее возможность (вызывающую зависть конкурентов) начать все "с чистого листа", включая также и отказ от унаследованной информационной системы. Редко какие организации имеют такую возможность.

От теории — к практике

По оценкам специалистов, вероятность успеха будущей программы реинжиниринга бизнес-процессов колеблется от 25 до 75%. Заполнение разрыва между теорией и практикой реинжиниринга бизнес-процессов весьма важно. Управление изменениями должно все менее основываться на преувеличенных надеждах на успех и все более — на фактах и доказательствах. Это подразумевает целесообразность прекращения некоторых программ реинжиниринга бизнес-процессов до того, как их начали внедрять. В последнее время ускоренно нарастает осознание важности управления программами реинжиниринга бизнес-процессов. Стоит подчеркнуть, что синхронизация перепроектирования и имплементации (внедрения) бизнес-процессов представляет собой довольно сложную задачу. Так, например, вмешательство в традиционно сложившиеся в компании логистические цепочки (в сфере материально-технического обеспечения) или в разработку стратегии организации предполагает высокое управленческое мастерство.

Компании, имеющие: 1) тщательно продуманные, 2) в необходимой мере обеспеченные ресурсами и 3) правильно претворенные в жизнь программы реинжиниринга бизнес-процессов, могут достичь значительных результатов. Если хотя бы одна из этих трех составляющих успеха отсутствует, то результаты могут существенно отличаться в худшую сторону от ожидаемых. Описанные ниже ключевые факторы успеха представляют собой квинтэссенцию проведенных в последнее время в Европе и Северной Америке исследований в области реинжиниринга бизнес-процессов.

Лидерство

Непременным условием успеха является постоянная демонстрация лидерами компании своей приверженности и неизменной поддержки действий, направленных на реализацию программы реинжиниринга. Ответственность за разработку и выполнение программы реинжиниринга бизнес-процессов следует возложить на членов высшего руководства (топ-менеджеров) компании. Причем эта ответственность может проявляться, в частности, в форме соответствующих персональных обязательств, возложенных на председателя совета директоров и президента компании.

Реинжиниринг должен получать неизменную явную и неявную, видимую и невидимую поддержку со стороны лидеров компании. Это неизбежно повлечет за собой перемещение акцентов в управлении компанией с традиционного менеджмента на лидерство. Однако во время и после реализации программы реинжиниринга бизнес-процессов лидерам следует проявлять почтительность и уважение к предшествующим порядкам. Нежелание и неумение по достоинству оценить и выразить признательность тем людям, которые уже работают в компании, является "классической" ошибкой, совершать которую склонны новые менеджеры и ориентированные на перемены администраторы. Многие менеджеры научились отличать лидерство от просто менеджмента. Это различие является весьма важным. Лидеры овладевают ситуацией, подчиняют себе непостоянные, капризные, изменчивые и неопределенные обстоятельства, которые иногда складываются против компании и непременно ее удушат, если все будет пущено на самотек, в то время как просто менеджеры подчиняются обстоятельствам.

Очевидное для всего персонала лидерство топ-менеджмента компании — один из наиболее важных критериев успеха. Удастся ли топ-менеджменту убедить акционеров пересмотреть и переоценить, "что" и "как" делает компания, зависит от того, поддержит ли этот процесс хорошо мотивированный персонал компании. Лидерство подразумевает также изучение работы предприятия "с высоты птичьего полета", стратегическое предвидение и прозорливость, на основе которых компания прогнозирует ожидаемые изменения в окружающей среде.

К сожалению, высшее руководство компании часто продолжает выполнять неудачную программу изменений и надеяться: то, что приносило успех в прошлом, обязательно обеспечит достижение таких же результатов и в будущем. Согласно концепции так называемой "криволинейной логики", парадокс заключается в том, что компания оказывается наиболее уязвимой тогда, когда она находится на вершине успеха. Именно это обстоятельство должно было бы оказывать на лидеров отрезвляющее действие и предупреждать "болезнь", известную как "головокружение от успехов". Если же предупредить "болезнь" не удается, то компания пренебрегает необходимостью построения адекватной стратегии будущего развития, уповая на то, что она удовлетворяет требованиям сегодняшнего рынка.

Лидер должен облекать свои действия по реинжинирингу в привлекательную форму. В то же время, он должен быть готов и к тому, что сопротивление коренным изменениям будет всегда и некоторые люди никогда не пойдут на сотрудничество.

Ответственность лидера простирается также и на разъяснение необходимости реинжиниринга не только внешним акционерам, но и всему коллективу предприятия. Лидеры, не обладающие поддержкой персонала, таковыми, по сути, не являются и могут лишь демонстрировать управленческое бессилие. Программы реинжиниринга можно представить себе в виде двух встречных взаимосвязанных процессов перемен, протекающих "сверху вниз" и "снизу вверх".

Взаимодействие

Реализация программы реинжиниринга часто приводит к сокращению численности персонала компании вследствие сокращения объема работ. Это неизбежно порождает среди персонала тревогу и страх, что может само по себе подавлять (может быть всего лишь на время) его способность к сотрудничеству. Поэтому персонал должен регулярно получать подлинную и достоверную информацию о действительном положении дел и планах топ-менеджмента компании на ближнюю и дальнюю перспективу. Наряду с материальным стимулированием персонала в процессе реинжиниринга применяют и моральное, в том числе развитие чувства сопричастности к совершаемым крутым переменам, обеспечение гласности, например выпуск ежедневных или еженедельных бюллетеней для распространения информации о ходе выполнения программы реинжиниринга.

Сокращение времени протекания бизнес-процессов и повышение качества производимой продукции и предоставляемых услуг — вот достойные самых больших усилий цели любого совершенствования. Сосредоточенность только лишь на сокращении издержек чаще всего приводит персонал в уныние, обескураживает и лишает его мужества, необходимого для достижения великой цели, расхолаживает и отбивает охоту к свершению крутых перемен. А без мощной поддержки персонала, как уже отмечалось выше, программа реинжиниринга бизнес-процессов может привести, в лучшем случае, всего лишь к незначительным улучшениям. Известный специалист в области менеджмента Коулсон-Томас утверждает, что "сосредоточение внимания на сокращении издержек приводит к нисходящей спирали расходов, а сосредоточенность на достижении максимально возможной производительности — к восходящей спирали долгосрочного стремления вырваться вперед и повысить конкурентоспособность".

В опубликованном в Сomputer Science Corporation Index обзоре утверждается, что альтернативой оптимальному уменьшению размеров корпорации (downsizing) может стать реинжиниринг бизнес-процессов, который способен обеспечить значительное повышение производительности компании за счет использования имеющихся ресурсов.

Совершенные команды

По аналогии с аппаратным оборудованием компьютеров (hardware) и их программным обеспечением (software), комплекс мер по формированию и обеспечению успешной работы команд (групп) ре-инжиниринга получил название groupware. Команды стараются формировать из наиболее ярких и творческих сотрудников. Но это создает дополнительные сложности из-за необходимости перемещения сотрудников, от которых зависит жизнедеятельность компании. В то же время это дает возможность "пробовать" и развивать других сотрудников на должностях, освобождаемых членами реинжиниринговых команд. Последние должны быть влиятельными, надежными, имеющими авторитет и заслуживающими доверия. Их участие в реинжиниринговых командах усиливает серьезность намерений компании и показывает ее готовность к последующим важным шагам на пути реинжиниринга. М.Хаммер и Дж.Чампи, которых по праву называют "отцами-основателями" реинжиниринга бизнес-процессов, полагают, что члены реинжиниринговой команды — это люди, обязанные генерировать идеи и планы, которых часто затем просят вернуться "с неба на землю". Это люди, которые действительно создают бизнес заново. Никакая реинжиниринговая команда не может одновременно преобразовывать более одного бизнес-процесса. Поэтому компания, проводящая одновременно реинжиниринг нескольких бизнес-процессов, должна иметь несколько параллельно действующих реинжиниринговых команд.

Стремление руководства компании найти достойное применение участникам реинжиниринговой команды после завершения преобразований способствует созданию благоприятного психологического климата в коллективе и служит залогом осуществления успешных изменений в дальнейшем.

Работа в реинжиниринговой команде обеспечивает каждому из ее участников интенсивное развитие творческих, интеллектуальных способностей, волевых и других важных для него и компании качеств. Поэтому чаще всего оказывается нецелесообразным и неуместным его возвращение к ранее исполняемым им обязанностям. Возвращение членов команды в действующую структуру компании создает возможность катализировать ее дальнейшее совершенствование и развитие. Так, например, корпорация СIGNА Corporation решила привлечь к участию в своей деятельности людей, имеющих практический опыт реинжиниринга бизнес-процессов. Эти высококлассные исполнители должны были работать над двумя проектами. Затем предполагалось направить их на те постоянные должности, на которых они могли бы с наибольшей эффективностью применять свои способности, знания, навыки и накопленный в процессе реинжиниринга опыт. Такие переводы по службе способствовали распространению знаний о реинжиниринге среди остальных сотрудников корпорации, а выполнение соответствующих программ обучения также создавало для подразделений возможность предлагать свои собственные методики "решения проблем" с целью проведения в жизнь изменений в направлении "снизу вверх" по ступеням иерархии. Информационная база обеспечивала распространение знаний и опыта реинжиниринга от одного проекта к другому. Реинжиниринговая команда CIGNA Corporation указывала каждому подразделению корпорации его "критические точки", к которым следовало приложить усилия по преобразованию бизнес-процессов и таким образом создавала для него возможности собственного реинжиниринга. Те ноу-хау, которые накапливались в процессе реинжиниринга в каждом подразделении, становились общим достоянием CIGNA Corporation. Оно использовалось впоследствии при расширении и углублении учебных программ для всех сотрудников корпорации, а также при создании методических инструментов преобразования других подразделений.

Ставить смелые, четкие цели

Постановка перед реинжиниринговыми командами четких, отличающихся смелостью и требующих напряжения всех сил, дерзновенных целей иногда может привести к принятию незаурядных решений, результаты которых способны превзойти все мыслимые ожидания. Движущие силы поиска такого рода решений тесно связаны с необходимостью избавиться от общепринятых традиционных взглядов, предположений и допущений для того, чтобы реинжиниринговая команда стала настолько способна к творчеству, насколько это вообще возможно. Результаты, достигнутые на этом пути CIGNA Corporation, — яркое свидетельство того, как реальные достижения превзошли первоначальные ожидания, несмотря даже на то, что цели вначале представлялись недостижимыми.

Вознаграждать и обучать

Перепроектированные бизнес-процессы создают новые виды работ, что порождает потребность в разработке различных систем вознаграждения персонала. Существовавшие до реинжиниринга системы вознаграждения могут оказаться несоответствующими новым видам работ. Пересмотр систем вознаграждения должен способствовать успешному выполнению новых работ. Это помогает стимулировать персонал с целью перехода на новые условия работы и недопущение его "сползания" на старый привычный путь. Изменения в системе вознаграждения могут осуществляться чересчур медленно по сравнению с процессом ре-инжиниринга, и это может стать причиной спотыканий и неуверенности на пути к глубокому преобразованию компании.

Весьма важный фактор успеха в проведении любых изменений — желание и способность обучаться на собственном опыте с первых же этапов реинжиниринга и успешно использовать эти знания в последующей работе. Такое обучение придает ускорение продвижению к цели и позволяет избежать несущих угрозу и потенциально опасных ошибок. Внутренний и внешний бенчмаркинг способствует распространению опыта, приобретенного во время реинжиниринга одного бизнес-процесса, на последующий реинжиниринг других бизнес-процессов в пределах одной и той же компании.

Творить

Строгое, неотступное следование всем предписаниям "патентованных" методик реинжиниринга вряд ли может способствовать проявлению творческих способностей участников реинжиниринговых команд. Коулсон-Томас предостерегает также от так называемого "процессизма", под которым он подразумевает упорную, до одержимости, приверженность некоторых реинжиниринговых команд организационным архитектурам, построенным исключительно на процессах, и неприятие всех других плодотворных подходов к построению организационных структур. В то время как взвешенный подход к планированию и внедрению реинжиниринга бизнес-процессов следует из результатов исследований модели выбора и ей подобных.

Автоматизировать... смотря что

Информационные технологии — это тот ключ, который открывает путь к реализации программ реинжиниринга бизнес-процессов. Весьма важно включать специалистов по информационным технологиям в состав реинжиниринговых команд. Опыт свидетельствует о том, что многие программы реинжиниринга инициировались, по меньшей мере, на концептуальном уровне отделами информационных систем. Часто осуществление программ реинжиниринга требует коренного обновления имеющихся информационных систем, чтобы полностью раскрыть возможности перепроектированных бизнес-процессов. Иногда чрезмерное увлечение информационными системами и стремление автоматизировать все и вся приводит к увеличению степени риска на пути успешного реинжиниринга бизнес-процессов. Как метко выразились по этому поводу известные консультанты по реинжинирингу Дэвенпорт и Стоддард, безудержный полет фантазии может привести к непомерным расходам. Вполне возможно, что наиболее важная роль ныне действующих информационных систем заключается в том, чтобы не замедлять или даже не "калечить" и не блокировать реинжиниринг (из-за чересчур длительной разработки новых систем либо из-за трудностей модификации существующих).

Управлять

Результаты исследований до недавнего времени преуменьшали важность тщательного, педантичного и, пожалуй, даже придирчивого управления программами реинжиниринга, которое призвано по возможности сглаживать "острые углы" на стыках последовательных действий в ходе реализации проекта. Эффективное управление включает анализ риска на основе изучения внутренней и внешней среды компании, чтобы предвидеть возможные события, порождающие препятствия и преграды на пути реинжиниринга, и инициировать проведение мероприятий, которые позволят избежать или смягчить отрицательные последствия наступления таких событий. Следует также прибегнуть к методу планирования на основе разработки возможных "сценариев" будущего развития, так чтобы в случае наступления непредвиденных неблагоприятных событий, соответствующие мероприятия были подготовлены заранее.

Избегать поспешного аутсорсинга

Компания должна быть уверена, что аутсорсинг тех видов деловой активности, которые не относятся к основным, не происходит поспешно, необдуманно и преждевременно. Уточненный перечень услуг следует подготавливать после завершения всего цикла работ, связанных с реинжинирингом бизнес-процессов. Вспомогательные виды деятельности могут, скорее всего, претерпеть ряд существенных изменений в результате осуществления реинжиниринга бизнес-процессов, поэтому необдуманный и преждевременный аутсорсинг может привести лишь к субоптимальному (характеризующемуся частичной оптимизацией) перепроектированию бизнес-процессов или к дорогостоящим для компании вариантам соглашений с организациями — получателями аутсорсинга.

Реинжиниринг бизнес-процессов: первоначальные условия

Каждая компания выбирает присущий только ей подход к повышению эффективности своей деятельности, принимая во внимание множество факторов и побудительных мотивов. То или иное понимание и интерпретация первоначальных условий, в которых действует компания, предрасполагает к выбору в пользу более или менее радикальных и рискованных подходов к проведению реинжиниринга бизнес-процессов.

Руководству компании, решившемуся на реинжиниринг бизнес-процессов, целесообразно ознакомиться с доступной информацией об опыте управления ими на известных примерах соответствующих организационных структур, обеспечивающих переход конкретных компаний в новое качество. При этом возникают весьма важные вопросы поддержания эффективности функционирования компании, проведшей реинжиниринг своих бизнес-процессов, в долгосрочной перспективе. Многие высказывают опасения, что сосредоточенность организационных структур на наиболее актуальных в настоящий момент ключевых бизнес-процессах может ослабить стратегическое видение перспектив развития компании. Для нейтрализации подобной угрозы компания Рrocter & Gаmble специально разработала новый для себя бизнес-процесс "формирование и реализация стратегии развития". Особое внимание следует сосредоточить на четком выделении содержательной составляющей реинжиниринга, чтобы повысить эффективность перепроектированных бизнес-процессов.

Реализация принципов корпоративного управления в повседневной практике функционирования управленческих структур компаний, прошедших через реинжиниринг своих бизнес-процессов, является важной составной частью обеспечения того кардинального улучшения показателей их деятельности, ради которого и стоило проводить реинжиниринг.

Реинжиниринг реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов сам нуждается в реинжиниринге. Туманные определения с использованием таких терминов как downsizing (даунсайзинг — оптимальное уменьшение размеров компании с целью сокращения расходов), redundancy (риданданс — сокращение штатов), outsourcing (аутсорсинг — передача сторонним организациям ряда функций или работ, в основном второстепенных) только запутывают и усложняют предмет.

А между тем важно, чтобы разработка и реализация программ реинжиниринга бизнес-процессов были не исключением, а правилом для большинства компаний.

Среду, в которой осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов, можно представить себе как суровый негостеприимный океан, пускаться в увлекательное путешествие по которому следует лишь в случае соответствующей солидной подготовки. Подобно многим другим непривлекательным средам, и эта может казаться соблазнительной как для тех, кто хорошо подготовлен, так и для тех, кто таковой подготовки не имеет. Итоги в каждом случае окажутся различными, если не прямо противоположными, однако в обоих случаях — вполне предсказуемы. Опыт свидетельствует о том, что благодаря реинжинирингу бизнес-процессов можно достичь как успехов, так и оказаться у "разбитого корыта". Известный специалист в области менеджмента Коулсон-Томас формулирует следующие требования к успешному реинжинирингу: "Мы живем в мире, в котором творческая интуиция и инициатива могут позволить практически любой организации, независимо от ее размеров, достичь мирового уровня. Стремление к наивысшему совершенству, повышение качества жизни — все это становится более значимым, если переходит в разряд корпоративных целей. Организацию, которая четко представляет себе свою миссию и вытекающие из нее цели и постоянно стремится к их достижению, всегда все разыскивают и пытаются сделать своим партнером по бизнесу, в то время как одинокие гиганты, работающие на среднем уровне на многих направлениях, тихо и спокойно вымирают".

Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой сферу исследований, результаты которых могут и должны стать мостом, соединяющим теорию и практику успешной перестройки компаний.