Творчество и реинжиниринг

В науке важны не только поиски, но и находки

Реинжиниринг бизнес-процессов в течение последних 10-15 лет усиленно навязывался и рекламировался как оптимально реализующий стратегию компании организационный подход к перепроектированию критических бизнес-процессов. Цель реинжиниринга — достижение существенного улучшения показателей эффективности деятельности компании (таких как соотношение качества и цены, уровень сервиса, скорость выполнения заказов и др.). Основным средством достижения этой цели признано удачное соединение всей мощи современных информационных технологий с принципиально обновленными возможностями "раскрепощенного" персонала, наделенного широкими полномочиями. Однако попытки достичь столь значительного улучшения показателей деятельности компании, обещаемого "адвокатами" реинжиниринга бизнес-процессов, потерпели провал во многих организациях. К концу 1990-тых в ряде работ была теоретически обоснована первостепенная важность роли профессионалов в области информационных систем при реализации проектов реинжиниринга бизнес-процессов. Было установлено, что привлечение высококвалифицированных специалистов по информационным системам, ориентированных на понимание специфики бизнеса и потребностей клиента, существенно повышает шансы на успех реинжиниринга бизнес-процессов. Однако авторы не представили никаких эмпирических доказательств в поддержку своих тезисов.

Известно, что в науке важны не только поиски, но и находки. Поэтому изобилие теоретических статей многих авторов без должного экспериментального обоснования не вело к обнаружению, а тем более к пониманию причин провала практических попыток реинжиниринга бизнес-процессов. Таким образом, назрела потребность в углубленном исследовании причин успехов и провалов конкретных компаний, экспериментирующих с реинжинирингом бизнес-процессов. С целью получения возможных объяснений в США было проведено общенациональное исследование проектов реинжиниринга бизнес-процессов, в рамках которого был предпринят "продольный" (регулярно осуществляемый на определенном отрезке времени) мониторингового типа анализ проблемных ситуаций, связанных с попытками реинжиниринга в компании СагегрШаг 1пс. (в русском переводе — "гусеница"), расположенной в Пеории (штат Иллинойс).

«Гусеница» превращается в «бабочку»

Компания Caterpillar Inc. реализует долгосрочную стратегию роста масштабов своего бизнеса и перестройки существующей структуры. В течение 7 лет она инвестировала $1,8 млрд. в программу модернизации оборудования. В результате этого компании удалось повысить качество, сократить расходы и обеспечить рост бизнеса своего подразделении по производству дизелей. Компания Caterpillar Inc. реализует широкомасштабную программу реорганизации своего бизнеса. Цель программы — заменить централизованную структуру компании на децентрализованную, включающую относительно самостоятельные подразделения, нацеленные на удовлетворение потребностей разных категорий клиентов и улучшение результатов практической деятельности.

Компания Caterpillar Inc. провела реинжиниринг бизнес-процессов в одном из своих подразделений (Mossville Engine Center, сокращенно — Caterpillar МЕС), в результате чего сэкономила средства на сумму примерно $20 млн.

Caterpillar МЕС производит несколько серий малых и средних дизельных двигателей. Численность работающих достигает примерно 5000 человек, в том числе 1200 менеджеров, а годовой доход — примерно $3,7 млрд.

В последние годы в Caterpillar МЕС было предпринято 48 попыток реинжиниринга бизнес-процессов, как то: параллельная разработка нового продукта и процесса его производства, предполагающая тесное сотрудничество различных подразделений компании и совмещение во времени нескольких этапов разработки с целью экономии времени и повышения эффективности; освоение нового продукта; выполнение заказов; обслуживание клиентов; внедрение информационных и логистических (относящихся к материально-техническому снабжению) систем.

Реинжиниринг предполагает адаптацию деловой среды к перепроектированным бизнес-процессам. Деловая среда в данном контексте подразумевает новые роли, выполняемые рабочими и менеджерами. При этом рабочих скорее "ведут", чем контролируют. Их "раскрепощают" и наделяют расширенными полномочиями, а не принуждают. Менеджеры подготавливают и инструктируют подчиненных, а не предписывают и осуществляют диктат. Они облегчают, способствуют, содействуют, а не командуют. Особое внимание уделяется развитию творческих способностей сотрудников. Они становятся участниками "мозговых атак" и специальных занятий по развитию творческих способностей (разыгрывание ситуаций типа "решение проблемы"; выполнение упражнений по развитию правого полушария мозга, отвечающего за образное мышление; генерирование идей и пр.). Широко практикуется моральное и материальное поощрение авторов оригинальных решений и удачных формулировок миссии (призвания, предназначения) команды.

Исследование 48 инициативных попыток реинжиниринга бизнес-процессов в Caterpillar МЕС было проведено профессором Университета штата Юта, ведущим исследователем, доктором Дэвидом Пейпером. Сбор информации осуществлялся посредством всесторонних детальных интервью, наблюдений, анализа документации компании и мнений консультантов. Ведущий исследователь также общался по телефону со Стивом Дикинсоном, координатором кампании по упрощению и совершенствованию бизнес-процессов (УСБП) в Caterpillar МЕС, работающим в ней более 28 лет.

Проведенный Дэвидом Пейпером анализ показал, что творческую активность на различных стадиях реализации проектов УСБП удавалось усилить посредством "интервенции" мероприятий по ТРП.

Команда, реализующая тот или иной проект УСБП, включала в среднем восемь человек. В состав команд входили в основном менеджеры, однако в некоторых из них были и рядовые сотрудники. В каждой команде был лидер проекта, который общался с руководством высшего уровня, а также инструктор-фасилитатор (специалист по организации коллективной творческой работы, способствующий выработке эффективных нестандартных решений), который помогал команде преодолевать разного рода препятствия и следил за тем, чтобы она придерживалась основных положений методологии реинжиниринга бизнес-процессов. Каждый проект был нацелен на выработку решений по определенному критическому бизнес-процессу или же по ряду связанных между собой критических бизнес-процессов. Поскольку любой бизнес-процесс обычно распространяется за пределы отдельных функциональных полномочий, в состав каждой команды входили менеджеры из различных подразделений, "расположенных вдоль" технологической цепочки протекания данного бизнес-процесса.

Организация работ

Структура организации командной работы по УСБП представлена на рис. 1.

Структура включает команду ревизии менеджмента (КРМ), команду управления проектами (КУП), команду упрощения и совершенствования макропроцессов (КМаП) и, если это оказывается целесообразным, — команду упрощения и совершенствования микропроцессов (КМиП). Фасилитаторы-координаторы осуществляют наблюдение за всеми командами и управление ими. Они организуют работу инструкторов-фасилитаторов с целью обучения и содействия деятельности команд макро- и микропроцессов. Инструкторы-фасилитаторы оказывают помощь и поддержку УСБП на всех уровнях управления. Координатор ре-инжиниринга работает в тесном взаимодействии с высшим руководством компании и осуществляет наблюдение за деятельностью всех инструкторов-фасилитаторов.

КРМ является руководящим органом. В ее состав входят генеральный директор, руководители департаментов (отделений) и координатор УСБП. КРМ отбирает и легализует бизнес-процессы, которые подлежат исследованию на предмет их критической взаимосвязи со стратегией компании. Наряду с этим КРМ направляет и стимулирует выполнение проектов путем взаимодействия с КУП. Высшее руководство компании заранее обеспечивает управление закупками, поскольку реализация проектов УСБП не начинается до тех пор, пока она не легализована КРМ. Так как в состав КРМ входит высшее руководство, она также может устранять политические и культурологические препятствия, которые могут помешать успешной работе КУП и команд макро- и микропроцессов. Кроме того, КРМ устанавливает общие для всех проектов приоритеты, утверждает вновь создаваемые команды и программы выполнения проектов.

В состав КУП входят менеджеры верхнего и среднего уровня управления, знакомые со спецификой бизнес-процесса, подлежащего совершенствованию. КУП формулирует цели и отбирает членов команды макропроцесса, конкретизирует и доводит до них пожелания и оценки, исходящие от высшего руководства, а также помогает команде макропроцесса в осуществлении ее деятельности. Кроме того, КУП устанавливает локальные приоритеты проекта и утверждает временные команды для решения тактических задач.

Команда макропроцесса является перекрестно-функциональной и насчитывает 6-8 человек. В состав команды входят рабочие, которые фактически задействованы в реализации бизнес-процесса, и инспектор-контролер или менеджер среднего звена управления. Команда макропроцесса разрабатывает детальные рекомендации по внесению изменений в протекание бизнес-процесса. Как только предложения по изменениям одобрены, именно эта команда фактически выполняет все необходимые работы по их реализации на практике. В случае необходимости внесения изменений в протекание крупных бизнес-процессов, команда макропроцесса может создать одну или несколько команд микропроцессов для углубленной проработки отдельных узких вопросов. Впрочем, команды микропроцессов создаются только в случае крайней необходимости, поскольку при этом значительно усложняется координация деятельности многочисленных подгрупп.

Методология упрощения и совершенствования бизнес-процессов

Методология УСБП предполагает выполнение пяти этапов:

1) выбор процесса;
2) изучение процесса;
3) совершенствование процесса;
4) оценка последствий реализации вариантов процесса;
5) реализация процесса.

Выбор процесса

КРМ выбирает критический процесс исходя из его возможностей обеспечить дополнительные преимущества бизнесу Caterpillar МЕС (рис. 2).

Важнейшая обязанность КРМ заключается в том, чтобы убедиться, что основные установки и принципы проекта находятся в согласии со стратегиями и целями бизнеса компании. На этом этапе формируются КУП, которые осуществляют отбор сотрудников для работы в командах макропроцессов. Команды макропроцессов непосредственно выполняют работу по изучению, совершенствованию, оценке последствий реализации процессов.

Изучение процесса

Целью изучения процесса является понимание его и связанных с ним проблем. На этом этапе также устанавливаются ограничения проекта и миссия процесса. Это делает команда макропроцесса в соответствии со стратегией компании и ее целями. Миссия процесса — это цель его существования, его "призвание", предназначение с точки зрения внутренних и внешних клиентов компании и общества в целом. Формулировка миссии оформляется документально за подписями всех членов команды макропроцесса, согласных с условиями контракта на реализацию проекта.

Единственное ограничение состоит в том, что цели проекта должны быть утверждены КРМ до начала его выполнения. Процедура целеполагания предполагает передачу управления проектом и ответственности за его выполнение от КРМ к команде макропроцесса.

Под руководством КУП команда макропроцесса начинает разрабатывать первоначальный набросок схемы процесса. Данная схема описывает протекание процесса как "сверху вниз", так и "снизу вверх" по всем иерархическим уровням менеджмента и по всей технологической цепочке реализации процесса. Наделение команды макропроцесса полномочиями по разработке первоначального наброска схемы процесса "ее собственными руками" преследует две цели. Во-первых, команда оказывается глубоко вовлеченной в творческий процесс. Во-вторых, совместная работа над схемой процесса способствует сплочению членов команды. "Право собственности" на процесс постепенно переходит к команде макропроцесса по мере все более глубокого осознания ее членами своей ответственности за его реализацию. Схема процесса позволяет им начать идентификацию избыточности и дублирования ресурсов, которые могут быть устранены. Она действует также как катализатор работы по изучению существа процесса. Члены команды начинают задаваться вопросом, почему процесс осуществляется так, а не иначе, и нельзя ли осуществлять его лучше. После того как члены команды определили проблемы, порожденные существующим состоянием процесса, они оказываются подготовленными к внесению своих предложений по его совершенствованию.

В Caterpillar МЕС обучение приемам творческого мышления начинается после того, как отобраны критические процессы и сформированы соответствующие команды макропроцессов. Такое обучение проводится с целью помочь командам перейти от привычных способов решения проблем к творческим методам выработки и оценивания более широкого спектра альтернатив. Проводят такое обучение команд макропроцессов инструкторы-фасилитаторы. Всестороннее интенсивное обучение приемам творческого мышления проводится один раз — в начале изучения процесса. В процессе прохождения остальных четырех этапов УСБП инструкторы-фасилитаторы периодически организуют встречи с командами макропроцессов с целью отслеживания хода выполнения проектов и обновления и углубления знания приемов творческого мышления. Поскольку команды склонны периодически возвращаться к уже пройденным этапам УСБП (то есть работать в итеративном режиме), инструкторы-фасилитаторы проводят встречи, "освежающие" знания методов ТРП, по запросам команд, а также в случае обнаружения отклонения какой-то из команд от требований методологии.

Перед тем как команды приступают к изучению процессов, их знакомят с различными методами ТРП, а именно: произвольные высказывания (random words), реверсирование проблемы (problem reversal — "выворачивание наизнанку"), исключение промежуточных состояний (intermediate impossible), принятие желаемого за действительное (wishful thinking), преобразование (transformation), граничное искажение (boundary distortion), анализ "силового поля" (force-field analysis), мозговая атака (brainstorming), "5Ws/Н" (аббревиатура английских слов who, what, where, when, why, how: кто, что, где, когда, почему и как) и др.

Инструктор-фасилитатор ответствен за ознакомление членов команды с методами ТРП и их практическим применением, а также за проведение практических занятий, помогающих членам команды глубже усвоить соответствующие методы. Кроме того, инструктор-фасилитатор отвечает за то, чтобы с самого начала обучения вызвать у членов команды глубокий интерес и стремление к новаторству и творческому мышлению.

При проведении практических занятий по освоению методов ТРП команда работает, разбившись на малые группы, с целью выбора проблемы и выработки идеального решения. После того как идеальное решение найдено, малые группы определяют те факторы, которые могли бы обусловить идеальный результат. Следующий шаг заключается в том, чтобы выяснить, каким образом можно способствовать максимально возможному проявлению этих факторов. Метод "принятие желаемого за действительное" (wishful thinking) оказывается особенно эффективным, если его применяют люди с аналитическим складом ума, давая при этом волю своей фантазии и воображению и "освобождаясь от оков" реальной действительности и принятых ограничений, чтобы породить как можно больше альтернативных вариантов возможных решений. Применение метода "5Ws/Н" обеспечивает возможность систематического сбора релевантной информации, необходимой для идентификации и решения проблемы. Для поиска вариантов упрощения бизнес-процесса команда может использовать метод выяснения существующего состояния (status quo) исследуемого бизнес-процесса. Применение этого метода предполагает поиск ответов на вопросы типа: "Из каких этапов состоит процесс?", "Каким образом выполняется определенный этап процесса?", "Когда этап начинается и когда заканчивается?", "Какие люди вовлечены в реализацию процесса?", "Почему данный шаг необходим для эффективного изготовления или доставки продукта?".

Совершенствование процесса

В Caterpillar МЕС уверены, что совершенствование процесса должно быть радикальным.

Наиболее эффективными методами успешного совершенствования процесса являются "5Ws/Н" и мозговая атака. Когда члены команды только приступают к совершенствованию процесса, целесообразно, чтобы инструктор-фасилитатор на специальной встрече освежил в их памяти основные приемы этих методов.

Команда начинает применение "5Ws/Н" с поиска ответов на вопросы о текущей деятельности в рамках существующего процесса, а именно: какие работы выполняются, где, когда, как они выполняются и кто их выполняет. На следующем этапе команда ищет ответ на вопрос — почему выполняются именно эти работы и именно так. Этот вопрос представляется весьма важным, поскольку он разрушает восприятие процесса и принуждает команду к вскрытию логики процесса. На третьем этапе команда ищет ответ на вопрос о необходимости выполнения каждой работы, предусмотренной существующим процессом. И, наконец, команда предлагает альтернативные пути реализации процесса.

В Caterpillar МЕС обнаружили, что мозговая атака также представляет собой весьма эффективный механизм генерирования новых идей. Этот метод считается одним из наиболее широко распространенных видов "насильственного вмешательства" в устоявшееся болото привычных мнений и представлений с целью возбуждения творческой активности. Кроме того, мозговая атака — эффективное средство, стимулирующее возникновение творческих замыслов, планов и проектов в отношении упрощения, совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов. Однако этот метод может оказаться мало эффективным, если применять его неправильно. К тому же результаты достаточно большого числа проведенных исследований в области психологии свидетельствуют о том, что многие индивиды, работающие в одиночку, генерируют значительно больше идей, чем в случае их коллективной работы в режиме неправильно организованной мозговой атаки. Поэтому мозговую атаку следует организовывать так, чтобы были устранены основные причины ее возможного провала, а именно: боязнь неодобрения со стороны других участников; боязнь "возмездия" со стороны начальства; доминирование в процессе проведения мозговой атаки одной-двух весьма ограниченных личностей. От этих недостатков можно избавиться (в той или иной мере) путем запрета критики (и даже самокритики), а также запрета на высказывание оценочных (по отношению к генерируемым идеям) суждений в процессе проведения мозговой атаки.

Чтобы нейтрализовать присущий мозговой атаке отрицательный потенциал, в Caterpillar МЕС был разработан ряд правил. Правила мозговой атаки представляют собой контракт между командой и руководством компании, который гарантирует "свободу слова" в процессе проведения мозговой атаки. Другими словами, любые комментарии и/или мнения, высказанные в процессе проведения мозговой атаки, никогда не будут использованы как повод или причина для "репрессий". Наряду с этим инструктор-фасилитатор как при обучении, так и во время проведения мозговой атаки должен создать условия для открытости сотрудников в процессе высказывания ими идей, действовать как тренер, способствующий максимальному раскрытию талантов "игроков", а не как "начальник", убедить сотрудников, что высказываемые ими идеи или комментарии не приведут к последующим "репрессиям". Инструктор-фасилитатор должен доказать команде, что каждая идея имеет ценность, поскольку даже, казалось бы, не имеющие отношения к делу высказывания могут инициировать генерирование последующих идей, ведущих к выработке оптимального решения. Способность инструктора-фасилитатора эффективно руководить процессом мозговой атаки невозможно гарантировать никаким сертификатом. Он должен продемонстрировать эту способность "вживую" — путем взаимодействия с реальной командой в процессе мозговой атаки.

Оценка последствий вариантов реализации процесса

Оценивая последствия вариантов реализации процесса, команда определяет возможное влияние реализации каждой альтернативы на компанию в целом. Команда вырабатывает варианты решений и принимает на себя ответственность за реализацию проекта. Цель этапа оценки последствий вариантов реализации процесса состоит в том, чтобы в течение определенного времени тщательно продумать вопрос о том, каков потенциальный вклад каждой альтернативы в повышение эффективности работы компании. Дикинсон сравнивает положение команды на этом этапе с ситуацией, в которой находится скаковая лошадь перед преодолением препятствия. Следует, по его мнению, "сбавить скорость" и подумать об альтернативах его преодоления. А наилучшим методом выполнения этого этапа Дикинсон считает метод анализа потенциальных проблем (АПП).

Если команда убеждена, что она нашла наилучшую альтернативу и готова ее реализовать, задача инструктора-фасилитатора -"притормозить" команду и помочь ей тщательно оценить каждую альтернативу.

В Caterpillar МЕС используют метод АПП, чтобы противодействовать стремлению команд немедленно формулировать выводы без должного предварительного анализа. Метод АПП предполагает, что команда ищет ответы на вопросы о ценности каждой альтернативы и ее возможном влиянии на другие бизнес-процессы. В проведении АПП команде помогают размещенные на стендах анкеты с вопросами, ответы на которые каждый член команды может вписывать в специально предусмотренных в анкете местах. Ключевыми словами АПП являются "потенциальные (скрытые, возможные)" и "ожидаемые (прогнозируемые)". Результатом АПП является доклад о потенциальных и ожидаемых проблемах, порожденных новым (измененным) процессом, и о наихудшем (из всех возможных) сценарии развития хозяйственных ситуаций.

АПП повышает степень уверенности в том, что выбранная командой альтернатива при наиболее неблагоприятном стечении обстоятельств окажет наименьшее отрицательное воздействие как на всю технологическую цепочку реализации бизнес-процесса, так и на компанию в целом.

Реализация процесса

На встрече команды макропроцесса со своей КУП подготавливаются предложения для КРМ, которые включают: подробный план внедрения предлагаемых изменений, описание преимуществ нового процесса и график завершения работ по проекту. КУП предпринимает усилия по доработке предложений и помогает команде макропроцесса подготовиться к представлению полученных результатов КРМ. Ведь, в конце концов, КУП имеет обоснованный интерес в обеспечении успеха проекта, поскольку именно она создавала и опекала команду макропроцесса.

Влияние УСБП на результаты деятельности Caterpillar МЕС

Основные результаты выполнения проектов по УСБП в Caterpillar МЕС сводятся к следующему.

1. Улучшение количественных показателей (в среднем):
   1.1. продолжительность выполнения одного цикла процесса — сокращение на 50%;
   1.2. число звеньев технологической цепи процесса (точек передачи ответственности) — сокращение на 45%;
   1.3. численность персонала, задействованного в выполнении процесса, — сокращение на 8%;
   1.4. число бизнес-процессов, подвергшихся реинжинирингу, — три.
2. Улучшение качественных показателей:
   2.1. совершенствование становится стилем жизни;
   2.2. превращение наемных работников из исполнителей в "предпринимателей";
   2.3. делегирование ответственности нижним уровням менеджмента;
   2.4. привлечение рядовых исполнителей к принятию решений.

Проведение работ по УСБП в компании Caterpillar МЕС привело к тому, что совершенствование процессов стало стилем жизни работников компании. Благодаря тому, что к участию в командах реинжиниринга бизнес-процессов привлекаются сотрудники различных функциональных подразделений, включенных в технологические цепочки протекания процессов, усилились плодотворные взаимосвязи между этими подразделениями. Все большее распространение получает проведение работ сплоченной командой, поскольку ее участники работают совместно с целью найти решение важнейших проблем хозяйственной деятельности компании. В связи с тем, что ответственность делегируется с верхних уровней управления на нижние, участники команды напрямую включаются в принятие решений по совершенствованию процесса. Они начинают все лучше понимать суть бизнес-процесса и механизм его протекания, потому что вынуждены принимать реальные решения и отвечать за их выполнение и возможные последствия. Систематическая работа по УСБП помогает участникам команды сконцентрироваться на выполнении конкретного задания, не будучи подавленными сложностью и масштабом возникающих проблем. Кроме того, культивируется выработка более эффективных навыков работы, поскольку успешное выполнение каждого этапа УСБП вынуждает команду действовать наиболее продуктивно. Инструктор-фасилитатор воодушевляет членов команды макропроцесса на разработку творческих решений возникающих проблем.

Методика УСБП представляет собой, в некотором роде, "дорожную карту", следуя которой можно осуществить переход от деловой культуры "бункерного" типа к деловой культуре "процессного" типа, то есть к организации хозяйственной деятельности на основе реализации бизнес-процессов, в которых сконцентрированы лишь необходимые звенья технологической цепочки, прямо и с минимальными затратами времени и всех видов ресурсов ведущие от "входа" (потребности клиентов) к "выходу" (их максимально возможное удовлетворение). Присущая упрощению и совершенствованию бизнес-процессов организационная структура командной работы эффективно "расплющивает" иерархические пирамиды, что объясняется наличием в составе каждой команды представителей нижних уровней управления и рядовых исполнителей. Облегчается переход к "процессному" мышлению, поскольку сердцевиной методологии является командная работа и ее всемерное поощрение. Повышение творческой активности и развитие творческих способностей нацелено на стимулирование раскрепощенного мышления и помогает вытеснить застойный образ мыслей.

Реинжиниринг бизнес-процессов оказывается весьма полезным, если он должным образом согласован со стратегией организации и если начинать с небольших проектов, чтобы обнаружение и устранение возможных дефектов обходилось "малой кровью". Анализ хозяйственной ситуации в Caterpillar МЕС свидетельствует о применении систематизированной методологии реинжиниринга. Продольный (мониторингового типа) анализ хозяйственных ситуаций в других организациях, осуществляющих реинжиниринг, должен в конечном счете привести к созданию пригодной к реализации на практике, жизнеспособной теории реинжиниринга бизнес-процессов.