Джеймс Чемпи, идеолог технологии реинжиниринга:
"Настоящий реинжиниринг — это не сокращение числа сотрудников"

Журнал "Деловые люди" продолжает серию публикаций эксклюзивных интервью с ведущими мировыми теоретиками бизнеса, людьми, определяющими направление развития современной экономической мысли.

Естественно, не всеми рекомендациями специалистов с мировым именем можно удобрить нашу бизнес-почву. Однако, на наш взгляд, некоторые теоретические выводы вполне могут стать отправной точкой при принятии решении собственниками, президентами, топ-менеджерами ведущих отечественных компаний.

Третьим в этой портретной галерее суперэкономистов стал Джеймс Чемпи, один из главных идеологов процесса реинжиниринга, развернувшегося в 90-е годы. Книга "Реинжиниринг корпорации", которую Чемпи написал в 1993 г. в соавторстве с Майклом Хаммером, в течение года не покидала список бестселлеров, составляемый газетой The New York Times.

"ДЛ": Сегодня многие менеджеры приравнивают реинжиниринг компании к сокращению штатов. Вы сожалеете об этом?

— Нет. В личном плане — нет. Я только жалею о том, что по этой причине многие менеджеры закроют свое сознание для реинжиниринга. Эта большая проблема — не для меня, а для них самих и их компаний. Мне жаль, что подмена понятий отвращает многих людей от идеи реинжиниринга. Но я не опускаю руки: пришло время отстаивать свою идею более настойчиво.

"ДЛ": Есть ли какие-то вещи, которые вы бы сделали по-другому, если бы все начинали заново? Например, уделили бы больше внимания человеческому фактору?

— Возможно, нам стоило активнее давать советы. Можно подробнее описывать методы и способы. Именно так и и поступали многие другие ученые. Если посмотреть на концепции, появившиеся в консалтинге в 90-е годы, можно увидеть, что большинство — собственно, все они — выросли вокруг идеи реинжиниринга.

Однако в том, что касается человеческого фактора, я считаю, что организационные вопросы представляют собой сложную задачу в процессе коренной перестройки любой компании, и так будет всегда. Главная проблема здесь заключается в том, что за последние не то что десять, а пятьдесят лет — ни мы, ни другие прикладные исследователи (даже корпоративные бихевиористы) не открыли новых способов изменять корпоративное или индивидуальное поведение.

Шокирует то, что я могу разработать план перестройки бизнес-процесса за несколько дней, но на его внедрение все равно уйдут годы. Питер Друкер утверждал, что менять корпоративную культуру и поведение компаний почти так же тяжело, как менять культуру целых стран. Мне всегда хотелось думать, что это — дело гораздо более осуществимое. Однако сейчас я считаю, что периоды перестройки поведения компаний нужно исчислять не месяцами или годами, а десятилетиями.

"ДЛ": Возможно ли провести реинжиниринг культуры компании?

— Думаю, что да, но это предполагает процесс длиной в пять или десять лет. Если с реинжинирингом и была какая-то неудача, то она заключалась в неспособности осознать, что бизнес-процессы возможно изменить только в рамках более масштабного изменения корпоративной культуры, а на это требуются годы.

"ДЛ": Ваша последняя работа связана с экс-инжинирингом. Что это такое и в чем заключается его важность сейчас?

— Экс-инжиниринг заключается в расширенной перестройке бизнес-процессов, выходящей за корпоративные рамки. Несмотря на то, что большинство компаний не завершили тот реинжиниринг, в котором они нуждаются, следующий важный способ значительно улучшить работу компании или предприятия заключается во всеобъемлющей перестройке процессов. И не только на внешней стороне. То есть нельзя просто сказать: "Мои процессы продаж не соответствуют тому, как вы покупаете". Все намного глубже. Необходимо понимать, как работает компания, как работают ее клиенты и как будут выглядеть эти процессы после коренной перестройки. Если анализировать цепь поставки, можно увидеть, что существует возможность экономить немыслимые деньги — до 30-40% как продавцу, так и покупателю.

"ДЛ": Разговоры о виртуальных и не имеющих границ компаниях ведутся уже довольно давно. Но на деле компании ведь не так сильно изменились?

— Вы правы, идея безграничных и включенных в единую сеть компаний уже некоторое время витает в воздухе, но пока остается идеей. Средством ее претворения в жизнь является Интернет. Именно с его помощью пророчество о преодолении границ уже для следующего поколения станет реальностью.

Глубина этих перемен — отдельный разговор. Их суть сводится к налаживанию очень глубокого сотрудничества компании с поставщиками и клиентами. Краеугольными камнями для этого должны стать гармонизация, стандартизация и прозрачность. Эти ценности не очень охотно принимаются компаниями. Так что и здесь придется придется напряженно работать.

Возьмем хотя бы прозрачность. Большинство компаний основывается в своей деятельности на предпосылке о том, что они должны беречь от всех свою внутреннюю информацию. Как будто то, как они работают, является в той или иной мере эксклюзивом. Хотя на самом деле их работа на 95% совпадает с тем, что делают их конкуренты. Эту идею менеджерам очень трудно принять. Однако безграничная компания нуждается в прозрачности — в готовности обнародовать все свои процессы, кроме тех, которые действительно являются для них эксклюзивными.

"ДЛ": Каким компаниям удается экс-инжиниринг?

— Определенное преимущество имеют компании, которые изначально закладывают нужные принципы в свою работу. Примеры Dell и Cisco Systems представляют собой квинтэссенцию удачного экс-инжиниринга. Майкл Делл начинал бизнес, следуя многим из принципов клиентоориентированного подхода: например, правилу сборки по заказу. Если взглянуть на то, как Делл распространил этот подход на сеть поставки, можно увидеть, что он создал прекрасную сеть, в операционном плане тесно объединенную с поставщиками.

С Cisco такая же история, особенно в области работы с клиентами. Таким образом, эти компании с самого начала основывались на принципах прозрачности, гармонизации и стандартизации и в итоге сумели заставить эти принципы работать.

"ДЛ": По-настоящему сплоченное сообщество или сеть предполагают более тесную взаимозависимость. Но как распределять вознаграждение труда между разными членами сообщества?

— Это очень важный вопрос. Ответ таков: предприятие не будет работать правильно, если вы не будете делить вознаграждение. Каждый обязан осознавать, что одним из принципиальных стимулов в работе должно быть финансовое вознаграждение для всех участников. Иначе не все будут играть сообща.

Одной из проблем реинжиниринга, навлекшей на него претензии и недовольство, являлся тот факт, что главная выгода доставалась акционерам.

А повышение эффективности достигалось за счет рабочих, потому что настоящий реинжиниринг и не проводился: осуществлялись только сокращения. В результате оставалась половина рабочих, которые выполняли вдвое больше работы, а клиенты получали не лучшее, а, напротив, худшее обслуживание. Снижались затраты компании, выгода доставалась инвесторам — и все.

"ДЛ": Экс-инжиниринг также применим к бразильским или индийским компаниям, как к американским и западноевропейским?

— В свое время и им придется прибегнуть к экс-инжинирингу, потому что в большинстве развивающихся стран сейчас в целом происходит снижение себестоимости полуфабриката за счет переноса производства на более дешевые базы. И та компания, которой удастся правильно построить бизнес-процесс в такой стране, в совершенстве овладеет экс-инжинирингом.

"ДЛ": Реинжиниринг способствовал расцвету огромного числа консалтинговых компаний. Экс-инжиниринг — это тоже вотчина консалтинга или компании могут осуществлять его самостоятельно?

— Экс-инжиниринг коренным образом влияет на стратегию бизнеса. Он требует от вас пересмотра вашей бизнес-доктрины. Именно такая задача стоит сейчас перед компаниями, и задача это трудная. Никакой консультант, знакомый с вашим бизнесом извне, не сделает это за вас. Вы должны по-настоящему понимать потребности ваших клиентов на рынке.

"ДЛ": Сейчас все больше людей видят в компаниях прежде всего не механизмы, а сообщества живых людей. Главный упор делается не на рабочие процессы, а на человеческие взаимоотношения. Как это соотносится с вашими теориями?

— Нужно совмещать оба этих видения. Взаимоотношения внутри компании должны строиться на доверии. Этого требует и экс-инжиниринг. Компания должна осознавать, что она объединена со своими клиентами и поставщиками в единую сеть при помощи общих интересов, общей выгоды.

В их отношениях должны присутствовать доверие и возможность совместного планирования бизнеса.