Определение возможностей для улучшения бизнес-процессов (Часть 2)

<< Часть 1

4.7 Маршрутизация административных бизнес-процессов

4.7.1 Результативность и эффективность маршрутизации административных бизнес-процессов

Разногласия, окружающие маршрутизацию административных бизнес-процессов особенно важны, если учитывать тот факт, что огромное влияние на административные бизнес-процессы может оказать физическое местоположение документов. Это объясняется тем, что перемещение документов является мероприятием, требующим больших затрат времени, и, после того как документы были переданы, необходимо подвести итоги административных операций по обработке. Существует также опасность того, что перемещение документов и проведение обработки где-то в другом месте может привести к возникновению ошибок.Иногда можно упростить маршрутизацию путем изменения последовательности мероприятий таким образом, чтобы снизить количество перемещений. Это обычно снижает вероятность потери документа, а также снижает длительность цикла.

Иногда результаты могут быть достигнуты изменением маршрута различных подпроцессов. К примеру, в крупной организации документы для обработки данных о недавно принятых на работу, продвижении, поощрении и платы за обучение следуют по маршруту, который проходит через шесть отделов: отдел набора кадров, отдел образования, отдел подготовки, отдел информации о жилищных условиях, отдел обзоров деятельности, отдел кадров и отдел труда и заработной платы. В большую части (под)процессов были вовлечены только один-два отдела. Построение проекта схем индивидуальных маршрутов для каждого (под)процесса привело к снижению длительности цикла, так как для каждого (под)процесса документы стали пересылаться только в те отделы, которые их используют.

Первоначальная информация о маршрутах документов получается при изучении заполненных схем документирования. В этом случае могут использоваться схемы процессов, схемы управления формами и/или схемы обращения форм. На основе этих схем принимается решение о необходимости дальнейшего анализа. Указанные выше методики документирования обеспечивают понимание потоков документов в каждом административном бизнес-процессе. Иногда для этой цели используется несколько страниц. Это означает, что данные методики — не самый лучший вариант для исследования совокупности потоков документов всех административных бизнес-процессов. Для того, чтобы разобраться в потоках документов, см. Рисунок 4.J.

Рис. 4.J. Пример обзора маршрута

На этом рисунке подводятся итоги по ряду административных бизнес-процессов. В схеме перечисляются отделы и все этапы, которые выполняются для каждого административного бизнес-процесса.

Кроме того, указано количество перемещений документов из одного отдела в другой. В строках для каждого процесса приведены количественные данные. Количество перемещений документа из одного отдела в другой в сочетании с количеством отделов, вовлеченных в процесс, дают информацию о возможном возникновении запаздывания длительности цикла процесса.

Таким образом, можно решить, требуется ли проведение дополнительного анализа длительности цикла. Это изучение может также указать, что в конечном счете предпочтительней: перегруппировывать мероприятия или объединять отделы.

В примере, представленном на Рисунке 4.J был сделан вывод о желательности проведения анализа своевременности выполнения процессов.

Этот анализ проливает свет на существенные запаздывания (см. Рисунок 4.Н в разделе 4.5.1). Одним из предпринятых действий было внесение изменений в маршрут вовлеченных процессов. Процессы были разбиты на подпроцессы, выполняющиеся параллельно. Количество вовлеченных отделов было ограничено и каждый отдел стал получать только те документы, которые необходимы для осуществления его собственных мероприятий. Максимальное количество последующих перемещений документов между отделами было снижено до 7.

При анализе маршрута движения документов следует рассмотреть производительность и затраты на применение и возможное привлечение альтернативных методов перемещения документов (пневматическая почта, компьютерные сети, телефонные почтовые системы и т. д.). При изучении вопроса автоматизации офиса следует принять во внимание возможности применения форм электронной почты (E-mail, Internet и т. д.).

4.8 Определение точности и тщательности операций по обработке данных

4.8.1 Введение

В этом контексте внутренний контроль, направленный на обеспечение точности и тщательности операций по обработке данных, понимается как всевозможные виды контроля и проверок информационной системы, административной организации, управления бизнес-процессами, осуществляемыми руководством организации или от его имени. Это включает в себя меры внутреннего контроля, которые встроены в административные бизнес-процессы и контрольные действия, выполняемые независимым контрольным офисом.

Рис. 4.K. Типичный перечень контрольных мероприятий

Отправной точкой этих видов анализа является оценка того, действительно ли административные бизнес-процессы организованы таким образом, что получаемая система управления информацией достаточно точно и полно представляет те вопросы, которые информация затрагивает.

Для оценки внутреннего контроля вам необходимо иметь ясное представление об организации административных бизнес-процессов. Понимание, необходимое для проведения этой оценки, может быть частично получено при помощи схемы управления формами (см. Раздел 3.9.8) или схемы обращения форм (см. Раздел 3.9.9). Оба обзора нацелены на дальнейшее рассмотрение отдельных процессов. Крайне важный обзор всех процессов должен быть получен путем разработки перечня контрольных действий всех процессов. На Рисунке 4.К приведен пример такого перечня.

Если добавляется дополнительная колонка, в которой указывается, что делать, если определенное мероприятие выполнено или выполнено частично, то это называется схемой управляющей структуры.

Понимание может также быть достигнуто путем изображения схемы общего обзора административного бизнес-процесса (Раздел 3.9.4), даже если подходит только общий обзор, а схема управления формами и схема обращения форм не применимы, все равно стоит составить эти схемы или добавить к общему обзору перечень контрольных действий, как показано на Рисунке 4.К.

Рис. 4.L. Пример плана по контролю качества: отдел персонала и отдел труда и заработной платы

Рис. 4.M. Детальная разработка управляющего воздействия С13

На Рисунках 4.L и 4.М приведен план контроля. Он включает в себя отдел кадров и отдел труда и зарплаты. Полный план мероприятий по осуществлению контроля представлен на Рисунке 4.L, детальная разработка управляющего воздействия С13 представлена на Рисунке 4.М.

4.8.2 Оценка организации системы внутреннего контроля

Оценка организации системы внутреннего контроля должна быть проведена в соответствии со следующими этапами:

A. Сформулировать систему внутреннего контроля.

B. Оценить систему внутреннего контроля.

C. Оценить полную систему внутреннего контроля (для всех вместе взятых административных бизнес-процессов).

D. Сформулировать основные принципы изменения процессов и/ или системы.

A. Сформулировать систему внутреннего контроля

Организация системы внутреннего контроля должна в достаточной степени гарантировать, что:

• Используемые исходные материалы являются точными и полными. Эти исходные материалы должны состоять из форм (бланков) заказа для отдела продаж, табелей для агентств по временному трудоустройству, прихода (приходных ордеров), доставленных на товарный склад грузов, кассовых счетов и т. д.
• Исходные материалы обрабатываются точно и тщательно. Эта обработка влечет за собой выполнение расчетов, (пере)группировки и т. д.
• Исходные материалы регистрируются в административном бизнес-процессе и далее обрабатываются вовремя.
• В рамках, определенных для этой цели, принимаются решения и проводятся мероприятия, касающиеся административного бизнес-процесса. Эти рамки определяются применяемыми ограничениями и правилами.

Эти требования должны быть ясно и четко сформулированы командой по улучшению процесса. Для каждого административного бизнес-процесса должны быть определены гарантии, представляемые для обеспечения точности и основательности данных, и т. д.

B. Оценить систему внутреннего контроля

Определение

Функциональное разделение — это распределение мероприятий между отдельными людьми и/или отделами с точки зрения противоположных интересов.

Система внутреннего контроля должна быть настроена таким образом, чтобы выявлять неумышленные и умышленные ошибки и расхождения и своевременно устранять их. Исследование структуры функционального разделения обеспечивает независимый контроль и регулирование системы. Функциональное разделение не должно ограничиваться сотрудниками отделов реальной организации. Можно также успешно использовать интересы и действия третьих лиц (к примеру, контроль баланса счетов банка владельцами счетов формирует элемент внутреннего контроля банка, а регистры ИСО 9000 обеспечивают оценку третьих лиц).

Функциональное разделение — это распределение мероприятий между отдельными людьми и/или отделами с точки зрения противоположных интересов.

Функциональное разделение может быть также введено между различными фазами цикла обработки операций, с тем чтобы провести разграничение между функциями управления, исполнения, хранения, документирования и контроля. Функция распоряжения принимает решения, которые оказывают влияние на административные бизнес-процессы, такие как закрытие заказов на продажу, закрытие заказов на приобретение и недопущение найма новых работников. Примерами функции исполнения являются мероприятия, осуществляемые в отделе отгрузки продукции, отделе приёмки или в отделе набора персонала. Функция хранения относится к накоплению запасов товаров на торговом складе. В то же время, функция хранения может включать в себя депонирование и хранение претензий и долгов и даже такие вопросы как патенты, ноу-хау, лицензии и т. д. Контрольная функция включает в себя действия по контролю функционирования. Они представляют собой контрольные действия, встроенные в административный бизнес-процесс (отдел отгрузки продукции сравнивает складские документы, подтверждающие получение груза покупателем и первоначальный заказ, полученный отделом продаж), а также контрольные действия, выполняемые независимой структурной единицей (отделом контроля).

Функциональное разделение может быть введено между различными фазами потока (движения) товаров или услуг через организацию. В производственной организации функциональное разделение может относиться к распределению мероприятий между отделами материально-технического снабжения (отдел закупок), производственным отделом и отделом продаж. В банке функциональное разделение может включать в себя размещение регистрации и вложение фондов на определенном рынке в двух разных отделах.

Третьей возможностью введения функционального разделения формируется дроблением мероприятий по разным товарам или услугам, которые организация производит или закупает. В торговой организации продажа различных неоднородных частей может осуществляться двумя разными отделами. Дробление задач в организации происходит на основе коммерческих или других соображений. Содействие развитию хорошего внутреннего контроля является всего лишь одним из определяющих факторов.

Использование автоматизированных систем в организации предъявляет особые требования к показателям внутреннего контроля из-за следующих факторов:

• Документирование исходных данных в ряде наборов данных (ручных и размещенных в разных местах) не проводится многократно, а происходит путем однократной записи в один или несколько взаимосвязанных (компьютеризированных и концентрированных в определенном месте) наборов данных (см. также рисунки 4.N и 4.О в разделах 4.13.2 и 4.13.3).
• Интеграция (объединение в одно целое) наборов данных снижает возможность того, что ряд сотрудников будет обрабатывать одни и те же данные и сравнивать полученные результаты.
• Интеграция последовательных административных действий снижает вмешательство человека в административный процесс и таким образом снижает возможности для построения функционального разделения. Это может привести к снижению количества связей (форм и т. д.), которые должны пониматься сотрудниками или быть ясными для них. Иногда необходимость в функциональном разделении исключается, так как процесс полностью автоматизирован; к примеру, в ходе обмена данными или магнитными лентами между организациями.
• Концентрация мероприятий в компьютерном центре (разработка программ, ввод данных, наблюдение за выходными данными и т. д.) может побудить к использованию специальных мер по контролю. В отношении внутреннего контроля необходимо гарантировать, что:
• Используемые программы приводят к желаемым результатам.
• В компьютер вводятся точные и полные данные.
• Используются правильные программы и наборы данных.
• Оборудование хорошо функционирует без нежелательного вмешательства во время работы программы.
• Наборы данных защищены от аварийных ситуаций.
• В наборы данных не вводятся неправильные или недопустимые исправления.
• Возможно восстановление в случае выхода из строя компьютера. Эти гарантии могут быть также реализованы путем:
• Введения функционального разделения между проектируемыми требованиями системы, спецификациями пользователей, разработкой технических систем (программирование), оценкой разработанных систем и фактической обработкой данных. Пользователи должны быть убеждены в том, что разработанные программы приведут к желаемым результатам. Установка функционального разделения, упомянутая выше, должна помочь в выявлении несанкционированного использования программ.
• Введения при обработке данных функционального разделения между вводом, контролем и хранением наборов данных, компьютерных программ и обработкой данных при помощи компьютера.
• Внедрения специальных контрольных мер в компьютеризированные процессы обработки, такие как программное управление, использование контрольных чисел, процедурное регулирование, периодическое проведение проверок электронной обработки данных и т. д.

Часто в небольших организациях невозможно или неэффективно проводить строгое распределение функций. В этих небольших организациях один человек может отвечать за весь процесс, поэтому будет неэффективно проводить добавляющий стоимость внутренний контроль по завершении отдельных подпроцессов или мероприятий. К примеру, в очень маленькой организации один человек может полностью отвечать за разработку продукции и он является единственным, кто способен проанализировать эффективность отдельных мероприятий в рамках цикла разработки новой продукции.

Часто имеют место сочетание различных функций. Следует избегать этого, с тем чтобы не оставлять незамеченными ошибки в обработке данных. Необходимо пересматривать и попутно оценивать установившееся функциональное разделение и контрольные меры, чтобы выяснить, отвечают ли они требованиям, описанным на этапе А. Следует указать недостатки и их причины.

C. Оценить полную систему внутреннего контроля (для всех административных бизнес-процессов вместе)

Система внутреннего контроля должна быть спроектирована на логическом уровне. Даже если внутренний контроль отдельных процессов может быть оценен как достаточный, это не исключает возможности ошибок отдельных сотрудников (пример: неполные, неточные, недопустимые, записанные или обработанные с опозданием операции). Следует осветить подобные разрывы в общей системе контроля путем оценки организации общей системы внутреннего контроля.Это можно эффективно реализовать на основе общего обзора, обсуждаемого в Приложении 4 и контрольных действий, перечисленных на Рисунке 4.К. Общий обзор мер внутреннего контроля будет рассмотрен в Главе 5 (Рисунок 5.Е).

D. Сформулировать основные принципы изменения процессов и/или системы

На основе результатов этапов В или С определяется способ улучшения интеграции внутрифирменных средств контроля в административном бизнес-процессе.

4.8.3 Функционирование системы внутреннего контроля

Подтверждение того, что система внутреннего контроля хорошо установлена еще не значит, что она действительно функционирует так, как это предполагалось. Всегда существует возможность, что административный бизнес-процесс будет функционировать не так, как это описано в схемах. Часто игнорируется выполнение регулирующих воздействий. Таким образом, время от времени необходимо оценивать фактическое функционирование системы внутреннего контроля.

В этой книге не представлены методологии оценки функционирования системы внутреннего контроля, поскольку потребовалась бы глубокая обработка этих методов и методик. Такая обработка выходит за рамки данной книги. Мы ограничимся описанием ряда средств, которые могут применяться для оценки функционирования системы внутреннего контроля. Это описание предлагается вниманию читателей для того, чтобы заинтересовать их вопросами, касающимися внутреннего контроля и предлагает помощь в оценке фактического функционирования системы внутреннего контроля.

Контроль глобальных отношений применяется для сравнения между собой ряда операций (сделок) за определенный период. Примером этого является сравнение затрат отдела дебиторской задолженности за определенный период с кредитом счетов реализации за тот же период. Когда оба счета объединяются отдельными процессами при помощи отдельных исходных данных, в которой объединен ряд контрольных точек, при помощи контроля глобальных отношений может сформироваться мнение о размере зарегистрированных сумм. Контроль глобальных отношений не дает детальной иллюстрации того, точно ли выполнены различные операционные процессы.

Проверка процедуры на исследование, в котором полностью прослеживается развитие административного бизнес-процесса для одной или нескольких операций от начала до конца. На основе документов, созданных в ходе процесса и учитывая информацию, которая содержится в наборах данных, применяемых в документах, вы можете изучить, точно ли операции выполняются в соответствии с инструкциями. Вам следует обратить внимание на то, правильно ли выполняются контрольные действия.

Это можно проверить, повторив контрольные действия и пересмотрев документы с тем, чтобы убедиться, что на документах присутствуют все необходимые (контрольные) подписи.

При детальном контроле детально анализируется мероприятие административного бизнес-процесса, который используется многими операциями. К примеру, детальный контроль процесса обработки заказов может включать в себя обзор того, правильны ли расчеты по накладным, осуществляется ли контроль накладных в соответствии с инструкциями и т. д.

При выполнении численной оценки команда по улучшению процесса формирует численное мнение о приемлемости представленного численного материала. Ценность такой оценки заключается в том, что она указывает на внутренние расхождения между различными группами цифр и оценивает их. Численная оценка может проводиться путем сравнения финансовых смет с фактическими результатами или путем оценки границ колебания цены, которые устанавливаются при продаже различных категорий изделий. Численная оценка может также быть очень важна при анализе различных компаний или частей компании.

Отчёты об остатках на счетах используются для контроля правильности записи сальдо счетов отдела дебиторской задолженности, отдела кредитов. Баланс предоставляется владельцам счета. При позитивном результате контроля баланса владельца счета просят подтвердить точность его составления. При негативном результате владельца его просят ответить, только в случае несоответствия баланса его собственным расчетам.

Контроль пригодности применяется для контроля пригодности документированных активов. Его примером является инвентаризация сырья и материалов.

Случайное наблюдение означает, что в ходе административного бизнес-процесса процессы могут быть проверены анонимными группами или отдельными людьми. Эти отдельные люди обычно будут пересматривать операцию с тем, чтобы определить, правильно ли выполняются мероприятия. Примером случайного наблюдения является проведение проверки в различных отделах магазина (склада) для измерения того, насколько точно и полно кассиры вводят данные о продажах (для получения дополнительной информации о разработке внутреннего контроля информационных систем см. Раздел 5.3).

4.9 Эффективность (продуктивность) административных бизнес-процессов

Эффективность (продуктивность) — это мера того, насколько эффективно используются ресурсы (люди, деньги, пространство, компьютерная память и т. д.). При измерении производительности предпринимается попытка сформировать суждение о пропорциональном соотношении между затратами и объемом производства в различных административных бизнес-процессах. Результатом анализа должно стать представление величины контрольных цифр или относительных показателей, которые дают представление о производительности изучаемого элемента.

Анализ проводится посредством осуществления следующих мероприятий:

1. Определить, какие продукты административного бизнес-процесса должны быть изучены. Возможными продуктами административного бизнес-процесса являются завершенная обработка данных о принятом на работу сотруднике, обработка счета, уведомления напоминания/гарантии, заполнение заказа и т. д. Важно для каждого процесса (если можно, для каждого отдела) определить небольшое количество продуктов. Продукты должны быть признаваемы сотрудниками. Продукт должен быть независимой единицей, что означает, что производство этого продукта можно остановить, не воздействуя при этом на другие продукты, которые зависят от результата изучаемого процесса. Продукты не обязательно должны иметь физическую природу. Следует также учитывать такие продукты, как участие в оказании консультационных услуг или управление персоналом.

2. Определить единицы измерения для каждого продукта. Этот этап определяет, каким образом измеряется производство. Для продуктов, приведенных в мероприятии 1, это может быть количество нанятых сотрудников, количество счетов, количество уведомлений напоминания, количество заполненных заказов, количество часов участия и количество персонала, которым управляют. Единицы измерения должны быть выбраны таким образом, чтобы они указывали на величину производства.

3. Определить, каким мероприятиям в административном бизнеспроцессе соответствует какой продукт. Если мероприятие осуществляется для нескольких продуктов, то следует указывать, какое соотношение затрат должно соответствовать каждому из продуктов.

4. Определить затраты на административные продукты. Затраты (на персонал, производственные ресурсы, исходные материалы, жилищное строительство и т. д.) должно быть поставлено в соответствии мероприятиям, и затраты по мероприятиям и по продуктам должны быть просуммированы. Если затраты не могут быть рассчитаны напрямую, то следует использовать методики разбивки затрат. Если затраты на персонал не могут быть рассчитаны напрямую, необходимо при помощи карточек табельного учёта, хронометрирования и оценки продолжительности определить время, потраченное на каждое мероприятие. Затраты на персонал следует пропорционально разделить и распределить.

5. Определить масштаб производства. Масштаб производства определяется в этом мероприятии делением количества обработанных единиц на общие затраты по продукту. Таким образом, могут быть определены затраты на принятого на работу сотрудника, на счет, или на уведомление напоминания.

В каждом случае следует изучать количественную информацию о качестве процессов. Эта информация может относиться к количеству сделанных ошибок (к примеру, ошибки кодирования и ввода, а также количество отсутствующих документов или инструментов). Этот анализ часто выявляет непроизводительное использование ресурсов, которое оказывает негативное воздействие на эффективность последующих процессов. Также может оказаться необходимо провести количественное описание длительности цикла (см. Раздел 4.5).

4.10 Использование преимуществ возможностей стандартизации

Анализ возможностей стандартизации административных бизнеспроцессов будет направлен на изучение применяемого оборудования, потребностей офиса и способов, которыми выполняются различные мероприятия.

Для компьютеризации офиса важными условиями достижения успеха являются стандартизация методов работы, системы кодирования и т.д.

Примером выполнения различных мероприятий в различных местах является агентство временного трудоустройства, в котором проводится регистрация новых временных работников и запись запросов потребителей временных работников.

• Где выполняются мероприятия?
• В какой части административного бизнес-процесса выполняются мероприятия?
• Зачем выполняются мероприятия?
• Что являются желаемым результатом мероприятий?
• При каких условиях должны выполняться мероприятия?

Используя этот подход, команда по улучшению процесса может анализировать, нужны ли различия между отделами в отношении цели мероприятия, требуемых результатов и предварительных условий. Таким образом, вы сможете определить, существуют ли возможности для стандартизации мероприятий.

4.10.1 Оборудование

Оборудование для стандартизации (такое как персональные компьютеры, стандартные программы для обработки текстов, копировальное оборудование и т. д.) может дать ряд важных преимуществ; к примеру, упрощение эксплуатации, поддержки и ремонта. Меньше усилий потребуется от вспомогательного персонала, поскольку устраняются различия в требованиях по обслуживанию. Меньше рабочего времени требуется на изучение того, как действует различное оборудование. В то же время, упрощается и ускоряется процедура переключения при поломке с одной машины на другую.

Изучение начинается с составления перечня всех видов оборудования, которое используется в масштабах административных бизнес-процессов. Необходимо указывать процесс, отдел и мероприятие, в которых используется это оборудование. Если в ходе этих мероприятий используется разное оборудование, необходимо изучить положение дел в различных отделах. Следует просматривать цель мероприятий, скорость, с которой они должны выполняться и степень использования оборудования.

На основе этой информации можно сформировать общее представление о том, возможна и желательна ли стандартизация применяемых инструментов.

Анализ происходит посредством изучения производительности применяемых инструментов, упомянутой в разделе 4.12, и мероприятий, описанных в разделе 4.6 как часть изучения группировки мероприятий по отделам и сотрудникам.

4.10.2 Потребности офиса

Стандартизация потребностей офиса (документов, таких как формы, графики, системы хранения и т. д.) нацелены на снижение их изменчивости и увеличение продуктивности. Возможными станут снижение запасов, упрощение процедур оформления заказа и крупных закупок. Анализ должен проводиться таким же образом, что и анализ стандартизации применяемых инструментов.

4.10.3 Методы работы

Часто меняющиеся методы работы используются для выполнения схожих мероприятий в различных местах. Могут возникать проблемы с заменой персонала (в случае отсутствия кого-либо из сотрудников) и с контролированием хода мероприятий. Кроме того, мероприятия, выполняемые в различных местах, могут различаться. Это может создать препятствия для стандартизации оборудования и потребностей офиса.

4.11 Выявление дублирующих и избыточных процедур и мероприятий

В разделе 4.4 рассматривается устранение избыточных процедур в ходе использования файлов и создания документов. Помимо этого, необходимо обсудить цели различных административно-организационных мероприятий и необходимость достижения этих целей. Это необходимо, поскольку иногда выясняется, что мероприятия, которые раньше были целесообразны, перестали быть таковыми. Иллюстрацией этого является оборачиваемость, которая ежедневно регистрируется для каждого заказа, в то время как информация об оборачиваемости документируется с помощью автоматизированной системы. Почти во всех организациях сталкиваются с этой ситуацией. Этот анализ проводится при помощи схемы управления формами, в которой представлены главные проблемы административных бизнес-процессов. Тем не менее, должно быть проведено более детальное изучение на основе детальной схемы процесса, которое содержит более широкий спектр информации, чем схема управления формами.

Анализ должен проводиться в соответствии со следующими мероприятиями:

1. Мероприятия должны быть сгруппированы в соответствии с целями, которые команда по улучшению процесса хочет с их помощью достичь.

   Эти цели могут сообщаться с внешними властями посредством отправки документов, распространения внутренних документов о структуре продаж и т. д. Рекомендуется разрабатывать цель для каждого процесса или мероприятия.

2. Необходимо составить список, на основе которого предоставляется отчет для каждой цели. Для каждого мероприятия список должен указывать, выполняет ли оно какую-либо функцию в достижении других целей. Если да, тогда существует больше возможностей для устранения упомянутого мероприятия, чем если мероприятие выполняет только одну цель.

3. Следует провести обзор, определяющий, имеют ли дублирующие мероприятия разные цели. Возможно, что одно мероприятие выполняется в разных отделах для достижения различных целей. Эти мероприятия могут также быть распространены на различные административные бизнес-процессы. К примеру, возможно, что для обзора детальной информации о продажах отделом обработки заказов коды изделий группируются как часть функции управления заказами и группируются на товарном складе как часть функции складской поставки. Обзор должен проводиться для каждой отдельной цели.

4. Для каждой цели следует рассчитать и просуммировать затраты на различные мероприятия. Это делается путем отнесения на мероприятия затрат на оплату труда персонала и других расходов. Для сбора требуемых данных относительно сотрудников, выполняющих несколько мероприятий, могут быть использованы временные журналы регистрации времени.

5. Следует вынести решение о том, насколько необходимы все мероприятия. Решение должно заключаться в оценке необходимости выполнения всех мероприятий для каждой отдельной цели. Однако еще рано обсуждать сами цели. Мероприятия и связанные с ними затраты должны меняться по мере необходимости.

6. Следует осуществить оценку использования автоматизированных систем. Если в ходе административного бизнес-процесса используются автоматизированные системы, следует провести оценку их использования. Это мероприятие направлено на проведение изучения возможностей компьютерных приложений для исключения большей части ручных операций по обработке данных. Обычно достигается улучшение содержания и скорости управления информацией. Следует пересмотреть подготовку и уровень квалификации сотрудников, связанных с автоматизированной системой. Команда по улучшению процесса должна также определить, можно ли на основе компьютеризированной системы получить ручные картотеки и обзоры. Это можно осуществить при помощи использования компьютерных программ, описаний файлов и обзоров, проведенных автоматизированной системой.

7. Исследовать, могут ли цели быть достигнуты другим, менее дорогостоящим способом. Иногда это можно сделать путем предъявления менее строгих требований к качеству информации. Эти требования могут относиться к степени детализации информации, периодичности, временным границам, в рамках которых возникает информация (иногда используются детальные ручные картотеки, так как компьютерная информация будет готова позже), уровень точности и т. д. В этих случаях автоматизированные компьютеризированные системы оказываются дороже простых ручных процессов. Прекрасным примером является процесс, осуществляемый по системе своевременности (just-in-time), используемый заводами-изготовителями фирмы Тойота. Старайтесь упрощать процесс и составляющие его мероприятия.

8. Оценить, действительно ли надо достигать все отдельные цели. К примеру, определить, действительно ли надо группировать копии накладных, основываясь на счетах дебиторской задолженности, или достаточно сгруппировать копии накладных в алфавитном порядке; или определить, действительно ли при обзоре объема продаж надо группировать продажи по регионам. Эта оценка может быть проведена только в ходе этого мероприятия, поскольку в первую очередь необходимо провести анализ затрат на достижение каждой отдельной цели (мероприятия 3-7). Только после выполнения этого последнего анализа и вытекающей из него корректировки затрат для каждой цели можно будет проводить серьезное обсуждение целей.

4.12 Эффективность и производительность применяемых инструментов

Примерами применяемых инструментов являются:

• Документы и формы
• Компьютеры
• Сети
• Факсы
• Голосовая почта
• Электронная почта

Анализ применяемых инструментов различается для следующих моментов:

• Реорганизация документов и формы
• Оценка возможностей автоматизации административных бизнес-процессов
• Оптимизация степени использования административных технических инструментов

4.12.1 Реорганизация документов и форм

Команда по улучшению процесса должна теперь оценить формы и другие документы, используемые в рамках процесса для выявления потенциальных возможностей улучшения результативности и эффективности административных бизнес-процессов. Анализ оценивает, насколько оптимально используются:

• Производственное и обрабатывающее оборудование, такое как персональные компьютеры, миникомпьютеры, микрокомпьютеры или терминалы, которые комбинируются или не комбинируются с формами телекоммуникаций.
• Соответствующее программное обеспечение.
• Методики, которые могут применяться для улучшения производительности создания текста, такие как компьютеризированная обработка текстов, магнитные карты и т. д.
• Инструменты, которые дают возможность одновременно создавать ряд документов, таких как дублированные методики вывода на печать, машинописные экземпляры, полученные через копировальную бумагу и т. д., печатное оборудование, соединенное параллельно и т. д.
• Методики для размножения документов, такие как фотокопировальное оборудование и т. д.
• Возможности стандартизации документов (могут ли отдельные документы с более или менее похожим текстом объединяться для формирования одного документа).

Анализ потребности в непрерывном существовании всех применяемых форм, документов и копий является отправной точкой для этой оценки. Кроме того, команде по улучшению процесса потребуется определить, действительно ли нужны все действия, выполняемые в связи с применяемыми документами. Эти оценки могут, к примеру, осуществляется на основе схемы управления формами (см. Приложение 7 и Рисунки 4.E. и 4.F.)

В этих рисунках описываются документы и файлы, применяемые в связи с ними.

Кроме того, обзор составляется с учетом специфики каждой категории:

• Цель документов.
• Количество документов, создаваемое за период времени.
• Время, необходимое для этого создания.
• Связанные с этим затраты.
• Стандартные или нестандартные документы.

Проведение анализа лучше всего начинать с изучения схемы управления формами. При помощи этой схемы можно достичь понимания места, где создаются документы и основы, на которой они создаются, используемые количества (параметры), для какой цели они используются и как они регистрируются и хранятся. На этой основе может быть составлен ряд предварительных заключений в отношении использования документов. Эти заключения должны быть соответственно скорректированы, и на основе Рисунков 4.E и 4.F должны быть изучены потенциальные возможности для улучшения. Используя эти Рисунки, команда по улучшению процесса может определить, какие комбинации документов могут быть выпущены одновременно. Также на основе этих рисунков команда по улучшению процесса сможет понять, могут ли быть объединены или упрощены действия, связанные с документами.

Этот анализ также завершается оценкой затрат, соответствующих вариантам различных альтернатив. Анализ выпуска различных документов должен включать в себя возможности для применения оборудования для обработки текстов. К примеру, оборудование для обработки текстов приведет к значительной экономии, если большое количество документов выпускается независимо и применение стандартных документов нежелательно или невозможно.

4.12.2 Оценка возможностей автоматизации административных бизнес-процессов

При анализе использования наборов данных и документов, можно увидеть, что внедрение компьютеризации и/или информационной технологии дает целый ряд преимуществ. Общая оценка возможностей применения и распространения компьютеризации будет проведена в ходе дальнейшего изучения. Эта будущая оценка будет определять, следует ли рассматривать компьютеризацию различных мероприятий, составляющих административные бизнес-процессы. Это изучение будет сконцентрировано на количестве действий, масштабе действий и на времени, необходимом для осуществления этих действий на основе следующих категорий мероприятий:

• Вычисления.
• Сортировка графиков и/или форм.
• Передача информации от одного документа к другому.
• Подведение итогов по данным, содержащимся в различных документах.
• Сравнение данных и впоследствии принятие стандартных решений и проведение стандартных мероприятий.
• Передача носителей информации (дисков, документов и т. д.).
• Хранение и поиск документов.
• Обработка текста.

Анализ будет концентрироваться на возможностях осуществления интеграции различных действий. Обычно только в некоторых ситуациях будет приемлемо функционирование автоматизированного оборудования по обработке данных для стимулирования производительности только одного мероприятия в рамках административного бизнес-процесса.

В ходе этой фазы изучения будет проведена общая оценка возможностей для компьютеризации. Если потребуется, будет проведено более детальное изучение возможностей для компьютеризации. Следует отметить, что описанные исследования могут указать только на две возможные причины необходимости компьютеризации: снижение стоимости и увеличение скорости обработки данных. Кроме того, очевидно, что может существовать большое количество других причин для проведения дополнительного, более детального изучения (к примеру, необходимость в улучшении качества системы управления информацией и потребность в снижении длительности цикла). Только после завершения изучения может сформироваться определенное мнение о возможности и желательности внедрения компьютеризации.

4.12.3 Оптимизация уровня использования административных технических инструментов

Этот анализ концентрируется на оценке уровня использования существующих административных технических инструментов, таких как персональные компьютеры, копировальная техника, читальные аппараты для микрофиш, оборудование для обработки текстов и т. д. При централизованном использовании этого оборудования возможно получение финансовой прибыли, поскольку при уменьшении количества оборудования, уровень занятости увеличивается по сравнению с децентрализованным использованием.

Следует составить список, в котором для каждого элемента оборудования устанавливается следующее:

• Местоположение.
• Цель использования (процессы/мероприятия).
• Уровень занятости.
• Возможности концентрации и комбинирования схожего, расположенного в разных местах, оборудования.
• Последствия возможных изменений для персонала, занятости, обработки, времени транспортировки, затрат и т. д.
• Воздействие на индивидуальные рабочие потоки, если сотруднику для того, чтобы воспользоваться требуемым оборудованием надо дойти до другого местоположение? (Даже в рамках свободного потока последовательности выполняемых действий.)

Этот вопрос необходимо тщательно обсудить до того момента, когда организация начнет осуществление централизации своего оборудования. Очень часто сильно недооценивается процент потерянной продуктивности относящийся к воздействию производительности использования оборудования, расположенного на другом участке. Как правило, воздействие на рабочие потоки в четыре раза больше действительного времени транспортировки. К примеру, хотя для того, чтобы дойти ко копировального аппарата требуется 3 минуты, реальные потери времени составляют 12 минут.

4.13 Анализ административных бизнес-процессов: практические рекомендации

4.13.1 Введение

Существует ряд практических рекомендаций относительно управления различными целями анализа. Существует много различных способов для анализа того, в какой степени административная организация удовлетворяет критерию, как это описано для цели анализа (Разделы 4.3 — 4.12).

Практика показывает, что опытный сотрудник может сформировать полное впечатление о качестве процессов уже в ходе фазы документирования (оно должно подкреплять впечатление, полученное в ходе предварительного исследования; см. Раздел 3.6). Менее опытному работнику требуется подходить к анализу более систематически, оценивая каждую цель анализа.

В независимости от того, когда или как проводится анализ, всегда необходимо помнить о следующих моментах. Вам следует обдумать, как и с какой целью проводится документирование. К примеру, в проекте «Справочник административной организации», в котором описания составляются для целей инструктирования или передачи знаний, документация может быть моделью реальных результатов. Справочник не должен описывать все возможные факторы. Цели анализа направлены на изучение проблемных вопросов, а не на адекватное представление существующего состояния. Эти проблемные вопросы включают в себя оценку условий, фактических экономических показателей или продуктов административного бизнес-процесса (см. Раздел 4.13.3). Необходимо заранее сделать выбор среди различных целей анализа и установить приоритеты. Комплексный анализ обычно не дает вам из-за леса увидеть деревья.

4.13.2 Ограничение возможностей для анализа из-за методологии документирования В проекте административной организации процессы, которые должны быть задокументировны и проанализированы, могут выбираться путем последовательного составления иерархического обзора (см. Раздел 3.9.3), составления полного обзора процессов и отделов (матрица; см. Раздел 3.9.4) и выбором ячеек из матрицы для дальнейшего изучения и анализа.

В соответствии с этим, анализ процесса происходит на уровне ячейки (или столбца горизонтально ограниченных ячеек) матрицы. При самом документировании отношениям с другими отделами или процессами по практическим соображениям уделяется меньше внимания.

Рис. 4.N. Матрица отношений отдел/процесс

В ходе анализаэти отношения должны быть также включены в оценку, с тем чтобы рассмотреть проблему субоптимизации. Уровень анализа административной организации в этом случае происходит на слишком низком уровне ячейки (ячеек). Для пояснений смотри Рисунок 4.N.

Субоптимизация определяется как дополнительные ресурсы, затрачиваемые организацией на изменение одного мероприятия и ориентированное на экономию ресурсов на этом мероприятии, но приводящие к негативному воздействию на общее количество ресурсов, потребляемых процессом.

На Рисунке 4.N ячейка В2 имеет следующие внешние связи:

• Связи (отношения) данных с ячейками А2 и С2 (они относятся к одним и тем же административным бизнес-процессам).
• Организационные связи с ячейками в колонке В (одна и та же организационная единица).

Существующие между организациями связи требуют, чтобы команда по улучшению процесса постоянно задавалась вопросом: все ли существенные факторы документации показаны. Другими словами, выполняется ли оценка, основывающаяся на выбранной цели анализа, на выбранном уровне ячейки. В конце концов любое описание фактических результатов сознательно или бессознательно игнорирует многие их аспекты, хотя в принципе, все эти результаты могут быть важны при проведении тщательного анализа.

Определение

Субоптимизация определяется как дополнительные ресурсы, затрачиваемые организацией на изменение одного мероприятия и ориентированное на экономию ресурсов на этом мероприятии, но приводящие к негативному воздействию на общее количество ресурсов, потребляемых процессом.

4.13.3 Различия в сути целей анализа

В этой главе подводятся итоги по следующим целям анализа:

A. Результативность управления информацией.

B. Результативность/эффективность файлов.

C. Длительность цикла/своевременность выполнения.

D. Группировка мероприятий.

E. Маршрутизация.

F. Внутренний контроль.

G. Продуктивность.

H. Возможности стандартизации.

I. Дублирование/избыточные процедуры.

J. Результативность/эффективность инструментов.

Цели анализа можно подразделить в соответствии с проблемами анализа. Предметом анализа являются:

• Условия, в которых протекает административный бизнес-процесс (Цели анализа B, D, E, F и J).
• Фактическое выполнение административных мероприятий (Цели анализа C, F, G, H и I).
• Конечный продукт административного бизнес-процесса (Цели анализа A, C и F).

Цели могут быть представлены таким же образом, как это представлено на Рисунке 4.О (буквы соответствуют целям анализа).

Рис. 4.O. Предмет анализа

Неэффективно проводить исследование завершения административной организации в целом, не дифференцируя характер и влияние целей, связанных с каждым мероприятием. Вы быстро заметите, что недостатки будут по-прежнему наблюдаться, если цели анализа не изменяться. При взгляде на Рисунок 4.О возникает впечатление, что неадекватные предварительные условия часто приводят к неадекватной обработке и конечных продуктов.

Пример иерархии анализа, при помощи которой возможно проведение классификации целей анализа в соответствии с важностью, может быть представлен следующим образом:

1. Во-первых, определить конечный продукт (A, C и F) и эффективность управления информационными потоками. Если все это в порядке, определить, стоит ли их изучать.

2. Если да, то определить, выполняются ли условия эффективного функционирования. (К примеру, в отношении использования файлов, следует рассмотреть возможность компьютеризации или в отношении структуры функций и задач, следует рассмотреть распределение мероприятий между организационными структурными подразделениями.)

3. После оценки эффективности выпуска и условий методов эффективной работы, тем не менее следует рассмотреть фактическое выполнение мероприятий и выяснить, возникает ли дублирование, адекватна ли маршрутизация в рамках отдела, используются ли возможности стандартизации и высока ли продуктивность.

Раздел 4.13.2 указывает, что не все данные, необходимые для анализа, могут быть взяты из существующей документации. Это может создать необходимость в приоритизации анализируемых элементов и создании иерархии целей анализа. Предположим, к примеру, что возникает ситуация, когда административной организации подходят только схема организационной структуры (Раздел 3.9.1) и детальная схема процесса (Раздел 3.9.6). Как указано в Разделе 3.10, не все требуемые факторы могут быть представлены в виде схемы с помощью обеих методик документирования. В этом случае для каждой цели анализа могут быть представлены необходимые дополнительные данные, требуемые для адекватного анализа (см. Рисунок 4.Р). Так, к примеру, анализ продуктивности административных бизнес-процессов потребует дальнейшей детализации различных параметров, затрат и стандартов. Обычно следует выходить за границы соответствующего административного бизнес-процесса.

4.13.4 Возможности для улучшения

Указанные ограничения деятельности по анализу, очевидно, также влияют на возможности для предложенных улучшений. Предположим, что на раннем этапе выявлен недостаточный уровень эффективности управления информационными потоками; например, из-за нехватки инструментов. Предложение по улучшению может быть составлено после изучения взаимосвязей организационных данных (см. Раздел 4.13.2) или, более широко, из информационного плана.

Увеличение уровня детализации анализа может привести к новому решению. Вы должны понять, что если решение, принятое в результате более детального анализа, впервые использует компьютеризацию в качестве инструмента, это приведет к созданию совершенно другой картины.

Рис. 4.P. Приоритетные направления анализа и необходимые дополнительные данные

4.13.5 Автоматизированные инструменты

Кроме автоматизированных инструментов, подходящих для создания описания (обычно при помощи персональных компьютеров) административных бизнес-процессов (см. Раздел 7.5), теперь также существуют программы, в которых можно получать автоматические обзоры для анализа (в дополнение к документированию). Эти программы начинают с полного обзора процессов/отделов (матрица, см. Раздел 3.4.9), в ходе которого в каждую ячейку матрицы вводится ряд факторов, которые будут использованы при проведении анализа. В качестве заголовок ячеек следует рассмотреть такие факторы как процедуры, каналы движения документов и информационные каналы, временное участие (затраты времени на участие, время, которое может быть отведено на участие в проекте), периодичность, параметры, организационные связи и т. д. Помимо разработки различного типа обзоров, автоматически можно также провести все типы требуемых обзоров анализа (горизонтально или вертикально в матрице).

На практике эти инструменты, по-видимому, делают документирование и особенно работу по анализу намного более эффективной и производительной, особенно если применяются соответствующие перечни стандартных вопросов. Это отнюдь не значит, что проведение интервью не является необходимой частью проекта. Большинство организаций не используют автоматизированное документирование (не позволяют себя втянуть в документирование автоматизированным способом).