Новый подход к управлению бизнес-процессами

Уолт Дисней всегда был полон блестящих идей. Когда его спросили о секрете его успеха, он ответил: "Нужно делать свое дело настолько хорошо, чтобы люди захотели платить, чтобы снова посмотреть, как вы это делаете".

Дисней, несомненно, был великим новатором. Неизменно популярные Fantasia, Snow White и другая анимированная классика служат доказательством творческого гения и деловой проницательности Диснея.

Все предприятия стремятся найти секрет, позволяющий создать и объединить бизнес-процессы настолько гениально, чтобы клиенты захотели платить за то, чтобы увидеть их снова и снова. Как и у Диснея, у компаний нет недостатка в фантазии, но, в отличие от компании The Disney Co., которая в 1937 году могла позволить себе нанять 1000 аниматоров, сегодня компании не могут позволить себе создавать столь трудоемкие процессы. Компании отчаянно стремятся к тому, чтобы их бизнес-процессы были подобны методам компьютерной анимации Pixar.

Каждый день в каждой компании кто-то стремится развенчать идею о том, что бизнес-процессы и различные компьютерные системы, на которых они базируются, высечены из камня и не могут быть изменены без крупномасштабной перепланировки и обновления.

Чтобы выйти из этого закостенелого состояния большинство компаний внедряют частичные решения, направленные на то, чтобы раскрыть, интегрировать, трансформировать и соединить разрозненные приложения, информацию и процессы. Однако эти благие намерения редко приводят к долгосрочным, значимым результатам — созданию системы, способной не только долго служить, но и приспосабливаться к изменяющимся условиям. Компании совершенно не отдают себе отчета в том, что, помимо частичных решений по системной интеграции, существуют и другие подходы. Лишь немногие из них присоединились к рядам тех, кто уже сейчас внедряет новые подходы. Тем не менее, третья волна в управлении бизнес-процессами неизбежна.

Чтобы понять основную идею, представьте себе самую сложную задачу в вашем бизнесе. Попробуйте описать этот процесс на бумаге. А теперь взгляните на то, что вы написали. Ничего не видите? Отойдите немного назад. Слишком много деталей? Сократите описание. Что-то не так? Продолжайте изменять.

Используя технологии, радикально отличающиеся от традиционных ИТ-систем, ведущие финансовые и фармацевтические компании, а также предприятия розничной торговли разрабатывают цифровые модели своих бизнес-процессов, позволяющих им совершать все те же действия. Они сознают, что наилучшее применение их времени — это не разработка программного обеспечения, а реализация компьютерных симуляций их бизнеса — нахождение и исправление ошибок, а затем — внесение соответствующих изменений прямо в реальные ключевые бизнес-операции. Третья волна не связывает разрозненные ИТ-технологии — она не нуждается в их.

Экономист и бывший CIO отдела обороны Paul Strassman утверждает, что с технологиями уже покончено. Теперь функция IT будет исключительно экономической, а роль CIO будет заключаться в том, чтобы зарабатывать деньги. Технологии должны быть очень хорошими, чтобы использовать их, как нечто само собой разумеющееся. Они должны быть доступны, когда в них есть необходимость, дешевы и надежны. А бизнесменов должно волновать не то, как ими управлять, а то, как их использовать.

Для того чтобы эффективно использовать технологии и содержащиеся в них данные, руководителям потребуются инструменты для разработки процессов, а не приложений. CIO должен стабилизировать IT-окружение так, чтобы бизнесмены сами могли управлять процессами. Если компаниям нужны "встроенные" изменения, они должны обеспечить возможность для этих изменений. Возьмите на вооружение положительную сторону реконструкции бизнес-процессов — творчество и проницательность — но не допускайте бесконечно долгого внедрения нового процесса.

Подобно тому, как электронные таблицы позволяют напрямую манипулировать данными, бизнесмены должны напрямую манипулировать бизнес-процессами своей компании. Ведь конструктор, разработавший технические требования к новому автомобилю, не поручает их исполнение IT-отделу; он делает это сам на своем рабочем месте в трехмерном изображении. Такой сквозной контроль — это именно то, что нужно бизнесменам для того, чтобы создать предприятие с управляемыми процессами. Но сегодня все происходит по-другому.

Структура изменений

Процессы, происходящие в реальном мире, живут своей собственной жизнью — они развиваются, сливаются, сжимаются, раскалываются на части, отражая вечно меняющееся лицо бизнеса. Кроме того, процессы проходят через жизненный цикл изменений, касающийся не только их состояния (данных), но также структуры (способности) и дизайна (цели). По этим причинам компаниям нужны адаптируемые системы.

Уже сделано многое для создания инструментов, способных справиться с этой задачей. Система по управлению бизнес-процессами (business-process management system — BPMS) — это структура для построения адаптируемых процессов. Созданная консорциумом продавцов программного обеспечения (the Business Process Management Initiative), система включает язык для моделирования бизнес-процессов (BPML), интерфейс дизайнера процесса, называемый системой счисления для моделирования бизнес-процессов (the business-process modeling notation — BPMN) и симулятор, который может быть использован для "летного" испытания нового дизайна процесса.

BPML — это открытая спецификация языка XML, и сегодня системы, использующие его, доступны. BPM не ускоряет разработку приложения, он просто устраняет необходимость в этом. Но не примите его за дешевый трюк — BPM представляет собой важную инфраструктуру, основанную на существующих масштабируемых, отказоустойчивых системах по управлению данными и обработке транзакций.

Если бы не его математическая основа, BPM мог бы считаться просто очередным модным словечком или маркетинговой уловкой. Чтобы BPM стал реальностью, лежащий в его основе язык бизнес-процессов должен быть достаточно богатым, для того, чтобы описать, например, процесс приема гостей, но в то же время достаточно точным, для того, чтобы описать, как компьютерная система "А" говорит с компьютерной системой "В", в то время как компьютерная система "С" может включиться в разговор или выпасть из него, как это происходит в реальном мире.

Когда ранние бизнес-технологи мечтали о машинах, которые могли бы выполнять такие вещи, они сознавали, что системы по обработке данных должны отделять данные от процедур и процессов, потому что только данные могут быть структурированы предсказуемым, надежным и стабильным способом. Теперь мы должны использовать аналогичные способы для отображения бизнес-процессов, с тем отличием, что динамичные бизнес-операции не стабильны и не предсказуемы. Из-за этой динамичности было сложно инкапсулировать их в программное обеспечение. Но с приходом третьей волны управления бизнес-процессами эта проблема решится.

Основные принципы первой волны управления бизнес-процессами, изложенные в 1920 году в теории управления Frederic Taylor, предполагали, что процессы являются составной частью установленной практики работы и содержатся в руководстве к деятельности. Управление процессами называлось "анализом методов и деятельности".

Во время второй волны, пришедшей в прошлом десятилетии, считалось, что процессы можно реконструировать вручную и за один раз. Изменения проводились, но были жестко ограничены программным обеспечением, например, таким как ERP-приложения, имеющие многочисленные свойства, но негибкие. Даже в случае когда, например, система управления финансами использовалась в сочетании с документно-ориентированным технологическим процессом, эти приложения редко давали руководителям бизнеса полный контроль над жизненным циклом процесса.

Третья волна BPM позволит руководству компании и ее служащим создавать новые процессы налету. Главной целью этого проекта станут изменения. Подвижные бизнес-процессы позволят отслеживать и постоянно совершенствовать цепочку начисления стоимости (value chain). Третья волна принесет с собой не реконструкции бизнес-процессов, не интеграцию приложений предприятия, не управление технологическим процессом и не очередной пакет приложений. Третья волна будет связана с расширением и синтезом всех этих технологий и методов в единое целое. Это станет новой основой для построения предприятия, находящегося в гармонии с истинной природой своих бизнес-процессов и их управлением.

Суть этого нового подхода к бизнес-процессам состоит в том, что BPMS рассматривает вычисления, данные, распределенные коммуникации и процедуры ни как яблоки или апельсины, а как новый тип бизнес-информации — бизнес-процесс. Технологи называют это типом абстрактных данных. Радикальное отличие этого подхода заключается в том, что он дает возможность непосредственно и немедленно реализовывать бизнес-процессы, и не требует разработки какого-либо программного обеспечения. BMPS может напрямую реализовывать открытый, стандартный язык управления бизнес-процессами — также, как DBMS реализует SQL-запрос.

Для того чтобы эти возможности были ассимилированы компаниями, потребуется время. Но уже сейчас компании и их консультанты работают над преобразованием архитектуры своих предприятий в архитектуру предприятий нового поколения. Крупная фармацевтическая компания отвечает на конкуренцию и нестабильность на рынке тем, что внедряет центр совершенствования BMP для разработки стандартов для управления процессами корпорации. Она планирует ввести систему измерений для определения эффективности BPM. В течение последующих десятилетий BPM-системы третьей волны будут развиваться. В конце концов, вся бизнес-информация, а не только статические данные, будет описываться в рамках своего контекста, задачи и роли в принятии решений.

Не просто прихоть

Не перепутайте BPM с очередной программой-"приманкой" или модной теорией бизнеса. Это базовая методика, на которую компании могут положиться точно так же, как на управление базами данных. В основе BPM лежат математические расчеты, включающие вычисление числа пи, и подкрепляющие динамичные мобильные процессы.

На сегодняшнем поле битвы за экономический рост, стабильность и обновление процессов такие компании как General Electric вместе с Digitization Initiative, стремятся на 100% "оцифровать" не только бизнес-процессы back-office, но и front-room. Они стремятся добиться небывалой эффективности и скорости, необходимой для того, чтобы скорректировать курс предприятия в течение нескольких дней или недель, а не месяцев или лет.

Компании, признающие необходимость управления бизнес-процессами, вооружаются цифровыми технологиями для внедрения, управления и отображения процессов в ранее невиданных масштабах. Они обнаруживают, что традиционная разработка приложений более не является необходимым условием для внедрения процессов, поскольку с помощью BPMS можно внедрить разработку нового процесс за один шаг, непосредственно и немедленно — подключив к разработке процесса, в случае необходимости, любые другие приложения.

Что если, работа нового, только что образовавшегося альянса Lowes и Whirlpool могла бы быть запущена в течение нескольких дней? Что, если такие процессы Whirlpool, как производство, хранение, поставка, установка, гарантийное обслуживание и финансовые процессы можно было бы интегрировать с аналогичными процессами Lowes, чтобы продавать основные аппараты вместе? А что, если начать этот процесс уже со следующей недели? Предприятия уже давно мечтают о такой быстроте, но раньше им мешали негибкие технологии и недостаток возможностей для управления бизнес-процессами. Но теперь BPM освобождает процессы от оков, присущих сегодняшним компьютерным системам, которые не были рассчитаны на то, чтобы справляться со стремительно меняющимися условиями рынка.

Сегодня вопрос стоит уже не просто о реконструкции процессов компании, а о самой реконструкции. Эта задача касается уже не одной компании, а всей цепочки начисления стоимости. В своей книге Management Challenges of the 21st Century, вышедшей в 1999 году, Peter Drucker пишет: "В который раз в истории бизнеса появляется никому не известная компания и за несколько лет без особых усилий превосходит признанных лидеров". Причина такой ситуации всегда одна — новая компания управляет расходами всей цепочки начисления стоимости, а не только своими собственными.

Новичкам не приходится приспосабливать и переоборудовать бизнес-процессы — они могут легко вводить инновации. Они могут свободно создавать бизнес-процессы в точном соответствии с условиями рынка. Однако создание новаторских цепочек начисления стоимости, способных разрушать рынки и вырывать конкурентное преимущество — это только первый шаг. Сквозные бизнес-процессы нужно также контролировать и постоянно совершенствовать, используя BPM.

Некоторые разглядели это преимущество еще до наступления этапа реконструкции процессов. В 1987 году в многопрофильной исследовательской организации — научном центре по теории неструктурного программирования при институте Santa Fe, собрались двадцать человек, чтобы обсудить проблемы экономики, как развивающейся сложной системы. Одним из присутствующих на собрании был W. Brian Arthur, профессор института, который в последующем десятилетии конкретизировал идею о том, что одна теория иерархии не объясняет организацию экономической системы. Она включает множество запутанных взаимодействий, ассоциаций и каналов, функционирующих на различных уровнях.

Arthur предвидел наступление глобальной, ориентированной на клиента экономики, в условиях которой сегодня функционируют компании, охарактеризовав ее как арену с "рассредоточенными контактами, отсутствием централизованного контроля, постоянной адаптацией, непрекращающимся обновлением и неуравновешенной динамикой". Чтобы эффективно функционировать в таких условиях компании должны создать взаимосвязанную маркетинговую экосистему с эффектом "постоянного присутствия" и индивидуализированными бизнес-процессами, доступными клиентам всегда и везде.

Далее перечислены возможности BPM, позволяющие компании иметь успех в условиях управляемой клиентом экономики, в отсутствии централизованного контроля:

• Средства для того, чтобы не только положить начало новым процессам, но и действительно реализовать их. С приходом третьей волны создание нового процесса будет не более сложным, чем внесение новой записи о клиенте в базу данных.
• Систематический метод анализа эффективности бизнес-процессов и надежный способ немедленного внедрения проектов новых процессов.
• Выполнимые модели процесса, соответствующие бизнес-стратегии, отражающие сложность каждодневной бизнес-деятельности и способные к выполнению анализа, трансформации и мобилизации. Процессы должны читаться, записываться и трансформироваться ведущим узлом существующих технологий.
• Управляемый портфолио идеальных бизнес-процессов, ориентированный на внесение изменений и учет потребностей клиентов. Процессы, основанные на вычислении числа пи, подобны термопластику — приняв новую форму, они уже не возвращаются к старой.
• Способность реагировать на новые, невидимые течения рынка путем объединения и индивидуализации процессов. Процессы третьей волны совмещаются друг с другом, даже если были разработаны по отдельности.
• Трансформация организационных изменений из нечеткого искусства с непредсказуемыми результатами в техническую дисциплину с измеряемыми результатами. Процессы третьей волны изначально предполагают проведение измерений. Они могут функционировать и направлять жизненный цикл других процессов.
• Процессы третьей волны непосредственно выражают намерения руководства. Все процессы корпорации, в том числе проходящие на высоком уровне, или даже абстрактные, реализуются в равной мере.
• Понимание позиции компании в экономике процессов — ведут ли новые бизнес-процессы к расширению рынков и увеличению прибыли или, наоборот, приводят к снижению производительности, чрезмерной производительности или неспособности реагировать на изменения на рынке. Неотъемлемая черта BMP — симуляции.

BPM предоставляет компаниям убедительный, прогнозируемый и гибкий способ для проведения инноваций и трансформаций. Однако не следует путать этот способ с автоматизацией. Цифровые модели процессов, зашифрованные в основанном на XML BPML могут иметь мало отношения к компьютерам, но много — к человеческой деятельности. В то время как автоматизация процессов может быть с успехом реализована с помощью множества существующих технологий, BPM имеет более глубокий смысл. Процессы — это главная интеллектуальная собственность и проявление конкурентного отличия предприятия. Следовательно, компании должны относиться к своим бизнес-процессам более серьезно и внимательно.

Если данный анализ покажется слишком экстремальным, вспомните о том, что, по сути дела, каждая современная теория управления — reengineering, process innovation, total quality management, Six Sigma, activity-based costing, value-chain analysis, cycle-time reduction, and management by objectives (теория реконструкции, инновации процессов, полного управления качеством, Six Sigma, исчисление себестоимости по объему деятельности, анализ цепочки начисления стоимости, снижение времени цикла и управление с помощью задач — А.Г.) — подчеркивает значимость бизнес-процесса и управления им.

Сегодня все признают, что бизнес-процессы — это то, что делает компания — ее ключевая деятельность, ее ноу-хау, конечный "продукт" на продажу. Drucker называет две задачи, которые сегодня следует реализовать. Это создание систематичного и организованного метода приобретения информации о роли предприятия в экономике, ее рынках, конкурентной среде; и интеграция того, что когда-то было несколькими процедурами — анализа стоимости, анализа процесса, управления качеством и калькуляции себестоимости — в единый анализ.

Новые ориентированные на процесс методы BPM способны помочь компаниям реализовать задачи, выдвинутые Drucker. Вероятно, следует задуматься над тем, что Drucker, не без оснований переименовал IT в DT, то есть в "технологии данных", откуда можно также извлечь информацию. Методы BPM, основанные на предыдущих достижениях в бизнес-методологии, — это следующий, вполне реализуемый шаг в направлении возвращения "I" в аббревиатуре IT ее надлежащего статуса. Добро пожаловать в следующие 50 лет IT.