Перехід на процесну організацію.
Ідентифікація критичних бізнес-процесів для початку трансформації підприємства.

Вступ
Вихідне становище (опис підприємства)
Існуючі принципи управління в Компанії
Трансформація Компанії
Стратегічний аудит підприємства
Тренінг/ Початок трансформації
Компанія СП "Фреза" через рік мовою цифр
Плани на майбутнє

Сьогодні конкуренція прискорює розвиток "малого" бізнесу, найбільш успішні представники якого впроваджують радикальні зміни для переходу на рівень "середнього" бізнесу. Перед компанією "Фреза", українським виробником інструменту, стоїть ряд проблем, пов'язаних з переходом на використання принципів управління середнім бізнесом.

Спільне українсько–німецьке підприємство “Фреза” було створено в місті Донецьку у 1994 році. “Фреза” спеціалізується на виробництві інструменту для каменеобробки та будіндустрії. Стратегічною метою на момент створення СП “Фреза” було завоювання провідної позиції на ринках України та Росії.

Для реалізації цієї мети СП “Фреза” обрало наступні пріоритети:

• впровадження сучасних технологій виготовлення інструменту,
• організація виробництва на базі високоефективного обладнання,
• навчання та створення управлінської команди, готової до сприйняття сучасних технологій управління підприємством.

По мірі насичення вітчизняного ринку та росту компанії, перед СП “Фреза” постало питання про формування нової стратегії розвитку підприємства. Було вирішено створити вертикально-інтегровану компанію: «Інтер-Маш» — центральна компанія, центр розробки інтегрованої стратегії розвитку підприємств – партнерів, центр розробки продукту, центр управління  портфелем продукції; СП “Фреза”, “ПКЗ”, “МТЗ” — партнери, що займаються взаємопов’язаними видами виробництва.

Компанія «Інтер-Маш» обрала своєю стратегією маркетингову експансію, іншими словами — наладку важелів впливу на формування інфраструктури галузі каменеобробки.

На шляху реалізації обраної стратегії стоять такі перешкоди:

• Відсутність росту в існуючих цільових сегментах ринку, практично повна реалізацію свого потенціалу.
• Розширення асортименту викликало необхідність обслуговувати 22 споживацьких сегменти (компанія має 20 чоловік управлінського персоналу).
• Прийняті принципи управління гальмують ріст компаній на ринку (компанія не встигає за власним ростом на ринку)
• Стандартні процедури по обслуговуванню цільових ринків не задовольняють керівництво
• Відчувається відсутність системи комунікацій, оптимальної системи взаємозв'язків, що є перепоною для росту.
• 80% рішень приймаються інтуїтивно.

Заохочується безперервне навчання всіх працівників Компанії. Відчутний влив однієї людини — керівника-лідера. Не було досягнуто рівня взаємодії по сприянню реалізації лідерського потенціалу інших. При реалізації стратегії домінує прийняття рішення, перш за все, з точки зору оцінки наявності фізичних ресурсів, продажу в короткострокової перспективі. Процес управління фінансовими ресурсами на високому рівні в компанії і принципи управління з використанням фінансових показників поширюються на управління всіма сферами.

Управління здійснюється за фінансовим, а не маркетинговим роком. В управлінні розповсюдження інформації лідує принцип: керівники вищої ланки мають знати все.

Основним ідейним генератором в Компанії є його президент, один з основних власників компанії. Так вийшло і з започаткуванням трансформації Компанії. Президент прагнув покращень в компанії і намагався знайти шляхи впровадження конкурентоспроможних змін щодо реалізації стратегії подальшого зросту.

Загальна стратегія Компанії обумовила визначення стратегії трансформації:

1. Зміна принципів управління, побудова внутрішньої “інформаційної економіки”:
• Встановлення принципу створення доданої вартості в Компанії
• Встановлення принципу управління процесами, а не функціями (перехід на процесну організацію управління). Початок — з найбільш критичних бізнес-процесів
2. Встановлення принципу командної роботи
3. Використання управлінської інформаційної системи як інструменту трансформації компанії (BAAN)

• Збільшення прибутків в 2 рази протягом 1 року
• Виконання вдвічі більше роботи існуючими ресурсами
• Зменшення часу виходу на “західний” ринок з новою/ модернізованою продукцією, завоювання позицій на нових ринках

На першому етапі проекту разом працювали 2 команди — команда консультантів та команда робітників компанії “Фреза”. Спочатку це були 4 консультанта та 4 представника компанії. Після призначення власників бізнес-процесів (8 людей), відповідна чисельність проектної команди збільшилась.

Тісне співробітництво консультантів із персоналом підприємств Компанії, а також проведення учбових програм сприяли передачі знань, навиків та сучасних підходів до управління, покращенню бізнес культури підприємств Компанії.

Першим кроком проектної команди було проведення стратегічного аудиту. Визначено стратегічні цілі:

• підвищення прибутковості активів;
• збільшення об’ємів продажу, розширення клієнтської бази;
• підтримання чи досягнення визначеного рівня в відмінних споживчих характеристиках товару (в якості, в сервісі)
• безперервні покращення, перехід на саморегульовану організацію бізнесу.

Шляхом інтерв'ювання працівників підприємства, які відповідали за виконання тієї чи іншої роботи, група консультантів виконала детальний аналіз функціонування бізнес-процесів підприємства у порівнянні із прийнятими стандартами успішних компаній світу. Було проведено інтерв’ювання вищого та середнього менеджменту. Спочатку особам, з якими проводилися інтерв’ю, було дозволено визначити ті групи робіт в процесах, які вони виконують та вважають за необхідними для ведення бізнесу. Задавали питання щодо витрат часу на виконання робіт, – про роботи, які приносять чи не приносять додаткову вартість і необхідні для управління. Це дозволило прив’язати витрати коштів до груп робіт, як наслідок — до бізнес-процесів, до всієї моделі бізнесу. Але часто роботи визначалися дуже деталізовано. Тому консультанти відкоригували та доповнили схему: на базі маркетингового аудиту були визначені ключові групи робіт, що необхідні для росту компанії. На порівнянні робіт, що були визначені в інтерв’ю та в маркетинговому аудиті, можна було оцінити ефективність впровадження стратегії конкуренції (стратегії диференціації) в цільових сегментах компанії СП “Фреза”²  (було виконано аудит організації бізнес-процесів).

Консультанти визначили, що в компанії практично відсутні важливі процеси ідентифікації потреб споживачів, ідентифікації ринку, що є одним з головних чинників збільшення витрат від неефективної організації робіт та втрата контрактних можливостей. А головне — втрата одних з ключових компонентів конкурентоздатності.

Тільки від неефективної організації робіт в бізнес-процесах підприємство у 1999 році були втрати 41,8% від загального фонду з/пл, плюс втрачені контрактні можливості. Прогнозні розрахунки були проведені по кожному процесу таким чином:

Сумарні втрати компанії становлять: втрати від неефективної організації бінес-процесів + брак + неліквіди + втрачені контрактні можливості, потенційні нові споживачі = мінімум $654.031,8 (приблизно 20 % від виручки від реалізації у 1999 року). Найбільші втрати були встановлені у процесі маркетингу та збуту/ сервіс та виробничому процесі, які сумарно складають 66,67% споживчої вартості.

Запобігти цим втратам можна шляхом поступової трансформації бізнес-процесів та при встановленні ефективної системи процесного управління. Розбиття на процеси дозволяє зрозуміти “поведінку” витрат та використання існуючого потенціалу джерел диференціації. Запропонована організація бізнес-процесів, що базується на визначенні стратегії, на вимогах ISO 9001 та стандартах Міжнародної бенчмаркінгової палати.

Відповідно до встановлених критичних факторів успіху діяльності підприємства, стратегії трансформації було проведено відбір критичних бізнес-процесів, які в першу чергу підлягають реінжинірингу * (таблиця 1.2).

* Таблиця результатів створена на основі проведеного аудиту бізнес-процесів підприємства.
** Кількість факторів успіху, на які “працює” процес, виправлений відповідно до значимості КФУ.
*** Оцінка процесу — показник, взятий із результатів діагностики кожного процесу: впливу процесу на споживача і можливості проведення змін в ньому.
**** Кількість процесів, що забезпечують досягнення КФУ підприємства.

Відповідно до оцінки процесів найбільш критичними є процеси "Маркетинг та збут", "Ідентифікація потреб споживачів / Моніторинг задоволення потреб споживачів".

Перехід на процесне управління та початок реінжинірингу критичних бізнес-процесів СП "Фреза" було повністю підтримано Президентом Компанії.

Наступним кроком проекту стало обговорення результатів аудиту та пропозицій консультантів з метою максимального сприйняття робітниками підприємства ідей процесної організації.

По-перше, були визначені власники бізнес-процесів⁵, для яких розроблялися персоніфіковані тренінгові програми, які включали такі питання: управління створенням додаткової вартості для споживача, управління процесною організацією, реінжинірінг бізнес-процесів, перехід до процесної організації управління, система управління за цілями/ комплексна система індикаторів ведення бізнесу.

Окрім тренінгів, кожний з власників процесу мав змогу вирішити найбільш критичні питання, були відкореговані деякі процеси згідно із досвідом та інформованістю власника процесу. Згідно з рекомендаціями власників бізнес-процесів, ми отримали 1) відкориговану модель 8 макропроцесів та основних підпроцесів, 2) структуровані та відкориговані проблеми по кожному з процесів, створено план покращень на рік, 3) визначені цільові результати бізнес-процесів та вимоги до постачальників процесів.

Був прийнятий план "Переходу до процесної організації управління СП "Фреза".

Перехід на процесне управління компанією означає, що планування, координація, контроль тепер буде здійснюватися за процесами, а не за функціями. Ми побудували макропроцеси, систему індикаторів управління ними. Для того, щоб вони запрацювали у всій компанії треба провести їх деталізацію до рівня елементарних робіт, операцій. Оскільки бізнес — система СП не є складною, то може бути вирішено моделюванням до третього рівня (тобто з'являться підпроцеси другого та третього рівня, третій рівень, в цьому випадку, — це рівень елементарних робіт).

Постало питання: проектування процесів на папері чи використання управлінські інформаційні?

Вже на етапі стратегічного аудиту керівництву підприємства було запропоновано використати такій інструмент підвищення ефективності управління компанією, як управлінська інформаційна система, у якої є можливість моделювати бізнес, управляти процесами, оцінювати ефективність виконання робіт на кожному робочому місті, допомагати змінювати процеси у випадках зміни стратегії. Вартість такої системи може бути як мінімум $ 30-40 тис для Компанії. Така система дозволила б поступово почати впровадження програм покращень по всіх критичних бізнес-процесах, по декількох індикаторах водночас.

Провівши аналіз документообігу компанії, консультанти змогли зробити висновки, що річна економія від впровадження управлінської інформаційної системи підприємством становить приблизно $8000 на рік. Також потрібно враховувати, що витрати на навчання по роботі в процесній організації у випадку впровадження системи, мають бути набагато нижче та ефект вище, ніж при проектуванні процесів до рівня конкретних робіт на папері.

Доцільним було б, перш за все, впровадити всі макропроцеси, тому що їх взаємодія — це і є основа реалізації стратегії довгострокового розвитку компанії. Далі — моделювання до рівня елементарних робіт критичних процесів, впровадження змін в них та тестування управління ними по визначеним індикаторам протягом певного часу. Для цього корисним було б застосування автоматизованого пакету моделювання бізнес-процесів. Після цього — моделювання по ступеню “значущості” бізнес-процесів та їх постановка в компанії, автоматизація. Треба враховувати, що будь-які зміни в компанії мають бути оцінені споживачем (в кінцевому рахунку через збільшення прибутку, збільшення обсягу продажу та ін.).Керівництво прийняло рішення продовжувати процес змін наступним чином: для Компанії куплено інтегровану інформаційну систему BAAN, розпочато кампанію по моделюванню процесів, що пов’язані з логістикою, виробництвом, фінансами, впровадження покращень в них. Був використаний спеціальний моделювальник системи BAAN.

• Збільшення:
• рентабельності капіталу на 16%
• ліквідності  на 7%
• долі ринку на 10%
• виручки на 61% (планово –в два рази)
• Зменшення часу на виконання робот в критичних управлінських процесах практично, проценту переробки робіт (5%).
• Було створено план якісного розвитку підходів в управлінні компанією: перехід на процесне управління
• Підвищення стратегічної компетенції персоналу.
• Результати проекту представлено на конференції “Cost Management Congress”, New Orleans.
• Початок впровадження системи BAAN.

У якості генеральної внутрішньої стратегії трансформації Компанії на період 2000-2004 року керівництво визначило повний перехід на процесно- орієнтоване управління всіма взаємопов”язаними компаніями при підтримці консультантів без збільшення ресурсів:

• з обсягом продажу 20-25 млн. доларів у рік; швидкість росту компанії 40-50%;
• частка присутності на ринку СНД 60-80%
• збільшення продажу на ринках Далекого Зарубіжжя
• підвищення ринкової вартості компанії (збільшення “гудвіла” за рахунок впровадження професійної системи управління торгівельними марками Компанії, особливо на зовнішніх ринках, використовуючи різні інструменти: починаючи від лізингу торгівельної марки, закінчуючи створенням власної).