Кейс ОАО «Металлург»

В компании трудилось несколько десятков тысяч человек, причем у нее были свои рестораны, пивоваренный завод, банки, кинотеатры, совхоз и т.д. В списке подразделений и дочерних компаний было около 120 пунктов. Столь огромное хозяйство порождало большой аппарат управления — всего в компании было около 13 уровней управления — и сложности в принятии решений. Один из менеджеров листопрокатного цеха жаловался: «Для принятия решения мне надо получить согласие директора по маркетингу, директора по стратегическому планированию, главного бухгалтера и других начальников!»

Консультанты сразу нескольких ведущих консалтинговых компаний, не сговариваясь, купили билеты на один и тот же рейс. После обмена приветствиями в самолете коллеги обнаружили, что и цель у них одна и та же: выполнение заказов ОАО «Металлург»! Разница была только в том, что каждая консалтинговая компания осуществляла свой собственный проект в отдельной области управления предприятием: одни создавали тренинговый центр, другие работали над сокращением издержек, третьи обеспечивали аудит компании.

Комбинат, именуемый сегодня ОАО «Металлург», был создан в эпоху строительства индустриальных гигантов в середине 50-х годов. Деятельность семи основных подразделений компании охватывала полный цикл производства стали: от коксохимического производства до выпуска металлических тарелок и столовых приборов. Основная продукция предприятия — металлопрокат — использовалась во многих отраслях. Благодаря непрерывным технологическим усовершенствованиям производства в течение 90-х годов, к 1999 г. компания могла выпускать практически любую сталь и способна была удовлетворить запросы любого потребителя. Кроме того, внедрение передовых технологий, замкнутого цикла водоснабжения, утилизации отходов производства позволило компании сделать производство экологически чистым.

А генеральный директор отмечал, что управление компанией непрозрачно и что надо сократить количество ступенек в иерархии.

Практически у всех российских предприятий существовали финансовые проблемы. Но менеджеры ОАО «Металлург» считали, что они находятся в лучшем положении, чем остальные. В начале 1997 г. доля денежных расчетов не превышала 50%, а в 1999 г. составила уже 80%. Таким образом, бартером в 1999 г. компания почти не пользовалась. Это позволило компании рассчитываться с поставщиками «живыми» деньгами и пользоваться при оплате электроэнергии, газа и транспортных услуг скидками до 40%.

Местная администрация поддерживала предприятия, проведя в 1996-1998 гг. реструктуризацию долгов, снижая местные налоги и тарифы. Но и при этом в 1999 г. 90% доходов городского бюджета и около 60% областного бюджета складывались из поступлений от ОАО «Металлург».

Генеральным директором предприятия был Аркадий Гаврилович Федоров, работавший здесь уже много лет, имеющий прекрасное образование и опыт, свободно владеющий несколькими иностранными языками. Вместе с ним на руководящих постах компании работали такие же высококвалифицированные менеджеры. Наличие команды менеджеров было необходимо для компании. Ведь вся сталеплавильная отрасль России находилась в тяжелом положении: проблемы нарастали и на рынках сбыта, и со стороны поставщиков ресурсов.

В 1991 г. Россия занимала третье место в мире по производству стали. При этом 50-60% всей выплавленной стали направлялось на нужды военного сектора. После перехода к рыночной экономике и сокращения ВПК внутренний рынок потребления, соответственно, значительно сократился, что обострило конкуренцию, но большинство предприятий постаралось переключиться на экспорт.

«Металлургу» принадлежали пакеты акций основных поставщиков, однако это не избавляло предприятие от проблем с сырьем. Отечественные горнорудные предприятия находились не в лучшем состоянии, их работа была неэффективна, и, соответственно, железная руда оказывалась недешева. Многочисленные забастовки шахтеров и блокирование железных дорог привели к дефициту сырья. По прогнозам экспертов, если не будет инвестиций, то с 2001 г. начнется сокращение добычи руды на подконтрольных «Металлургу» рудниках.

В 1997 г. продукция ОАО «Металлург» продавалась предприятиям автомобильной отрасли и приборостроения (40%), энергетикам (14%), строителям (9%), химическим предприятиям (7%) и др. Основными потребителями продукции являлись машиностроительные предприятия России. Избыток стали, возникший из-за сокращения внутреннего рынка, активно экспортировался. В 1998 г. только 40% продаж компании относилось к внутреннему рынку страны. Руководство предприятия отмечало, что для стабилизации положения компании лучше было бы сравнять доли экспорта и внутренних продаж (50 на 50), но так сложилось, что уже в 1994 г. объем экспорта превышал объем внутренних поставок.

Оценив перспективность нефтегазовой отрасли как постоянного крупного покупателя металлопродукции, руководство компании приняло решение об ориентации своих предприятий на ее обслуживание. В результате принятых программ совместной деятельности уже в 1998 г. доля продаж продукции «Металлург» предприятиям ТЭК превысила 30%.

Так же, как и другие российские металлургические предприятия, ОАО «Металлург» упорно ищет возможности сбыта на мировом рынке. В этих целях налажено сотрудничество с известнейшими в мире торговыми компаниями и последовательно проводится работа по аттестации металлопродукции в соответствии с мировыми стандартами. Благодаря этому в 1997 г. ОАО «Металлург» смогло получить и успешно выполнить заказы из многих стран. Однако к концу двадцатого века на мировом рынке стали четко обозначились тенденции, угрожающие будущему российского экспорта стали. Важнейшая из этих тенденций — волна слияний компаний. По оценкам экспертов, в 2004 г. в мире может остаться порядка десяти металлургических компаний, которые будут производить 50-60% всего металлопроката. Очевидно, что новые супергиганты будут иметь большие возможности, с одной стороны, для развития, а с другой — для борьбы против российских конкурентов.

Между тем положение последних и так не блестяще. Производительность российских металлургических компаний в 1999 г. в среднем составляла 28% от производительности американских. Коэффициент загрузки мощностей был низким — всего 53%. Цены на сырье постоянно росли, а цены на прокат падали на 2% в год.

Девальвация рубля в результате августовского кризиса 1998 г. способствовала улучшению финансового положения компаний-экспортеров и сгладила эффект падения мировых цен на прокат. Но эффект девальвации, по оценкам экспертов и руководства компании, должен ощущаться не более двух лет. Это заставляло руководство компании, как и многих других компаний, задуматься о своем будущем. В связи с этим директор по стратегическому планированию ОАО «Металлург» отмечал: «Практически все российские металлургические предприятия используют преимущество низких затрат и поставляют все виды продукции во все страны, не фокусируясь на отдельных продуктах. Но насколько прочно их положение на мировом рынке? Смогут ли они конкурировать с западными производителями через несколько лет? Крупные посредники пытаются сталкивать нас лбами для понижения цен на продукцию. Качество российской стали невысоко, и «западников» не удовлетворяют сроки и условия поставок».

Нельзя забывать и о внеэкономических способах конкурентной борьбы с российскими металлургами.

Так, в октябре 1998 г. губернаторы 13 штатов США подали петицию президенту Клинтону с просьбой об ограничении импорта из России, Японии и Бразилии. Импорт стали в США вырос с 4,3% в 1995 г. до 28% в 1998 г. За первые семь месяцев 1998 г. экспорт из России вырос на 19% в связи с коллапсом азиатских рынков, так как строгие ограничения на импорт в странах ЕС побудили российских производителей стали ориентироваться на рынок США. Импорт российской стали в США почти в два раза больше, чем в страны ЕС.

В 1998 г. российский стальной прокат стоил дешевле американского: 170 долл. США за тонну против 305 долл. США.

В ответ на антидемпинговые требования менеджеры четырех самых больших российских производителей стали обратились с прошением к российскому и американскому правительствам. Вместе они производили более чем 80% российской стали, а их налоговые платежи составляли 60-80% общих поступлений в региональные бюджеты. Важнее то, что экспорт являлся единственным источником наличности для этих предприятий.

В феврале 1999 г. министерство торговли США заявило, что России будет разрешено продолжать экспорт горячекатаного листа в США в ограниченных размерах и по фиксированным ценам. На всех производителей России было выделено всего 500 тыс. т в год.

В этой кризисной ситуации сбытовыми структурами ОАО «Металлург» был реализован целый комплекс мер по сохранению экспортных продаж. В итоге удалось сохранить долю экспорта за 1998 г. на уровне 60% объема производства.

Не развиваться в данных условиях означало бы для компании стагнацию и упадок. По мнению руководства, компании надо было работать над снижением издержек и повышением качества продукции. Вопрос был только в том, какое качество экономически оправданно? Генеральный директор ОАО «Металлург» специально побывал на японских предприятиях, производящих «сталь супервысокого качества на супероборудовании». В такой стали нуждалось только 25% их потребителей, и потому японские металлурги терпели убытки. По оценкам руководства компании, в России спросом пользуется продукция достаточно высокого качества, но только не «суперкачества» по очень высокой цене. Однако ОАО «Металлург» должно быть готово удовлетворять и высокие требования по отдельным видам продукции для целевых клиентов, работающих с компанией на долгосрочной основе.

Стратегический план дальнейшего развития компании и ее реструктуризации, разработанный сотрудниками дирекции по стратегическому планированию совместно с высшим руководством, подразумевал выполнение шести программ. Их основные задачи приведены в табл. 10.1.

Начальник отдела бизнес-проектов дирекции по стратегическому планированию ОАО «Металлург» отмечал: «Наш стратегический план постоянно корректируется с учетом изменений во внешней и внутренней среде компании. За каждую программу отвечает один из менеджеров, который периодически отчитывается перед руководством по ее выполнению».

Для выполнения стратегического плана руководство компании приняло ряд важных решений: внедрение программы всеобщей оптимизации процессов (Total Optimization Program), системы комплексного управления качеством (Total Quality Management), развитие тренингового центра и др. Все эти программы подразумевали значительные изменения в повседневной деятельности компании. Директор по стратегическому планированию по этому поводу отмечал: «Нельзя сказать, чтобы подавляющее большинство работников было против перестройки компании. Все зависит от отдела. Например, в технической дирекции и дирекции по стратегическому планированию около 40% сотрудников — молодежь, которая приветствует начинания руководства. Мы за мобильность и гибкость управления. Менеджеры нашей компании понимают, что у них нет выбора: надо или участвовать в изменениях, или уходить из компании».

Поскольку речь шла о применении западных методик работы, то была необходима поддержка западных консультантов.

1. В чем состоят сильные и слабые стороны данного предприятия?
2. Какую стратегию развития можно порекомендовать руководству предприятия?
3. Диверсификация производства — плюс или минус для потенциального инвестора?
4. Какие угрозы существуют на пути реализации Вашего плана развития предприятия;какие меры можно принять, чтобы их избежать?
5. С чего бы Вы, будучи консультантом, начали работу с данным предприятием?

Руководство компании, понимая всю сложность необходимых изменений, решило привлечь к работе экспертов ведущих консалтинговых компаний мира. Идея состояла в том, чтобы с помощью иностранных экспертов максимально ускорить реструктуризацию фирмы и создать новые основания для конкурентоспособности еще до того, как исчерпаются старые. Соответственно, в 1998 г. представители крупной консалтинговой компании начали работу на предприятии.

Сперва руководство предприятия заполнило анкету, в которой отметило как желательные для решения почти все пункты из «меню», предложенного консультантами, исключая только разработку новой продукции и установку информационных управленческих систем.

К весне 1998 г. консультанты закончили первоначальный диагностический анализ состояния компании. Они решили придерживаться оптимальной, по их мнению, схемы совместной работы, когда предприятие само занимается применением и внедрением рекомендаций, предоставляемых извне.

После обсуждения всех проблем компании консультанты совместно с руководством предприятия выбрали задачи по внедрению системы комплексного управления качеством и развитию тренингового центра. Эти задачи были тесно взаимосвязаны, поскольку для успешного внедрения и поддержки системы комплексного управления качеством на предприятии требовалось, чтобы каждый сотрудник компании вносил посильный вклад в достижение успеха в бизнесе. Генеральный директор провел предварительное собрание директоров, на котором он информировал их о необходимости широкого внедрения системы комплексного управления качеством и о готовности консультантов помочь компании в этом. Консультанты рассказывали: «Мы с интересом наблюдали за поведением Аркадия Гавриловича. Он начал с того, что описал состояние компании и логически подвел слушателей к заключению, что управление компанией должно меняться. Затем он спросил: «Согласны ли вы, что управление компанией должно меняться?» И каждый ответил: «Да!»

Консультанты совместно с руководством компании провели двухнедельный семинар по системе комплексного управления качеством для высших менеджеров, чтобы дать им ясное представление о средствах и методах работы. Но одного согласия менеджеров с необходимостью проведения изменений было недостаточно. Эксперты указывали, что успех компании будет зависеть от изменений в организационной культуре. Из письма главного эксперта руководителю группы консультантов: «Существование тренингового центра не будет иметь никакого эффекта, если не будет создана атмосфера, в которой люди хотят учиться и получать удовольствие от самореализации. Можно привести лошадь к реке, но напиться она должна сама».

Эксперт по управлению персоналом был полностью согласен с главным экспертом и отметил, что менеджеры должны перейти от «командного контролирующего стиля управления к поддерживающему и вдохновляющему». Тренинговый центр, по мнению консультантов, должен был помочь руководству компании в создании всеобщей атмосферы принятия изменений и ответственности каждого работника за личное развитие.

Новый план развития ОАО «Металлург», по обоюдному соглашению консультантов и руководства компании, предстал в следующем виде:

Следует отметить, что в соответствии с программой развития персонала руководство компании проводило последовательную работу по обучению сотрудников. Обучение в компании приветствовалось: проводились стажировки работников компании в США, Австрии, Испании, Италии и других странах. Кроме того, руководство компании сократило управленческий персонал на 15% и повысило долю молодых работников в компании. Каждый год ОАО «Металлург» принимало на работу 200-300 выпускников лучших вузов России. Таким образом, руководство формировало стратегический резерв компании.

Идея создания тренингового центра появилась уже за год до начала работы консультантов, и руководство компании выбрало для работы в нем 10 местных профессиональных преподавателей, из которых два человека имели финансовое образование. Они прошли обучение на экономическом факультете МГУ и вернулись в родной город летом 1998 г. Эксперт по управлению персоналом отмечает: «Первая встреча с той десяткой преподавателей тренингового центра была достаточно трудной. У нас было разное представление о том, чему учить и как учить. Мы (консультанты) считали, что, во-первых, академические знания не являются необходимостью, важнее привить базовые навыки работы в межфункциональных командах, отвечающих за определенный участок производства. Во-вторых, занятия должны были быть интерактивными, а не лекционными. И что самое важное — преподаватели должны были проверять, как на практике используются знания, полученные на занятиях. Реакция преподавателей на наши требования была однозначной: шок, скептицизм…».

Для преодоления непонимания консультанты провели необходимые занятия с самими преподавателями, обсудили программу обучения и адаптировали ее к российским условиям. По замыслу консультантов, тренинговый центр должен был выполнять четыре взаимосвязанные роли:

• центр обучения руководящих кадров;
• непрерывное улучшение деятельности компании (создание команд, мониторинг деятельности компании и др.);
• отдел внутреннего консультирования;
• центр профессионального обучения (оценка профессиональной пригодности, повышение квалификации внутри и вне компании).

Для того, чтобы изменилось отношение людей к работе, к ее качеству, по оценкам консультантов, требовалось несколько лет. Консультанты, имея опыт подобной деятельности, оценили всю сложность предстоящих изменений. Главный эксперт провел анализ качества продукции, по которой у зарубежных партнеров были замечания, и представил Аркадию Гавриловичу отчет, в котором указывалось, что большинство брака объясняется не технологией производства, а другими факторами. Его можно избежать путем внедрения простых методов повышения культуры производства и изменения его условий, таких как содержание помещений в чистоте, осторожность в обращении, неметаллическая защита пола, и т.д.

Консультанты были уверены, что если руководство компании желает улучшить качество продукции, то главная проблема состоит в производственной культуре. Они отмечали: «Первый вопрос, который надо задавать руководству, это вопрос о стандартах качества. Мы не имеем в виду те пухлые папки с инструкциями, которые пылятся в шкафах. Мы говорим о стандартах поведения работников и условиях их работы. Производственная культура влияет на качество работы решающим образом. Однако положение дел на многих предприятиях оставляет желать лучшего. Мы стараемся показать людям, что и каким образом можно улучшить в их деятельности».

Однако некоторые менеджеры недоумевали: «Консультанты часто проводят эксперименты. Они могут, например, поставить бутылку на подоконник и через неделю удивиться, что ее не убрали. Как можно судить о компании по таким мелочам?»

Руководство компании решило также привлечь консультантов к реализации пилотного проекта по новой системе планирования и осуществления капитального ремонта. Эта система должна была позволить дифференцировать затраты цехов на ремонт оборудования, а также увеличить межремонтный период службы основных фондов. До реализации проекта компания ежегодно тратила на реконструкцию миллионы долларов! При этом каждое подразделение предоставляло список необходимых капиталовложений на следующий год. Один из менеджеров говорил по этому поводу: «Каждое подразделение в заявке умышленно завышало свои потребности, боясь сокращения выделенных средств. Иногда люди, не имеющие специального образования, полагаясь на свой управленческий опыт, заказывали ненужное оборудование. Но когда руководство делило средства между подразделениями, существовала вероятность того, что одним достанется все, что было запрошено, а другим — ничего…».

Надо было поменять устаревшую схему. Консультанты стали использовать систему комплексного управления качеством и учебные курсы, проводимые в тренинговом центре, для пересмотра капиталовложений в каждом отделе, используя методологию комплексного управления качеством в группах, которые проводили анализ заявок. Список заявок теперь обсуждался на разных уровнях управления: от цеха до совета директоров. Эффект оказался быстрым и значительным: некоторые подразделения сами отказались от ряда проектов, а затраты компании сократились.

Однако консультанты отмечали: «Наша работа по данному пилотному проекту — это ничтожная часть необходимых изменений! Для их проведения нам потребуется несколько лет».

В ходе работы над программой создания системы комплексного управления качеством возник вопрос о помощи консультантов в сокращении уровней управления и реструктуризации компании. Для проведения изменений в организационной структуре компании у консультантов было два способа действий. Первый заключался в пересмотре всей организационной структуры. Второй — в выделении одного подразделения и проведении системных изменений только на уровне данного подразделения, включая реструктуризацию, управление качеством и тренинг (пилотный проект). Для проведения пилотного проекта консультанты и руководство компании выбрали листопрокатный цех. После трехмесячного обсуждения вместе с начальником цеха консультанты создали проект структуры подразделения, включающий не только производство, но и собственные вспомогательные отделы — бухгалтерию, отдел маркетинга и др. Кроме того, менеджер подразделения дал согласие на то, чтобы все работающие в подразделении люди прошли обучение в тренинговом центре: научились работать в команде, решать проблемы, получили представление о системе комплексного управления качеством и т.д.

Больше проблем было с пересмотром всей организационной структуры, где подразумевалось отделение неосновных видов бизнеса от основных. Консультанты предложили следующий вариант структуры компании (рис. 10.2):

Консультанты отметили, что компании нужен будет центр поддержки вновь образовавшихся видов деятельности, который помогал бы новым независимым предприятиям, предоставляя советы по написанию бизнес-плана, маркетингу, управлению персоналом, финансам.

После анализа организационной структуры совместно с консультантами руководство приняло решение об увеличении экономической независимости компании «Титан» и придании большей самостоятельности подразделению «Общепит». Было необходимо составить бизнес-планы для этих подразделений. Согласно подходу консультантов, предполагающему самостоятельное применение и внедрение предприятием рекомендаций извне, работники подразделений сами написали бизнес-план при поддержке консультантов. Это было намного эффективнее для компании, чем реализация плана, написанного чужими руками. При анализе организационной структуры консультанты беседовали с менеджерами. Следует отметить, что «Титан» был весьма активным в поиске клиентов и осуществлении самостоятельной предпринимательской деятельности. Что касается «Общепита», то консультанты выяснили, что еще в начале 1998 г. менеджер подразделения составил бизнес-план. Но когда консультанты спросили его, что он будет в первую очередь делать, если подразделение станет самостоятельным предприятием, ответ был однозначен: «Обслуживать «Металлург»! Остальное на втором плане. Мы заботимся о здоровье наших работников, а не о получении прибыли».

Западные консультанты были очень удивлены таким ответом. По их мнению, самостоятельное предприятие должно активно заниматься поиском клиентов. Между тем из четырех ресторанов «Общепита» только один являлся прибыльным, несмотря на существующие возможности. «У вас есть свое производство, и это прекрасно! Почему бы вам не перевести отдельные виды деятельности (мы не говорим о питании работников компании), такие как пиво, выпечку, на коммерческую основу? Открыть торговые точки в городе?»

Но менеджер был непреклонен: «Вероятно, западные консультанты не знают разницы между зарплатой рабочих и реальной стоимостью потребительской корзины. Люди начинают экономить на третий день после получки, а в наших столовых они могут взять суп без мяса, макароны вместо котлет и шесть кусочков хлеба…. Вероятно, консультанты предложат нам отказаться от столовых и подавать обеды непосредственно на производство в специальных контейнерах, как это делается в Финляндии. Но я думаю, что это не подходит для наших условий. Во-первых, сухой паек — неподходящая еда для мужчин; во-вторых, для соответствующего оборудования мини-столовых нужны огромные средства; а в третьих, в еде должен присутствовать «живой дух».

На заседании, где рассматривался вопрос о выделении подразделений в самостоятельные единицы, менеджер был чрезвычайно обеспокоен, так как по его мнению, их хотели убрать из общей структуры ОАО, а не расширять.

Анализируя ситуацию в ОАО «Металлург», надо отметить, что руководство компании считало чрезвычайно важным направлением своей деятельности поддержку и развитие социальной сферы. Как и любое другое крупное промышленное предприятие, «Металлург» имел на своем балансе множество объектов социального назначения: дом культуры, дворец спорта, дом милосердия для пенсионеров и др. Под флагом «Металлурга» на международных турнирах выступали спортивные команды, а в международных конкурсах участвовали различные творческие коллективы. В 1999 г., в то время, как многие российские предприятия уже передали социальные объекты местным администрациям, компания «Металлург» по-прежнему считала своей задачей улучшение уровня жизни жителей города. Это существенно скрашивало жизнь работников предприятия и жителей города в целом.

В целом, с точки зрения западных консультантов, по ряду объективных причин для российских предприятий характерен акцент на социальной сфере при ведении бизнеса. В результате организационные структуры предприятий направлены на распределение благ, а не на их создание.

С другой стороны, по мнению консультантов, менеджер подразделения должен был быть заинтересован в его отделении и самостоятельности. В децентрализованной структуре управления ответственность за прибыльность подразделения должна быть возложена на самого менеджера подразделения. Консультанты отмечали: «Мы поняли, что многие люди не хотят брать на себя ответственность. К сожалению, это довольно распространенная ситуация на большинстве предприятий, и существующая структура компании — явное тому доказательство. Вся ответственность сконцентрирована на одном человеке — генеральном директоре».

Таким образом, компании предстояла еще большая работа, и сотрудничество с консультантами могло быть продолжено по ряду других направлений.

1. Какова, по Вашему, главная цель развития тренингового центра?
2. Какие преимущества Вы можете отметить в новой организационной структуре компании, предлагаемой консультантами?
3. Дайте оценку организационной культуры компании. Какие изменения предстоит провести?

Существует три способа производства стали: с использованием мартеновских печей, конвертеров и электропечей.

Наиболее предпочтительным является использование электропечей, которые потребляют в четыре раза меньше энергии, чем мартеновские печи. Этот способ дешевле на 25%. Самый распространенный способ производства стали — с использованием конвертеров — примерно на 10% дешевле, чем способ мартеновских печей.

В начале 1998 г. производственные мощности предприятия состояли примерно из 60% конвертеров, 35% мартеновских печей и 5% электропечей. Все технологические усовершенствования, проводимые на предприятии, были направлены в основном на повышение качества выработки стали и дальнейшего процесса литья.