Організаційні зміни у консалтинговій фірмі (на прикладі фірми CAMPION & BERGERAC)

У серпні 1992 року Брайан Конан — керівний партнер головного канадського місцевого офісу однієї з міжнародних аудиторських фірм «Великої шістки», намагався знайти ланку, де саме схибив його план реструктуризації офісу. Реорганізація була мотивована необхідністю перетворити офіс на ринково орієнтований. Найбільш очевидна потреба перетворень була у відділах обліку та аудиту, де ринок на ці послуги став набувати рис ринку покупців. Становище дедалі погіршувалось зі зростанням конкуренції між аудиторськими фірмами; ця конкуренція включала таку тактику, як зниження та, подекуди, віднесення цих послуг до найбільш витратних. Брайан вважав, що він добре впорався з завданням; однак останні події викликали серйозні сумніви щодо його успіхів.

Campion&Bergerac була однією з міжнародних аудиторських фірм «Великої шістки» у Канаді. Так само, як і інші великі аудиторські компанії, вона значно зросла протягом 1980-х років, однак на початку 1990-х відчувала вплив спаду. Реакцією Campion&Bergerac стало намагання зміцнити сильний маркетинговий та сервісний підхід, що сформувався у 80-х роках. Але на той час маркетинг був не знаний для бухгалтерських компаній. Так, у 80-х пряма реклама привілейованим бухгалтерам була заборонена їх керуючою професійною установою. Саме тому деякі бухгалтери все ще вірили, що технічної майстерності достатньо для ведення вдалого бізнесу і що відкрита маркетингова тактика є «непрофесійною».

Campion&Bergerac, разом з іншими аудиторськими фірмами, відійшла від ролі традиційного аудитора та еволюціонувала до ролі ділового консультанта, пропонуючи розширене коло послуг та продуктів для задоволення нових бажань та потреб клієнтів. Професійне обслуговування клієнтів та маркетингова орієнтація вважались ключовими елементами довгострокового успіху. Незважаючи на те, що були зроблені велетенські кроки, маркетинг все ще тільки мав стати шляхом життя для фірми. Як результат, поступове впровадження послуг клієнтам та маркетингової орієнтації, зокрема на рівні партнерів, стало головною метою фірми у 90-х роках.

Місцевий офіс. Бремптон, офіс Campion&Bergerac, Онтаріо, був відкритий у 1950-х роках. З того часу він значно виріс завдяки ринковому попиту і об'єднанню та на 1991 рік мав у своєму складі 160 робітників. Це був один з двох найбільших аудиторських офісів у місті. Профіль персоналу офісу наведено у таблиці 1. Фірма пропонувала послуги у сфері обліку та аудиту, оподаткування та консультативного менеджменту.

Члени персоналу, що були у сфері обліку і аудиту нижчими за рівнем від своїх партнерів, переважно увійшли до системи спільного фонду¹, і це дозволило доручати персоналу справи клієнта за першої необхідності та можливості. Винятки робилися у випадках, коли робітник сам налагодив конкретні стосунки з клієнтами чи партнерами. У сфері оподаткування та консультативного менеджменту працювала переважно система забезпечення персоналом (staff system), що дозволяло організувати персонал у окремі групи для виконання функцій спеціалістів поза та в межах кожної сфери.

Бремптонський офіс мав широку та різноманітну за типом і розміром клієнтуру. Більш ніж 80% його клієнтів — від транснаціональних гігантів до малих місцевих компаній — знаходились у Канаді. Фірма пропонувала послуги майже усім типам промислових, комерційних, урядових, рекреаційних, фінансових та громадських організацій. Серед її клієнтів були і невеликі компанії, що розвивались, чиї потреби у професійних послугах зростали із розвитком їх бізнесу; були і великі багатоукладні організації, котрі потребували послуг, що їх могла запропонувати лише велика фірма.

Загалом робота офісу була організована навколо двох широких сфер діяльності: клієнтські послуги (client services) та послуги щодо матеріально-технічної підтримки офісу (office support services). Перші зосереджувались на кваліфікованому та ефективному забезпеченні клієнтів фірми професійними послугами на часовій основі. Основними трьома сферами клієнтських послуг з призначеними на чолі кожної головними партнерами (ГП) були: облік та аудит, оподаткування і менеджмент-консалтинг. Практичні послуги щодо матеріально-технічної підтримки офісу включали внутрішні дії, які були необхідними для кваліфікованого та ефективного функціонування офісу. У цій сфері виділяли три напрями: адміністрація, людські ресурси та маркетинг. Кожну окрему сферу підтримки очолював призначений партнер, відповідальний за її діяльність.

Управлінський комітет координував діяльність головних партнерів, котрі очолювали відділи клієнтських послуг та партнерів, відповідальних за послуги щодо матеріально-технічної підтримки офісу. Членами комітету були керівний партнер офісу (КПО), трьох напрямків клієнтських послуг та трьох партнерів, відповідальних за послуги щодо матеріально-технічної підтримки офісу. Оскільки ГП відділу обліку та аудиту був одночасно партнером, відповідальним за людські ресурси, управлінський комітет складався лише з шести осіб (рис. 1).

Брайан Конан — керівний партнер офісу в Бремптоні (КПО). Брайан розпочав свій п'ятирічний строк роботи керівного партнера офісу у липні 1990 року. До цього він був керівним партнером у маленькому місцевому офісі фірми зі штатом у 25 чоловік.

Брайан на своїй колишній посаді мав деякі управлінські обов'язки, включаючи відповідальність за щоденне управління офісом, розвиток бізнес-плану офісу, звіти про діяльність та бюджет, залучення партнерів, розширення офісу та представництво фірми у місцевому суспільстві. Брайан на посаді КПО вважався першим серед рівних.

Нові партнери вважали Брайана типовим головним бухгалтером, що не відповідало його інтересам як професіонала у незалежній аудиторській діяльності. Сам себе він бачив у ролі демократичного лідера, в той час як його попередник був «доброзичливий диктатор», який підтримував ідею «управління прогулюючись» та партисипативного стилю прийняття рішень, заснованого на використанні дискусій та зустрічей для досягнення консенсусу перед прийняттям будь-якої з запропонованих змін.

Місцеві офіси та керівні партнери місцевих офісів користувались значною автономією в межах цієї фірми. Саме тому всі очікували від Брайана як нового керівного партнера місцевого офісу певних змін, властивих його особистому стилю. Ключовою різницею в управлінському стилі Брайана від його попередника було прагнення Брайана делегувати частину своїх повноважень. Він відчував, що делегування необхідне для управління офісом з такою великою кількістю партнерів. Хоча управлінський комітет і працював на момент призначення Брайана, його робота базувалася на специфічній основі перш за все управлінського стилю.

Іншою важливою відмінністю між Брайаном та його попередником було бажання Брайана створити у співробітників бажання працювати разом, об'єднуючись у невеликі групи. Це, як вважав Брайан, викличе трудовий ентузіазм та співробітництво різних видів діяльності, що в свою чергу знайде прояв у поліпшенні клієнтських послуг Він також вірив, що створення маленьких груп дозволить йому приділяти більше уваги маркетингу послуг фірми. Він також вважав, що пріоритетами керівного партнера місцевого офісу є маркетинг та управління фірмою, а для їх ефективної реалізації керівний партнер має бути вільним від обов'язків перед клієнтами.

Запропоновані зміни. Брайан запропонував реструктуризувати організацію офісу. На його думку, у відділі обліку та аудиту мали бути застосовані ті принципи поділу на маленькі структурні групи або модулі партнерів, що вже ефективно діяли у податковому відділі й відділі консультативного менеджменту. Відділ обліку і аудиту пропонував клієнтам широке коло послуг: аудиторські дослідження, неаудиторські перегляди та підготовку фінансових звітів, декларацій корпоративного та індивідуального податку на прибуток, податкове планування (корпоративне та індивідуальне), поради клієнтам щодо загальної практики ділових відносин, бухгалтерії та рахівництва, включаючи комп'ютеризовані бухгалтерські системи, підготовку прогнозів готівкових потоків і прибутків, підготовку презентацій банкам у зв'язку з банківським фінансуванням та оцінку безпеки ділових операцій.

Другою складовою реструктуризації був поділ управлінського комітету на два нових: новий управлінський комітет, відповідальний за клієнтські послуги, і адміністративний комітет, відповідальний за послуги щодо матеріально-технічної підтримки офісу. Брайан стверджував, що такий поділ краще відображатиме різницю між цими широкими сферами діяльності.

Новий управлінський комітет складався з КПО і п'ятьох голів модулей, а саме: голови трьох модулів відділу обліку і аудиту та голови модулів оподаткування і консультативного менеджменту. Також до управлінського комітету Брайан включив директора з людських ресурсів — єдиний член комітету, що не був партнером та об'єднував КПО та трьох партнерів, відповідальних за різні напрямки матеріально-технічної підтримки офісу: адміністрація, людські ресурси та маркетинг (рис. 2).

Мотивація змін. З точки зору Брайана реорганізація мала на меті зробити офіс більш ринково орієнтованим за допомогою підсиленої взаємодії між партнерами, менеджерами та персоналом в межах менших модулів. Він очікував, що голови модулів зможуть ефективніше координувати діяльність невеликих груп, якщо він надасть їм можливість продемонструвати прихильність до ринку. Це було радикальною зміною у стратегії. Історично склалося, що фірма та місцевий офіс підкреслювали автономність партнера, намагаючись підкріпити його репутацію за допомогою технічної досконалості в обліку і аудиті.

Поспішати з реорганізацією фірми Брайана спонукали складні обставини:

1. Умови, пов'язані з ринком послуг фірми та економічним кліматом взагалі, погіршувались. Місцеві та національні економіки перебували на стадії застою. Ринок обліку і аудиту звужувався та ставав більш конкурентним. Ситуація ускладнювалась тим фактом, що клієнти стали чутливішими до цін і цікавились вартістю перевірки. Деякі клієнти запитували мінімальний обсяг послуг з метою дозволити аудиторам прокоментувати свої фінансові звіти. Наприклад, власники дочірніх компаній відповідно до закону мали право вимагати обмеженої аудиторської перевірки.
2. Після того як керівний партнер національного центру оприлюднив звіт про нові цілі фірми, що зобов'язували всі місцеві офіси керуватись у своїй діяльності потребами ринку, Брайан визначив необхідність ринкової орієнтації для всього персоналу. Він відчував, що порівняно із попередньою слабкою організацією відділу обліку і аудиту три нових голови з їхніми маленькими трупами зможуть краще забезпечити цю орієнтацію.
3. Офіс зменшив прибутки з вищих за середній чистий дохід а партнера (ЧДП) до нижчих за середній ЧДП. Від Брайана, як нового КПО, національний головний офіс чекав зміни цієї ситуації. (Насправді ж національний центр вважав, що у офісі надто багато партнерів).

• утримати існуючих клієнтів, пропонуючи послуги на якісно новому рівні;
• задовольнити зростаючі потреби клієнтів;
• підвищити здатність фірми до перехресного продажу;
• вселяти почуття спільної мети.

Процес запровадження змін. У березні 1991 року Брайан узгодив свій план із керівним комітетом та розпочав його впровадження.

У квітні 1991 року були проведені позаштатні збори усіх партнерів. Брайан окреслив мету та необхідність змін та пояснив, яким чином це приведе до поліпшення надання послуг. Він наголосив: «Безперечним є той факт, що якщо прагнеш мати сучасних і мотивованих працівників, необхідне порозуміння в межах групи; модулі дозволять це зробити». Результатом зустрічі стало також внесення дрібних змін до початкового проекту. Брайан вирішив створити три модулі у відділі обліку і аудиту; відштовхуючись від того, що було 15 партнерів, групування по п'ять на модуль здавалося виваженою думкою. Це відповідало й розмірам організаційної структури податкового відділу та відділу консультативного менеджменту.

Брайан також обрав серед партнерів голів модулів, які, на його, думку, найбільше підходили на цю посаду: головою модуля став колишній ГП сфери клієнтських послуг у обліку і аудиті та партнер, відповідальний за послуги з забезпечення людськими ресурсами; голова модуля 2 раніше був партнером, відповідальним за і маркетинг, а голова модуля 3 — партнером, в обов'язки якого входила адміністрація; три колишні партнери продовжували нести відповідальність за свої попередні сфери послуг. Жодних змін не відбулося щодо посад ГП оподаткування та ГП консультативного менеджменту.

Брайан охарактеризував посади керівників модулів як «владні». Новий управлінський комітет мав складатися з нього самого, п'ятьох голів модулів і директора з людських ресурсів. Раніше виключно партнери мали право бути членами управлінського комітету, а їхнє призначення на визначений термін забезпечувало високий рівень ротації партнерів через управлінський комітет. Брайан дав зрозуміти, що надалі не збирається нести відповідальність перед клієнтами, а буде приділяти більше часу стратегічному плануванню та зовнішнім відносинам. На зборах прийняли рішення про однаковість модулів, відсутність різниці у їх статусах. При розподілі партнерів за модулями перш за все використали деякі зовнішні критерії, зокрема: сферу діяльності (наприклад, страхування, будівництво тощо); та розмір клієнтської організації — велика чи мала. Однак ці параметри виявились непридатними, бо не дозволяли створити однорідні модулі. Саме тому колишні особисті стосунки між головами модулів та іншими партнерами були обрані як найкращий критерій, що дозволяв сформувати приблизно рівноправні модулі.

У травні 1991 року була проведена зустріч усіх менеджерів і партнерів фірми, на якій роз'яснювалась модульна структура. Думки та точки зору менеджерів не враховувались. Розподіл партнерів за модулями проводився, з одного боку, з метою продовжити характер попередньої роботи, а з іншого — підтримувати існуючі стосунки «партнер/ менеджер». Результат був недосконалий, бо чимало менеджерів працювали у більш ніж одному модулі. Після цих двох зустрічей окремим головам та членам модулів було наказано довести до кінця запровадження змін у щоденній роботі. Одна частина цього процесу передбачала проведення головами кожного з модулів окремої зустрічі для пояснення змін усім членам модуля, крім менеджерів. Нова модульна структура зробила необхідним фізичне пересування по офісу для багатьох працівників усіх рівнів. Це було потрібно для забезпечення знаходження робітників усіх модулів на території одного головного офісу.

Проводилися регулярні модульні зустрічі з метою розвинути спільне спрямування в межах кожної одиниці. Раз на два тижні проводились зустрічі партнерів і менеджерів. Двічі в межах модулів обліку і аудиту запрошувалися усі партнери і менеджери, у третьому випадку чергувалися зустрічі виключно партнерів та виключно менеджерів. Предмети обговорення були схожі по всіх модулях; вони були пов'язані з базовими функціями методів аудиторської діяльності, наприклад персонал, маркетинг; особистий розвиток, комп'ютери, збори та рахунки за послуги. Питання розподілу персоналу, нижчого рангом за менеджерів, у конкретні модулі обліку і аудиту залишалося невирішеним. На нормальному, поверховому рівні весь персонал був розподілений модулях, хоча не всі про це знали. На практичному та операційному рівні персонал працював у всіх трьох модулях. Працівники не надто турбувалися про ці домовленості, отже результатом було незначне або повністю відсутнє прикріплення до модулів.

Деякі результати. Протягом грудня 1991 — березня 1992 року проводилось опитування всіх партнерів і менеджерів з метою визначити, що, на їхню думку, було причиною реорганізації та як це вплинуло на їх роботу. У табл. 2 і табл. 3 наведені варіанти відповідей.

1. Взаємодія. Однією з причин переходу до модулів було прагнення Брайана підвищити взаємодію, особливо між людьми на різних рівнях організації фірми. Партнери і менеджери безперечно розуміли краще один одного за умов модульної, ніж попередньої системи. Однак методи взаємодії були обмежені для робітників рамками їх одного модуля. Менеджери менше спілкувалися з менеджерами інших модулів і також було значно менше, ніж раніше, взаємодії з персоналом.
2. Розподіл праці та її показники. На запитання до керівників: «Чи вплинули зміни на ефективність праці персоналу?» прихованою відповіддю було «ні». Водночас було декілька спроб передати менеджерам обов'язки партнерів по зборах і рахунках за послуги та розвиток персоналу. Щодо розподілу праці, ключовою засадою було утримання колишніх зв'язків з клієнтами та забезпечення безперервного контакту з провідним персоналом. Саме тому материнський модуль персоналу вважався у процесі розподілу недоречним або значно менш важливим, ніж попередні контакти з клієнтами.
3. Розвиток персоналу. Здебільшого завдяки зустрічам раз на два тижні зросла взаємодія між партнерами і менеджерами. Останні дали високу оцінку ролі й обов'язкам партнерів та роботі більш високих рівнів фірми.
4. Окремі методи. Кожен з трьох модулів в процесі роботи виявив окремі особистості. Кожен модуль розвинув індивідуальний стиль, через те, що значною мірою зазнав впливу з боку голови модуля та його бачення концепції модуля.

Саме тому модуль 1 мав імідж «спокійного» через те, що був значно обережнішим у прийнятті рішень щодо конкретних заходів. Модуль 2 безперечно мав більш директивну позицію у спробах встановити чіткі плани, напрямки та розвиток. Модуль 3 намагався діяти у колегіальному стилі, спираючись на тісні й встановлені зв'язки для досягнення згоди і спільної орієнтації. Кожен модуль значною мірою став окремою ланкою, що координувала-управлінським комітетом.

5. Комітети. Оновлений управлінський комітет зустрічався щонайменше раз на місяць та за потреби раз на два тижні. Однак адміністративний комітет зустрічався рідко через те, що три голови модулів обліку і аудиту були одночасно партнерами, відповідальними за сфери послуг з матеріально-технічного забезпечення офісу.

Партнери. Проблемою для багатьох людей, включаючи керівників модулів, була невизначеність ролі голови модуля.

Спочатку функцію пояснення своєї ролі було покладено на кожного лідера та його колег. Партнери розглядали цю посаду як таку, що забезпечує допомогу та загальне спрямування, але не має реальної влади. Деякі партнери вважали, що владна посада мала на меті такі зміни, однак заперечила їх можливість.

Для більшості, все-таки, це не була посада, що зможе забезпечити виконання будь-якого з завдань, що виконував керівний партнер. Отже виникла потреба у проведенні керівним партнером політики відкритих дверей. Однак партнери вважали, що мали обмежений доступ до керівного партнера офісу, а це їм не подобалось.

Голови модулів повинні були вирішувати проблеми з партнерами, але відчували, що не мали ніякої влади над колегами-партнерами. Саме тому голови модулів вбачали свою роль більше у координації, аніж в управлінні. Доказ — партнери продовжували ходити до КПО зі «складними справами».

Наступною проблемою, викликаною застоєм, був значний тиск на партнерів з метою стимулювання праці та зростання прибутку.

Це призвело до ситуації, коли управлінським і адміністративним питанням майже не приділялося уваги. Увага партнерів була прикута до практичних результатів, а решта нехтувалась.

Менеджери і штатні бухгалтери. На думку менеджерів та штатних бухгалтерів голова модуля мав конкретне місце в ієрархії, з достатніми владою і обов'язками для ведення роботи.

Деякі специфічні коментарі. З грудня 1991 до березня 1992 року 75 членам персоналу з різних адміністративних рівнів, від партнерів до секретарів, було поставлено запитання: «Чи було доцільним для фірми переходити до модульної системи?». З усіх відповідей 23% побачили в цьому позитивні зрушення, 36% — негативні, а решті 41% було байдуже. Нижче наведені деякі з їхніх коментарів.

Члени керівного комітету.
КПО: «Підхід, орієнтований більш на команду, змусить партнерів відчути дискомфорт, бо вони звикли до підходу «клієнт-за-життя»».

ГП менеджмент-консалтингу. «У минулому управлінський партнер завжди був «Великим Босом». Тепер цей постулат зник у офісі, і люди розгубилися».

Директор з людських ресурсів. «Моє минуле не пов'язане із обліком, отже, я вимагаю «традиційної мудрості». Мене не переконали, що організацію було реструктуризовано заради ринку».

Голови модулів.

Модуль 1. «Модульна система була введена з метою підвищення рівня взаємодії та співробітництва партнерів та менеджерів. Була проблема: надто багато людей займалися своїми справами». «Робота Команди, спрямована на просування, означає здатність спрямувати більше ресурсів на клієнтів». «Значний опір чинили партнери (головам модулів), що знайшло свій прояв у «кастовій» системі». «Призначення менеджерів було у значній мірі компромісом».

Модуль 2. «Голова модуля являє собою новий рівень влади». Відчувалася нестача порозуміння між управлінським комітетом та іншими партнерами та менеджерами взагалі». «Голова модуля не має влади над іншими партнерами; він може лише вносити Пропозиції».

Модуль 3. «Я був проти цього процесу. Вам не потрібні широкомасштабні зміни для досягнення взаємопорозуміння. Мені не потрібен поряд зі мною персонал, щоб порозумітися з ними». «Він (КПО) намагався зробити голів модулів фігурами з владою; я проти цього, у будь-якому випадку це призвело до чисельних сутичок між партнерами». «Я вбачаю себе у ролі координатора, а не менеджера. Спочатку я відхилив пропозицію бути головою модуля». «Мій модуль працював добре. Два інших мали конфлікти, пов'язані з владними позиціями. Вони намагалися примусити їхніх партнерів робити справу. Партнери не визнають ідею додаткового рівня. Я працюю на умовах загального рівноправ'я».

Партнери.

Модуль 1: «Мені байдуже, чи є у мене бос; я відповідальний перед клієнтами. Мені, власне, не потрібен керівний партнер, щоб робити свою роботу». «Ідея модулів не впливає на щоденну роботу. Зникнення модулів не вплине ні на що». «Голови модулів — це не новий рівень у ієрархії. Буде дуже сумно, якщо наші голови модулів почнуть мене оцінювати. Це робота керівного партнера». Реорганізацію було зроблено управлінським комітетом. Я, власне кажучи, не знаю причин, тa це не змінило мого життя».

Модуль 2. «Я ніколи не відвідував жодної з тих зустрічей (щодо модульної системи) як їх спочатку назвали, а я — один з найбільш зайнятих партнерів». «Як на мене, негайної потреби у змінах не було, та все одно багато змін я не побачив». «Загальна реакція щодо змін була негативною».

Модуль 3. «Мене модульна система не вражає, у будь-якому випадку я її не підтримую». «На зустрічі партнерів не піднімаються питання щодо реорганізації; також відсутній огляд чи моніторинг необмеженої відповідальності».

Менеджери. «Значно більше контактів з партнерами, і менеджери знають набагато більше». «Модульні зустрічі породжують значно кращий діалог». «Потенційний ефект модулів послаблюється через те, що в організаційному плані він ні для кого нічого не значить». «Персонал не відчуває себе частиною модульної системи, і в цьому проблема».

Завдання

1. Зробіть аналіз проблемної ситуації, визначте умови, які викликали необхідність нововведень у організації консалтингового бізнесу
2. Дайте характеристику нововведення, оцініть стратегію та тактику впровадження змін.
3. Визначте постінноваційну ситуацію у компанії.
4. Прокоментуйте ставлення різних груп працівників фірми до проведених змін та їх результативності.