Версія для друку

	Цей кейс отримав найвищу нагороду у 4-ому Всеукраїнському конкурсі ситуаційних вправ. — Ми не продаємо одяг. Ми продаємо стиль життя, — підсумував Дітмар Кюнг, представляючи керівництву фабрики "Юність" нову колекцію HUGO BOSS. Чотири роки тому тут, в історичному центрі Києва, на Андріївському узвозі, почали вперше вироблятися речі, які розходилися по світу під маркою HUGO BOSS. Швейна фабрика "Юність" пройшла за цей час через серйозні зміни. Балансовий прибуток з 1997 по 2000 рр. виріс в дев'ять разів: з 431 тис. до 3758 тис. грн, а заробітна плата — майже втричі. До того ж, фабрика відкрила два власні магазини. Не дивлячись на цей успіх, відчуття того, що вони "схопили жар-птицю" в управлінської команди "Юності" не було. Питання про те, як закріпити зміни, що вже сталися, і яким шляхом йти далі все ще поставали дуже гостро. Анатолій Востряков, генеральний директор компанії, вважав головною перевагою перед конкурентами у 1997-99 рр. наявність регулярних замовлень від HUGO BOSS. Дітмар Кюнг, в свою чергу, бачив небезпеку в залежності "Юності" від цих замовлень. Він хоча і був офіційно внутрішнім консультантом для "Юності", представляючи там HUGO BOSS, але вклав в цю фабрику вже чотири роки роботи та немало зусиль, так що її успіх був і йому небайдужий. — Структура витрат "Юності" практично не залишає простору для маркетингу, а значить — для власного розвитку підприємства, — казав він, — а Hugo Boss зацікавлена в сильному і самодостатньому партнері. Лише 60% персоналу підприємства залучено безпосередньо до виробництва, порівняно з 95% на подібній фабриці в тій самій Німеччині. Заробітна плата хоча і зросла в чотири рази, але з максимумом в 366 грн. для виробничого персоналу була недостатньою, щоб утримати найкращих спеціалістів. Оборот у власному магазині "Юності" становив 150 тис. грн., при тому, що фіксовані витрати на його утримання були не нижче 25 тис. грн. на місяць, включаючи оренду. А власний бренд "SKIF" поки залишався "пробним". На наступний день була призначена нарада. "В принципі — одна з багатьох, подібних на неї, — думав Анатолій Востряков, — "Хоча… Нова колекція, яку Дітмар презентував сьогодні, відображала стиль BOSS — успішний, міжнародний, сучасний. Чи зможе "Юність" бути потужним партнером тепер, щоб витримати цей стиль? І врешті, чи саме в цьому полягає її майбутнє?" Спадок "Юності" Радянські часи Київське швейне підприємство "Юність" своїм корінням сягає у травень 1934 року, коли на базі швейних майстерень у Києві було створене підприємство "Детодежда". У 1976 році підприємство було реорганізоване та перейменоване в "Київське виробниче швейне об'єднання "Юність", до складу якого входило п'ять організацій: головне підприємство "Юність"; Летковська швейна фабрика; Боярська швейна фабрика; Бучанська швейна фабрика; Фастівська швейна фабрика. Випускала "Юність" в той час шкільну форму та дитячий одяг. Акціонування У травні 1993 року підприємство було акціоноване працівниками. Тоді було засноване акціонерне товариство закритого типу "Київське швейне підприємство "Юність". На момент акціонування "Юність" вже знаходилася у важкому фінансовому стані — з січня 1993 року підприємство було на "картотеці". Неможливість регулярно та своєчасно розраховуватися з бюджетом та з іншими підприємствами призвели не тільки до значної заборгованості, але й до зростання пені та штрафних санкцій, розміри яких обчислювалися десятками тисяч гривень. Криза — каталізатор Стан підприємства продовжував погіршуватися. У час, коли навіть здорові, стабільно працюючі компанії підраховували збитки від серпневої кризи 1998 року, яка накрила Україну услід за Росією, "Юність" невпинно наближалася до критичної межі. — Є фраза, яка хоч і гостро, але досі точно відображає таку небезпеку: "Поки товстий схудне, худий помре", — прокоментував Дітмар Кюнг. На початок 1997 року заборгованість підприємства складала 562.3 тис. грн., у тому числі 101 тис. грн. пені. Заборгованість по заробітній платні — 86.8 тис. грн. Фабрика втрачала цінних спеціалістів — ті, хто могли, шукали собі іншої роботи. Текучість кадрів посилилася з 30% у 1995 році до 53.9% у 1997. Як дві основні причини продовження погіршення стану підприємства його керівництво називало низьку рентабельність та сезонність продукції. Працівники згадують ті часи, в основному, по роботі "напливами": — Бувало, ми працювали по два тижні, потім були два тижні вдома, поки нас знов викличуть на роботу, — розказала одна з швачок, яка працювала на фабриці вже більше тридцяти років. — Не було або тканини, або замовлень. Зміни? Зміни… Зміни! Новий директор: три пріоритети На початку 1997 року новим президентом практично збанкротованої "Юності" було обрано Анатолія Вострякова. До цього він керував іншим швейним підприємством та був помічником міністра легкої промисловості України. Першими і найголовнішими на той час завданнями нового директора стали: 1) забезпечити замовлення для підприємства; 2) знайти інвестора, щоб розрахуватися з боргами та 3) отримати кредитну лінію для закупівлі нового обладнання. — Очам страшно, а руки роблять, — коментував початок своєї роботи на "Юності" Анатолій Востряков, — чекати було просто неможливо, ситуація вимагала дій, негайних і сміливих. Інвестори Західноєвропейська інвестиційна компанія інвестувала в "Юність" на початку 1997 року 450 тис. доларів в обмін на 35% її акцій та домовленість про гарантовані пробні замовлення від Hugo Boss. Критичними для інвесторів факторами були по-перше, наявність нещодавно обраного нового керівника, а по-друге, гарантовані замовлення від HUGO BOSS. На той час, ці два фактори значно підсилювали один одного: інвестор не хотів вкладати кошти в підприємство навіть із більш прогресивним директором, але без замовлень, а факт наявності замовлень від HUGO BOSS на "Юності" іще до приходу пана Вострякова не спричинив напливу інвестицій сам по собі. На думку інвесторів, комбінування в новому директорові трьох рис: управлінського досвіду, знання місцевих підходів ведення бізнесу та знання відносин з державними органами, мали стати запорукою успіху. Зміни всередині: важливі кроки Поки велися переговори і підписувалися угоди з інвесторами, життя на самому підприємстві починало "прокидатися" також. Хоча не для всіх цей "ранок" виявився добрим. Сергій Павленко, виконавчий директор "Юності", розповідаючи про те, з чого саме починалися зміни, відзначив три основні відмінності в роботі: — По-перше, різко підвищилася вимогливість до роботи. До цього, люди ходили на роботу, всі чимось займалися, при цьому ніхто ні за що не відповідав та уникав прийняття рішень. Підвищення вимогливості призвело і до перестановок у керівництві, і до омолодження управлінського персоналу підприємства; — По-друге, були впроваджені серйозні заходи щодо якості продукції — її стали більш ретельно відслідковувати. З'ясувалося, що у бригаді із 70-75 чоловік проблеми з якістю, як правило, замикалися на 4-5 людях. — По-третє, ми встановили найкраще обладнання із того, яке мали. Передивилися весь парк обладнання: траплялося, що на складах стояли нові машини, а в цехах продовжували працювати старі. Ці три внутрішні зміни стали і першими кроками, і першими випробуваннями для нової "Юності". Партнери: HUGO BOSS Хьюго Босс (Hugo Boss) заснував свою фірму в невеликому німецькому містечку Метцинген у 1923 р. У 1985 р. компанія HUGO BOSS стала активним — і доволі помітним — гравцем на міжнародному ринку. Зараз більш ніж три з половиною сотні фірмових магазинів BOSS представляють одну з найбільш відомих марок чоловічого одягу в понад 100 країнах світу. 10 років зростання, і темпи продовжують збільшуватися Останні десять років були надзвичайно успішними для HUGO BOSS. Всього з 1991 року прибутки компанії зросли більш ніж у шість разів і перевищили у 2000 р. 213 млн. німецьких марок (близько 96 млн. доларів). Порівняно з 1999 р., коли прибутки вперше перевищили 100 мільйонну межу і сягнули 110 млн. марок (49.7 млн. доларів), це склало 94% зростання. Дивіденди акціонерів HUGO BOSS зросли з 1991 по 2000 рр. більш, ніж у сім з половиною разів: з 1.82 до 13.69 німецьких марок, або з 0.82 до 6.16 доларів. Найбільшим акціонером компанії є зараз італійська Марцотто Груп (Marzotto group), яка володіє 78% звичайних та 22% привелійованих акцій HUGO BOSS. Оскільки HUGO BOSS вдалося хоч і не значно, але збільшити продаж навіть на ринках, які вже насичені продукцією компанії (як, наприклад, в себе вдома — в Німеччині, де зростання у продажу склало 5%), Годо Крамер, прес-секретар HUGO BOSS, назвав це "дуже і дуже хорошим" результатом, оскільки в цілому по галузі продаж одягу тому сегменту, на який зорієнтований HUGO BOSS, зменшилася на 2%. Дані щодо результатів діяльності компанії за перший квартал 2001 р., оприлюднені корпоративною штаб-квартирою HUGO BOSS 3 травня 2001 р., перевищили очікування інвесторів, склавши 22% зростання у продажу та 32% — в доходах, порівняно з відповідним періодом 2000 р. Задоволені результатами першого кварталу, керівництво компанії підтвердило свій прогноз щодо результатів 2001 р. в цілому: продаж +16%, дохід +13%. Компанія залишається вірною тактиці стриманого прогнозування своїх прибутків з подальшим значним перевищення власних прогнозів. "Ринок це цінує" — прокоментувала франкфуртська ділова газета Frankfurter Allgemeine Zeitung.

Стратегія, якою дотримувалася компанія, полягала, головним чином, у концентрації зусиль на розробці стилю і на маркетингу.

— Ми скоротили витрати на адміністрування та виробництво, а вкладали в маркетинг та брендинг, — прокоментував Дітмар Кюнг.

Бренди

HUGO BOSS Group представляє зараз на ринку три бренди: BOSS, HUGO та BALDESSARINI.

BOSS
Успішний. Міжнародний. Сучасний. Космополіт. Стиль життя, який поєднує бізнес і спорт.

HUGO
Молодий. Незвичайний. Нетрадиційний. І завжди попереду свого часу. Сучасний одяг для активного міського життя.

BALDESSARINI
Розкішний. Рафінований. Ручна робота. Життя та стиль Сант-Моріц, Портофіно та Монако. Найвища якість для вибагливих клієнтів.

— Наші бренди базуються на нашій компанії, а компанія — на брендах, — традиційно коментує успіх HUGO BOSS Вернер Бальдессаріні, її керівник.

Представлення жіночої колекції BOSS у грудні 2000 р. стало одним з найбільш помітних та яскравих успіхів HUGO BOSS того року. Це була перша жіноча колекція BOSS після того, як компанія більш ніж сімдесят років вдягала під цією маркою тільки чоловіків.

Бальдессаріні сказав, що компанія прагне бути законодавцем світової моди, але визнав, що жіноча колекція BOSS є поки що "краплею в морі жіночої моди". За прогнозом компанії, прибутки цієї жіночої лінії сягнуть 300 млн. марок у 2005 р., зрівнявшись до дохідності з чоловічою лінією.

Нові магазини

Компанія активно відкриває свої магазини по всьому світу, намагаючись створити із них центри, в яких кожен штрих передає стиль HUGO BOSS.

В 2000 р. таких магазинів відкрилося 93 (+30%), а їх загальне число сягнуло 387. В лютому 2001 р. відкрився спеціалізований магазин біля Кремля в Москві, а в квітні 2001 — на найдорожчій у світі вулиці — 5-й Авеню в Нью-Йорку.

"HUGO BOSS відкриває свій новий магазин на 5-й Авеню в Нью-Йорку з тим, щоб встановити новий міжнародний стандарт дизайну, обслуговування, розваг та залучення технологій. В цьому унікальному місці компанія представляє всі свої колекції під одним дахом: BOSS, HUGO та BALDESSARINI. На 1400 кв.м торгового простору розташувалися також Інтернет-бар, кафе та стенди для мистецьких виставок", — так описували цю подію в корпоративній штаб-квартирі HUGO BOSS в Метцингіні (Німеччина).

— Цей новий магазин буде нашим флагманом, він зробить нашу присутність помітною в Нью-Йорку, — прокоментував Вернер Бальдессаріні. — Більше того, він буде постійно діючою рекламою для всіх наших брендів на одній з найбільш відомих у світі вулиць.

— Ніхто не сумнівається в успіху цих магазинів, — прокоментували аналітики ділової Frankfurter Allgemeine Zeitung, — оскільки , не дивлячись на інтернаціоналізацію, залишилася з економічної точки зору дуже здоровою компанією.

Бальдессаріні-дизайнер та Бальдессаріні-менеджер є фігурою, яка викликає інтерес одночасно і ділового світу, і світу моди.

Менеджер

Теперішній Голова ради директорів та генеральний директор HUGO BOSS, він став членом Ради директорів ще в 1987 р. та очолив його з грудня 1998 р., успадкувавши цю позицію в свого попередника Йохіма Фогта. Підхід Бальдессаріні відрізнявся сміливими кроками у виводі компанії на міжнародні ринки. При цьому, кроки були обґрунтовані економічно, що врешті дозволило компанії збільшити свої прибутки з 1991 р. більш, ніж в шість разів (з 35 до 213 млн. марок або 16 до 96 млн. доларів); а з кінця 1998 р., коли він очолив компанію, і до кінця 2000 р. її прибутки майже подвоїлися.

Він настільки ж стриманий і точний в усьому, що стосується фінансів, наскільки скерований здоровим глуздом і власним смаком у решті своїх рішень.

Наприклад, HUGO BOSS традиційно представляв свої нові колекції в кінці липня на ярмарку в Кьольні. В 1999 р. Вернер Бальдессаріні обрав місцем для презентації нової колекції ярмарок прогресивного чоловічого одягу Pitti Immagine Uomo у Флоренції.

— Ось вже декілька років я спостерігаю, як Pitti стає кращім із сучасних шоу. До того ж, Флоренція має специфічний шарм, чого не скажеш про Кьольн.

— Ми тут для того, щоб пригорнути увагу потенційних покупців і заявити про колекцію. Замовлення будуть робитися в Кьольні.

Дизайнер

Як дизайнер, від є прибічником одночасно комфорту та вишуканості в одязі. Найкращою ілюстрацією його підходу є колекції бренду BALDESSARINI, які він сам описує як поєднання м'якого та жорсткого.

Як коментують експерти світу моди, Бальдессаріні став мислити образами Річарда Гіра, а не Арнольда Шварценеггера:

• Більше ніякої агресії, замість неї — сплав романтики з високою технологією, м'який та сучасний вигляд.
• Те, що колекції HUGO BOSS стають м'якше, натуральніше та дійсно романтичніше, можна було помітити в останні декілька сезонів.

Але, хоча дизайнери HUGO BOSS і стверджують, що "паролем стає комфорт", Бальдессаріні, оцінюючи потенційних клієнтів, вважає, наприклад, що італійці занадто формальні, а їхній одяг виглядає занадто багато: "Їм треба вдягатися легше", — каже він. Американці, на думку Балдессаріні, стали виглядати більш по-європейськи, ніж десять років тому. Але він ніяк не може погодитися з їхньою звичкою "вдягатися з п'ятниці в абищо".

Будь що, а Вернер Бальдессаріні залишається самим собою: сучасним, тверезим та молодим, і має намір зробити ще багато:

— Сьогодні важливо створити точний, а не викликаючий стиль, висловлюватися категоріями способу мислення, а не віку. Бути елегантним — це непросто.

Співпраця "Юності" з HUGO BOSS

Внутрішній консультант

Рівень належного виконання замовлень від HUGO BOSS на "Юності" мав забезпечити Дітмар Кюнг.

Пан Кюнг близько співпрацював до цього з двома українськими швейними підприємствами: "Україна" та "Юність". Від імені HUGO BOSS він виступав внутрішнім консультант для обох фабрик, коли вони виконували замовлення для його компанії.

— Обидві фабрики були в своєму недалекому минулому державними підприємствами, на той час переданими у власність їхнім працівникам, та обидві потребували і нових замовників, і серйозних змін всередині, — розповідав він.

— Бо інакше, повертаючись у черговий раз, я мав наверстувати те, що було втрачено за час моєї відсутності, — прокоментував він.

— Я працював з обома фабриками і переконався в тому, що найкращим шляхом мала бути більш близька співпраця з одним із підприємств. Події 1997 року послужили до цього поштовхом. Врешті, цим одним підприємством стала "Юність".

Замовлення

Практично 80% потужностей "Юності" зайнято виробництвом продукції для HUGO BOSS (решта 20% — виробництво продукції для інших замовників та власної продукції для внутрішнього ринку). За умовами контракту, 100% виробів, які виготовлені для HUGO BOSS, експортуються.

У відповідь на запитання про те, чи "Юність" є єдиною фабрикою, яка виготовляє певні моделі для HUGO BOSS, Дітмар Кюнг розповів:

— На фабриці виготовляється до 80% від кількості виробів певної моделі. Але це пов'язано не з обмеженням в потужностях виробництва, чи в технології, а з законодавством Європейського союзу, яке вимагає, щоб 20% виробів були виготовлені на його території.

Практично кожен менеджер, який впроваджує зміни, стикається з опором до цих змін. Особливо на самому початку. Відповідаючи на запитання про те, чи викликали зміни на "Юності" опір працівників, Дітмар Кюнг запевнив:

— Після 5 місяців вимушеної відпустки, усвідомлення необхідності працювати "по-новому" було присутнє навіть без додаткових пояснень з боку керівництва.

Найважчим виявилося питання не опору змінам і не заробітної платні, а якості роботи.

— Найскладнішим було "переломити" менталітет щодо можливості працювати якісно і при цьому заробляти гроші. Побоюванням працівників було те, що вкладаючи більше часу в роботу над кожним виробом, вони зменшать свою продуктивність і, відповідно, отримають менше грошей, — розповів генеральний директор "Юності" Анатолій Востряков.

— Вимагати виробляти якісні речі від людей, які тільки що провели вдома по п'ять місяців було дуже важко. І не тому, що вони "розучилися". Гірше — вони не довіряли. Вони не знали, чи ця фабрика буде працювати наступного дня. Багато з них вклали в неї все своє життя, і почувалися обманутими. Ми можемо сперечатися, чи це вірно, чи ні, але вимагати виробляти якісні речі від наляканих людей, які не мають підстав тобі довіряти — це було справжнім випробуванням — розповів Дітмар.

Працівники фабрики у відповідь на запитання про те, чим для них відрізнялася робота з Дітмаром від їх попередньої роботи, зазначали, головним чином, два фактори: з одного боку — надзвичайну вимогливість до роботи, з іншого — власний професіоналізм.

— Він може сісти за машину і показати все, що пояснює, — розказала одна із швачок.

Коли ж за результатами річної роботи були збережені не тільки їхні робочі місця, а ще й підвищена оплата, тоді вже можна було говорити про перші кроки до перемоги. Тоді оплата зросла всього з 89 до 110 грн., але сам факт її наявності та навіть невеликого підвищення дав змогу зміцнити довіру працівників.

Те, що заробітна плата робочих за чотири роки (1997-2000 рр.) р., зросла в чотири рази (з 89 до 366 грн.), поки виглядає недостатнім.

— Часи змінюються, і кваліфіковані працівники тепер мають всі підстави вимагати більшої зарплати. Але до того ж, вони мають підстави вимагати ще й більшої відповідальності та свободи, — вважає п. Кюнг. — Нам потрібний підхід до розподілу роботи між працівниками залежно від їхніх професійних здібностей та інтенсивності роботи, і система оплати, яка відображає цю різницю.

Досягнення "Юності" щодо якості продукції, що виробляється для HUGO BOSS не залишилися непоміченими. В кінці 1998 року підприємство було названо найкращим в рейтингу якості продукції серед 60 фабрик, які виробляють продукцію HUGO BOSS по всьому світу.

— На той час ми співпрацювали з HUGO BOSS всього півтора роки, і це досягнення викликало щире здивування в наших німецьких колег, — розповів Анатолій Востряков.

— Ще 7-10 років тому, ми зазначали на етикетках "Вироблено в Англії", або у Франції, Бельгії, Німеччині. Тепер ми пишемо "Вироблено компанією HUGO BOSS", — розповів Дітмар, коментуючи питання про цей конкурс, — для клієнта це означає, що якість тої речі, яку він придбав: від дизайну до пошиття і продажу, гарантована компанією HUGO BOSS.

— Твердження "Вироблено HUGO BOSS" вимагає від нас впливу на якість того, що ми отримуємо від своїх партнерів. Це десять років тому можна було контролювати якість, тепер нашою роботою стало інвестувати в якість, — розповів Дітмар Кюнг. — І розвивати самі підприємства-партнери, так щоб на них можна було і далі розраховувати — ми хочемо мати сильних партнерів, а не слабких і залежних від нас. Це якраз те, чим я останні вісім років займаюся в Україні, — посміхнувся він.

— Наш бізнес відрізняється тим, що багато в кінцевому результаті залежить від працівників в цехах. На тютюновій фабриці, наприклад, майже 80% роботи автоматизовано. В нас це неможливо. Навіть з найкращим обладнанням, все, врешті, залежить від людини, яка з цим обладнанням працює.

У жовтні 2000 року робота розкрійного цеху на фабриці була переведена в одну зміну. Придбання двох нових розкрійних машин, які додалися до п'яти, що вже мала фабрика, дозволили включити виконання тих 25-30% роботи, які залишалися для вечірньої зміни, у денну роботу.

— В принципі, жовтень — це час, коли фабрика виробляє одяг для літнього сезону, а це означає зменшення кількості деталей у виробах (немає утеплювача та, у більшості моделей — підкладки), — розповів Анатолій Востряков, — однак по закінченні роботи на літній сезон, однозмінний режим зберегли, оскільки обладнання дозволяло впоратися з роботою.

Ринок швейної продукції: зростаючий, але мінливий

Змінюється не тільки "Юність". На думку спеціалістів, за останні 2-3 роки на самому українському ринку моди відбулися кардинальні зміни.

За дослідженням журналу "Комп&ньон", споживач став, по-перше, у пошуках модного та красивого одягу все рідше відвідувати ринки, де домінує порівняно дешева, але низькоякісна, або взагалі неякісна продукція. По-друге, після фінансової кризи 1998 року різко зменшилася кількість покупців з доходами значно вище середнього, які вдягаються за кордоном або у фірмових магазинах. По-третє, українські компанії виявилися навіть більш конкурентоздатними на тлі представлених в Україні зарубіжних торгових марок, ніж очікував ринок. Вони змогли запропонувати нижчі ціни при достатньо високій якості.

Якою би складною ситуація не виглядала на думку самих учасників ринку, за даними Держстата у виробництві текстильної і швейної продукції у 2000 р. спостерігалося, порівняно з 1999 р., 50% зростання.

На думку Демієна Карльє, комерційного директора СП "Арго Трейдінг Лтд." (одного із найбільших дистриб'юторів одягу європейських торгових марок в Україні), головна особливість українського споживача полягає в тому, що не маючи достатньої кількості коштів на постійне оновлення свого гардеробу, він прагне купувати якомога більш функціональний одяг. Як наслідок, він обережно ставиться до змін у моді.

Як коментують спеціалісти, таке обережне ставлення стає головною причиною того, що при створенні колекцій для масового тиражування, наші модельєри використовують максимум 20-30% нових модних деталей, тоді як у всьому світі, за словами Демієна Карльє, практична мода використовує 40-50% ідей "від кутюр".

Не всі експерти погоджуються з тим, що магазини вже "виграли" покупців у ринків. Валерій Родін, директор ТОВ "Відіван" стверджує, що "ні про яке збільшення долі ринку не може йти мова". Він каже, що сьогодні українці витрачають на одяг набагато менше грошей, ніж раніше. І справа не тільки у зниженні купівельної спроможності:

— Зараз виробники одягу конкурують в боротьбі за гаманець покупця не стільки між собою, скільки з операторами мобільного зв'язку та туроператорами. Придбанню саме цих послуг, а не одягу, як було раніше, все частіше віддає перевагу вітчизняний споживач. Що стосується гардеробу, то на ньому багато українців прагне економити. Цим і пояснюється переорієнтація смаків: сьогодні купують добротні класичні речі, які не вийдуть із моди вже за півроку. При цьому, якість такого одягу має бути високою, а ціна — середньою, — стверджує п. Родін.

— Українець сьогодні все менше хоче бути схожим на свого сусіда. До того ж, він бачить, як вдягаються за кордоном, має доступ до інформації про останні новинки на ринку моди. І, звичайно, хоче їх носити. Причому, це стосується не тільки молоді, а й людей старшого покоління, — розповідає п. Натарова.

— Трапляється, що вітчизняний покупець знається на сучасних тенденціях моди, тканинах і фасонах краще за деякі журнали мод. Сьогодні він дійсно добре проінформований і може відрізнити "вчорашню" модель від "сьогоднішньої".

Гравці на ринку діють на свій страх і ризик

Цікавим є той факт, що за останні декілька років жодне з маркетингових агентств не отримувало замовлень на дослідження загальної ситуації на ринку швейної продукції, смаків споживачів та їхніх фінансових можливостей.

На думку професійних маркетологів, всі оператори ринку діють, керуючись власним досвідом і спостереженнями, а про загальний обсяг ринку і реальний попит населення мають достатньо поверхневу уяву.

Все ж , за різними оцінками, продукція вітчизняних виробників одягу займає на квітень 2001 р. від 20 до 50% ринку.

Найбільш значними гравцями на ринку вітчизняної швейної продукції є марки "Михаїл Воронін", "Сарафанов" Володимира Сарафанова, "НБ Пустовіт" Лілії Пустовіт, швейних фабрик "Желань", "Скіф" (фабрика "Юність"), "Дана", "Україна", торгової мережі "Відіван", Будинків Моди "Хрещатик", "Ріто".

Експерти вважають, що таких торгових марок має бути значно більше, бо всього на ринку працює декілька сотень виробників.

Українські швейні підприємства: підходи до змін

В цілому, старі вітчизняні швейні підприємства (ті з них, які досі існують та випускають продукцію), обрали один з трьох основних шляхів для розбудови:

— залучення українських інвестицій (наприклад, 60% акцій ВАТ "Желань" належить СП "Михаїл Воронін-Відень-Париж");

— укладення давальницьких угод з іноземними компаніями (продовженням роботи по таких угодах часто ставали інвестиційні проекти) — прикладами є "Юність", "Дана", швейна фабрика ім. Смірнова-Ласточкіна;

— використання підприємствами своїх внутрішніх ресурсів. З тих, хто обрали таку стратегію, найбільш успішним прикладом може виступати Будинок Моди "Хрещатик". (За словами Олени Журби, художника-модельєра "Хрещатику", їм вдалося зберегти традиційно сильний штат дизайнерів, розробивши при цьому нову стратегію просування товару).

Фабрики, які виробляють одяг на давальницьких умовах для західних партнерів, мають можливість представляти на ринку моделі, виготовлені за іноземними конструкціями. Економіст із зовнішньоекономічної діяльності ЗАТ "Дана" Аліна Пшенична розповіла, що вони продають на внутрішньому ринку верхній одяг, який шиється за викройками та технологіями, розробленими німецькими модельєрами.

Конкуренція з боку малих підприємств

Поява на ринку великої кількості невеликих підприємств та будинків моделей завершує перелік особливостей українського ринку текстильної продукції. На думку художника-дизайнера і власника ТОВ "Євротекс" Олени Никифоренко, "перевага маленького підприємства — в мобільності: перед тим, як запускати модель у виробництво, можна зробити пробну партію і подивитися, чи вона буде користуватися попитом. На "гіганті" це зробити складніше, оскільки запускати технологічний процес, розрахований на тисячне тиражування заради партії із сотні екземплярів є невигідно".

"Юність" вже стикнулася за останні два роки з конкуренцією з боку невеликих компаній — вони здатні платити висококваліфікованим спеціалістам більше за ту саму роботу.

— Після школи, яку вони проходять на фабриці, професійний рівень спеціалістів робить їх бажаними працівниками для маленьких компаній, які розпочинають свою роботу, — прокоментував один з провідних спеціалістів "Юності".

"Юність": пошук місця на внутрішньому ринку

Для внутрішнього ринку "Юність" виробляє куртки, пальта та продукцію дитячого асортименту, включаючи шкільну форму. (Практично, вона залишилася єдиною з колишніх державних підприємств в Україні, яка виробляє продукцію для дітей).

Об'єм реалізацій на внутрішньому ринку становив у 2000 р. 7 327 тис. грн., що, порівняно з 1999 р., складає 79% зростання. Всього, з 1997 по 2000 рр. продажі на внутрішньому ринку збільшилися вп'ятеро: з 1 503 до 7 327 тис. грн. По відношенню до загального об'єму реалізації у 2000 р. (11 888 тис. грн.), доля продажів на внутрішньому ринку склала 62% (порівняно із 46% у 1999 р.).

Хоча частка продажу по передоплаті зросла у 2000 р. вдвічі, сягнувши 18% (порівняно з 9% у 1999 р.), на "Юності" цю цифру вважають все ще низькою.

— Якість нашої продукції абсолютно не програє західним виробникам. Тканини, які ми використовуємо для її виготовлення — здебільшого італійські, а обладнання, оновлене в 1998-99 рр. дозволяє якісно їх обробляти, — розповідає Сергій Павленко, виконавчий директор "Юності".

Після чергової зустрічі з творчою групою дизайнерів та головним конструктором "Юності", Анатолій Востряков подивився іще раз на зразки нової колекції BOSS, яку сьогодні презентував Дітмар, і повернувся до думок про майбутнє "Юності". Тепер він мав сконцентруватися на завтрашній нараді.

¹ Кейс підготовлено для обговорення в аудиторії, а не для опису ефективного чи неефективного рішення управлінської ситуації (липень 2001 р.).