Маленький секрет великої компанії

Середа, 9.45

Підготовка щотижневої наради з питань персоналу. Лариса Скворцова, начальник відділу трудових ресурсів фармацевтичної фірми «Дарниця», ще раз перебирає документи, підготовлені до наради. Сьогоднішня тема незвичайна: Як максимізувати творчу віддачу працівників фірми? Начебто все продумано, але думка як і раніше невпинно обертається навколо пошуку шляхів розв'язання проблеми.

"Не дай вам Бог жити в епоху змін". Так, цими словами древні китайці постаралися виразити всю складність життя і діяльності в умовах динамічних трансформацій. І все це стосується нас. Зараз змінюється все: технологічні процеси, виробниче устаткування, системи зв'язку, відносини між людьми. І за всіма цими змінами повинна поспівати людина. А в ряді випадків — навіть випереджати їх.

Яке навантаження падає на людей, що працюють у сучасних організаціях? Наскільки сильна залежність цих організацій від підготовленості, вміння і бажання її працівників бути на висоті задач, що постійно виникають?»

Середа, 9.50

Збираються учасники наради. Знайомі, навіть рідні обличчя. Фірма досягла багато чого завдяки зусиллям цих людей. Але удосконалення бізнесу — нескінченний процес. І сьогодні — ще один з його етапів. Від переконливості представлених матеріалів буде залежати багато. І думка знову повертається до головної теми.

«Так, люди — це дуже важливо. Адаптація організації до умов, що змінюються, може відбутися тільки завдяки зусиллям персоналу, який і буде втілювати необхідні нововведення в життя. Природно, що для організації, яка вже існує на ринку не один рік, корпоративна культура якої була побудована на фундаментальних цінностях і переконаннях, надзвичайно важко впроваджувати зміни, адже носіями цієї культури є співробітники організації. А людям, як відомо, властиво творити опір змінам, навіть, якщо усі факти говорять на користь майбутніх змін, а переваги і вигоди останніх — очевидні.

Для керівництва фірми дуже важливо зробити так, щоб усі співробітники знали і розуміли місію фірми, її систему цінностей, цілі і напрямки розвитку.

Як направити знання й уміння співробітників у необхідне русло, як створити атмосферу залучення, у якій люди будуть не просто володіти цим безцінним ресурсом (знання й уміння), а і будуть ефективно використовувати цей ресурси на користь оновленої компанії? Як усунути бар'єри, які заважають людям виявляти активність і інтерес до роботи. Усе це буде залежати від того, наскільки адекватно і лояльно співробітники компанії сприймуть нові правила й умови. Людям подобається працювати там, де всі чітко організоване і де їм зрозуміло, що від них вимагають. Люди прагнуть працювати там, де ті ж самі правила поширюються на всіх співробітників без винятку. І якщо керівництву вдається створити атмосферу справедливості і послідовності, то в людей немає причини протестувати й чинити опір. Ціль керівника — створити умови, в яких люди зосереджені на продуктивній діяльності, де вони думають про те, який внесок вони можуть внести в компанію».

Середа, 9.55

Практично всі запрошені вже в залі засідань. Багато хто, знаючи про тематику наради і передчуваючи непросте обговорення, знайомляться з підготовленими матеріалами. Вікторія Деведьорова, одна з активних прихильників і провідників змін у фірмі, в оточенні колег обговорює нові ідеї і підходи. Зовні все виглядає буденно і звично, але Лариса Олегівна відчуває всю незвичайність і навіть драматичність поставлених на порядок денний питань.

«Чи існує на фірмі атмосфера участі? Адже багато людей вважають, що участь — це щось таке, що виходить за межі їхніх безпосередніх обов'язків, за межі «дійсної» роботи. Як пояснити, що насправді участь — це така атмосфера, де люди мають можливість щодня самі приймати рішення, які сприяють поліпшенню роботи фірми в цілому. Коли підлеглі втягнуті в двосторонній зв'язок, коли їх постійно доводять до відома про те, що відбувається на фірмі, вони почувають, що їх цінують. І це іноді стає для них важливіше за матеріальні стимули. Рядовий співробітник прагне одержати доступ до інформації про прийняті керівництвом рішення і можливість впливу на них.

Для керівництва фірми очевидно: щоб здійснити стійкі зміни потрібні не місяці — роки. Тому керівництво вважає, що цей процес повинний бути неперервним. Якщо зміни відбуваються часто, їхній легше сприймати, люди звикають до ідеї змін і сприймають їх як частину звичайної роботи. Керівництво фірми виділяє кошти на навчання персоналу, що також є важливою передумовою успішних змін в поведінці і культурі роботи. Для цього розроблені чіткі процедури і програми навчання.

Крім того, наші менеджери добиваються участі всього персоналу в прийнятті рішень. Це зміцнює вірність прийнятому рішенню, ті люди, що будуть виконувати це рішення, будуть розуміти, що вони самі брали участь у його розробці, і це відмінно мотивує їх, направляє їхню енергію в те русло, де вона може бути використана для успіху фірми.

Що ж ще має бути зроблено для створення стимулюючої робочої атмосфери? Чи ототожнюють себе з організацією всі співробітники, і чи вважають вони, що «успіх компанії» прямо вигідний їм?

Середа, 10.00

«Шановні колеги, дозвольте ознайомити вас з основними підходами до рішення проблеми, винесеної на порядок денний сьогоднішньої наради …»

Фармацевтична фірма «Дарниця» має багату, більш ніж 70-літню історію свого розвитку, в основі якої лежить філософія служіння людині та її здоров'ю. Протягом останніх років «Дарниця» є незмінним лідером української фармацевтичної індустрії. Здорові амбіції підкріплені конкретними результатами: фірма займає перше місце по обсягу виробництва і продажу готових лікарських форм на українському ринку. За різними оцінками, у 2000 році доля "Фармацевтичної фірми "Дарниця" на українському фармацевтичному ринку склала близько 7%.

Фірма "Дарниця" спеціалізується на виробництві лікарських засобів різних фармакологічних груп у вигляді таблеток, розчинів для ін'єкцій, мазей, кремів і гелів, що зарекомендували себе своєю ефективністю і безпекою.

Завдяки багаторічній довірі лікарів і пацієнтів лікарським засобам, що виготовляються "Фармацевтичною фірмою "Дарниця", їх високій якості, продукція фірми знайшла стабільний попит у своїх споживачів. Це дозволило підприємству досягти обсягів виробництва продукції в розмірі більш 25% усього випуску фармацевтичної промисловості України. Цей факт ще раз підтверджує, що "Фармацевтична фірма "Дарниця" є українським виробником ліків №1. Частка "Дарниці" в українському виробництві лікарських засобів в ампулах складає 41%, а у формі таблеток (упаковок) — 30%.

Крім лідерства на українському ринку за кількісними показниками роботи, "Фармацевтична фірма "Дарниця" займає лідируючі позиції в Україні і за якісними показниками. Так, за результатами незалежних щорічних опитувань, проведених щотижневиком "Аптека" серед працівників аптек, а також дистриб'юторських фірм, і опублікованих у №8 за 2000 р. і №8 за 2001 р., найбільш привабливою для ділового співробітництва фірмою в 1999 і 2000 роках ставала "Фармацевтична фірма "Дарниця", що випередила в кілька разів найближчих "конкурентів" по кількості набраних балів. Респонденти самостійно вибирали компанії за такими критеріями привабливості, як: якість продукції, що випускається, умови постачання продукції, прийнятна і гнучка ціна, гнучкість асортиментної політики, якість управління, кваліфікація персоналу, широка популярність препаратів фірми серед лікарів і пацієнтів, наявність рекламної підтримки, активна робота медичних представників компанії й інша інформаційна підтримка.

Успіхи фармацевтичної фірми «Дарниця» і її визнання на ринку підтверджуються також наступними фактами. Так, у квітні 2001 року фармацевтична фірма "Дарниця" визнана кращою торговою маркою в рамках Всеукраїнського конкурсу "Бренд року — 2000" (категорія "Лікарські засоби", номінації "Народне визнання" і "Бездоганна репутація"). Вересень 2001 року ознаменувався тим, що фірма "Дарниця" була визнана кращим підприємством у рамках другого національного рейтингу працівників фармацевтичної галузі України «Панацея-2001».

Більш повна інформація про результати діяльності фірми може бути знайдена на сайті www.darnitsa.kiev.ua

Головною умовою досягнення успіху і стратегічним напрямком розвитку "Фармацевтичної фірми "Дарниця" є впровадження системи забезпечення якості, як основного "інструменту" управління якістю. В основі системи забезпечення якості лежать принципи і правила GMP, а також міжнародні стандарти ISO серії 9000. При розробці системи якості фірма орієнтується на стандарти ISO 9000 версії 2000 року. Ця версія стандартів по управлінню якістю вимагає від організації не тільки постійного удосконалення системи якості, посилення орієнтації на споживача, але і проведення комплексу заходів щодо підвищення конкурентноздатності продукції.

Для досягнення високого рівня ділового удосконалення фірма "Дарниця" використовує філософію загального управління якістю TQM (Total Quality Management). Основною метою діяльності підприємства відповідно до принципів TQM є збалансоване задоволення всіх зацікавлених сторін: споживачів, постачальників, працівників, власників та суспільства в цілому. Високий рівень задоволення зацікавлених сторін може бути досягнутий тільки завдяки постійному удосконаленню всіх аспектів діяльності підприємства. Тому, відповідно до концепції TQM під якістю мається на увазі не стільки якість зробленої продукції чи створених послуг, скільки якість роботи підприємства в цілому.

"Фармацевтична фірма "Дарниця" — перша з українських фірм, яка почала технічне переозброєння виробництва відповідно до вимог належної виробничої практики, так званих правил GMP (Good Manufacturing Practice) — необхідних і обов'язкових вимог до фармацевтичного виробництва. Для цього була розроблена концепція послідовної реконструкції і технічного переоснащення виробництва фірми, реалізація якої дозволить забезпечити відповідність вимогам GMP. Для її розробки була притягнута одна з ведучих інжинірингових фірм Європи. В останні роки "Фармацевтична фірма "Дарниця" здійснює поетапну реалізацію розробленої концепції. Відповідно до неї в 2000 році була завершена реконструкція виробничої інфраструктури.

Введення правил GMP припускає одночасне здійснення заходів різних рівнів витрат:

1) з нульовими витратами,
2) з низькими витратами,
3) з високими витратами.

• створення організаційних структур, необхідних для вирішення нових стратегічних задач
• створення документації, що відповідає вимогам GMP
• створення системи по роботі зі скаргами і рекламаціями
• створення системи відкликання продукції
• створення системи самоінспекції на підприємстві
• створення процедур для здійснення виробництва і контролю за контрактом

• створення системи навчання персоналу для вирішення нових задач
• створення системи контролю якості відповідно до вимог GMP
• організація технологічного процесу, збирання приміщень, очищення устаткування
• розробка системи забезпечення якості

• будівництво чи реконструкція виробничих приміщень.
• технічне переоснащення.
• реалізація плану валідації фармацевтичного виробництва.

У давно сформованій практиці управління кадрами було розосереджено між різними службами, відділами і підрозділами підприємства, які так чи інакше беруть участь у рішенні кадрових питань. З однієї сторони це сприяло своєрідному поділу праці, але з іншого боку — призвело до відсутності необхідної координації між службами, що дозволяє ефективно керувати кадрами.

Динамічний розвиток Фармацевтичної фірми «Дарниця» стимулювало удосконалювання усіх виробничих процесів в організації, і зокрема, діяльності по управлінню кадрами. На порядок денний вийшла необхідність використання в кадровій роботі наукових досягнень, методів і засобів для того щоб гарантувати максимальну віддачу від кожного працівника. Керівництвом фірми була зроблена радикальна перебудова, яка торкнулося зміни функцій, структури і складу даної служби, яка дозволила розробити взаємозалежну скоординовану між різними ланками політику по управлінню персоналом.

Кадрова політика повинна бути тісно ув'язана із стратегій розвитку фірми. У цьому відношенні вона являє собою інструмент реалізації цієї стратегії. Вона повинна бути досить гнучкою, тобто з одного боку, стабільною, оскільки саме із стабільністю зв'язані очікування працівника, з іншого боку — динамічною, — коректуватися відповідно до змін тактики фірми, виробничої та економічної ситуації. Кадрова політика повинна бути економічно обґрунтованою, такою, що враховує реальні фінансові можливості підприємства; і, нарешті — вона повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.

Кадрова політика реалізується через кадрову роботу, що базується на системі правил, традицій, процедур, комплексі заходів, зв'язаних із здійсненням підбора кадрів, необхідної їхньої підготовки, розміщення, раціонального використання, перепідготовки, мотивації, забезпечення взаємодії працівника і фірми.

Пошук, підбір і відбір кадрів

Персонал це основний ресурс фірми; успіх тієї чи іншої компанії на ринку — заслуга, насамперед не технологій, а людей — цю істину знає кожен менеджер фірми "Дарниця". Тому процес пошуку і залучення людей, з яких будуть обрані кандидати на визначені посади, і в який постійно будуть вкладатися знання, є ключовим.

Планування, що дозволяє визначити, які категорії персоналу будуть необхідні фірмі для реалізації її задач, передує пошуку і підбору персоналу. На етапі пошуку і підбору важливо деталізувати вимоги до кандидатів, що розписані в посадовій інструкції і специфікації робіт, а саме: кваліфікаційний досвід, знання, навички, особисті якості кандидата.

Якщо є можливість задовольнити потребу у визначених фахівцях шляхом просування наявних працівників по службовим сходам, безумовно, використовується це, економічно вигідне, джерело поповнення людських ресурсів.

Якщо ж вирішити проблему за рахунок внутрішніх джерел не вдається, — використовують зовнішні джерела. До джерел такого роду відносяться випускники профтехучилищ, середніх спеціальних і вищих навчальних закладів. Фармацевтична фірма "Дарниця" активно працює з Національною фармацевтичною академією, Національним технічним університетом, Університетом харчових технологій, Києво-Могилянською академією, Національним економічним університетом, медичними училищами. Найчастіше процес "відстеження" здібних студентів починається з третього курсу при проходженні ними виробничої практики; переддипломна практика тих же студентів проясняє всі сумніви, якщо такі були і, таким чином, фірма одержує фахівця, який не тільки деякою мірою адаптований до виробництва, але і, що більш важливо, — вже знайомий з корпоративною культурою підприємства.

В службі трудових ресурсів фірми є свій банк даних про кандидатів, які заслуговують на увагу; по мірі появи вакантної посади вони залучаються в організацію в першу чергу. Для полегшення відбору по кожному виду робіт з урахуванням її складності розроблені базові стандарти, — мінімум освіти, вимоги до стану здоров'я, вікові обмеження. Відбір починається з аналізу списку кандидатів, їх резюме. Основна мета такого відбору — "відсіювання" кандидатів, що не володіють мінімальним набором характеристик, необхідних для роботи на вакантній посаді. Далі — співбесіда, у результаті якої вимальовується психологічний портрет претендента — які його цілі, інтереси, наскільки він енергійний, працездатний, чи мотивований, чи бажає просуватися і робити кар'єру. Усе це входить у спектр питань, що обов'язково готуються на співбесіди. На всіх етапах роботи з претендентами необхідно завжди пам'ятати, що кожна людина своєрідна, у кожного свій рівень здібностей, задатків. Тому індивідуальні різниці, у тому числі й у здібностях, визначають успішність освоєння конкретної професійної діяльності. У свою чергу, кандидату неодмінно повідомляються всі відомості, що стосуються вакантної посади — зміст роботи, її місце і значення у виробничому процесі, умови роботи й оплати праці, проводиться екскурсія по фірмі. Звичайно, це робить майбутній керівник підрозділу чи особа, яка відповідає за процес навчання й адаптації відповідного підрозділу. Співбесіда і тестування, що проводиться на цьому рівні, доповнює портрет претендента. І якщо, у результаті, приходить спільне бачення найбільш привабливої для відповідної посади кандидатури, настає етап ухвалення рішення — кандидату пропонують роботу на іспитовий (випробувальний) термін, після успішного проходження якого, можна приймати його на роботу.

Адаптація

Більшість нових працівників усвідомлюють свою майбутню діяльність дуже поверхово. Спочатку у них виникає маса питань і проблем: робоче місце, режим роботи й оплата праці, техніка безпеки і характер продукції, що випускається, структура фірми і ріст кваліфікації. Відсутність цієї інформації із самого початку впливає на поведінку працівників. Тому на фірмі досить серйозна увага приділяється правильній орієнтації, метою якої є зниження заклопотаності і дискомфорту тільки прийнятих працівників, що у свою чергу економить час безпосереднього керівника і співробітників по роботі. Введення нових прийнятих працівників у курс справи за звичай проводиться в перші дні. У письмовій формі надаються:

• правила чи вимоги до виконуваної роботи;
• пам'ятка про GMP (належну виробничу практику), у якій співробітник знайомиться з питаннями: "Що таке GMP?", "Навіщо правила GMP нам необхідні?», «Хто повинний працювати відповідно до правил GMP?», «Де і коли застосовуються правила GMP?»
• програма безпеки праці (правила і норми, вимоги до безпеки роботи устаткування)
• діючі на фірмі системи оплати праці (положення про організацію й оплату праці);
• колективний договір
• графік роботи (режим робочого дня працюючих);
• правила поведінки (кодекс поведінки).

Правильна кадрова політика — це не тільки висока ефективність виробництва, але і всебічна соціальна захищеність, сприятливий морально-психологічний клімат, комфортні умови праці, можливості для самореалізації особистості, коли люди вірять у стратегію і тим змінам, що залежать від кожного з них. Технологія TQM, що забезпечує участь кожного працівника в процесі поліпшення якості, філософія TQM, що дає можливість людям розкрити свій потенціал, стає категорією культури підприємства. Корпоративна культура підприємства — один із кращих засобів для залучення і мотивації працівника. У процесі постійного поліпшення діяльності підприємства, ефективне використання персоналу неможливе без ідейного забезпечення, без філософії TQM. Класичні атрибути корпоративної культури багатьох західних компаній з давньою і славною історією (до речі, і всі радянські атрибути) — "кращий майстер," "кращий наставник," почесні грамоти, що вручаються генеральним директором фірми в присутності колективу, — використовуються менеджерами фірми в роботі з персоналом для мотивації співробітників, тому що потреба в повазі, і самовираженні одна з найдужчих мотивацій людини. Така форма визнання, як навчання на престижних тренінгах, закордонні поїздки фахівців для поглибленого вивчення GMP і системи забезпечення якості, участь у реалізації спільного робочого концепту, сприяє професійному росту і діловій кар'єрі фахівців. В кінці-кінців, це означає, що фірма піклується про свій авторитет, про авторитет своїх співробітників і своєї продукції.

Чим вище соціальна відповідальність фірми перед працівниками, тим більше їх відданість. Далеко не кожна столична установа може надати своїм працівникам такий перелік медичних послуг, яким користується персонал фірми "Дарниця". Наявність устаткування найвищого рівня дозволяє провести експрес-діагностику, прийняти необхідні для підтримки здоров'я водяні процедури, пройти реабілітацію після важкого захворювання.

Особливий предмет гордості кожного співробітника фірми — їдальня. Сучасне устаткування для готування їжі тут доповнюється майстерністю справжніх професіоналів. Для кожного працюючого на фірмі передбачена відчутна (у розмірі від 60% до 100% середньої заробітної плати) матеріальна підтримка до відпустки. Матеріальна допомога, що виплачується жінкам фірми "Дарниця" уже другий рік у сумі — 500грн. — при народженні першої дитини, 1000грн. — при народженні другої дитини і 2000грн. — при народженні третьої дитини оселила у свідомості жінок колишню впевненість у тім, що діти — це наше майбутнє.

Сповідаючи філософію загального управління якістю, фірма «Дарниця» формує кадрову політику в тісному зв'язку з необхідністю підготовки кваліфікованого персоналу. Оцінивши необхідність і доцільність створення і впровадження системи безупинного навчання, фірма набула статусу організації, що навчається.

На підприємстві мають місце всі типи нововведень: організаційні, технічні і технологічні. Об'єктом їхнього впровадження відразу стали люди. Взявши на озброєння фразу: "Знання — це ресурс, носій знань — людина, і тільки знання можуть вирішити всі проблеми, що виникають перед фірмою", — керівництво усвідомило: перш ніж зробити справу, треба для цього підготувати персонал. З підготовки нової людини і почалася робота по створення системи якості на фірмі., що власне мотивує персонал до навчання, підвищенню якості роботи.

Якщо фірма "Дарниця" хоче постійно удосконалюватися, щоб зберегти лідируючі позиції на ринку, вона повинна постійно удосконалювати знання персоналу. Це повинен бути процес, безупинний за формою, методології, націленості знань, по їх використанню на робочому місці.. Таким чином, задача керівництва в тому, щоб перетворити знання фірми в ресурс і постійно підсилювати цей ресурс.

Ці задачі вирішуються за допомогою розробленої процедури безупинного навчання персоналу фірми, що передбачає наступні етапи:

• визначення потреб у навчанні;
• визначення цілей навчання, що визначаються стратегією підприємства. І якщо метою ставиться підвищення конкурентноздатності, у тому числі і у людських ресурсах, то саме навчання персоналу фармацевтичної фірми дає шанс усім співробітникам незалежно від займаної посади витримати конкуренцію з іншими європейськими фірмами і їх співробітниками;
• планування навчання, у т.ч. вибір методів навчання і складання програм, що обов'язково повинні бути адекватні цілям;
• власне навчання (теоретичне навчання і тренінг), перший досвід якого ми вже маємо;
• оцінка ефективності навчання.

Як і будь-який інший, процес навчання повинен мати хазяїна, власника. Це людина, що несе повну відповідальність за процес і наділена повноваженнями по відношенню до цього процесу. За процес навчання на фірмі несуть відповідальність два підрозділи — відділ трудових ресурсів і відділ управління якістю. Крім того, керівник кожного підрозділу несе відповідальність за рівень компетентності своїх підлеглих. Також у кожнім підрозділі визначена особа, відповідальна за навчання. До слова, це може бути зовсім не керівник підрозділу, але обов'язково відповідальний співробітник. У будь-якому випадку, відповідальність за знання кожного співробітника підрозділу з його керівника не знімається.

Отже, яким же чином відбувається управління знаннями на фірмі?

Насамперед, визначається необхідність і вивчається потреба персоналу в навчанні. Таким чином особи, відповідальні за навчання на фірмі, самі визначають ті загальні теми, поглиблені знання яких необхідні для кожного конкретного співробітника чи підрозділу, виходячи зі специфіки роботи. Або існує інший варіант: керівник підрозділу з'ясовує потребу кожного свого підлеглого в навчанні і подає заявки на навчання особі, відповідальній за цей процес на фірмі. Крім цього, кожен співробітник фірми може повідомити персонально відповідального за навчання на фірмі, що свої знання у певній області він вважає недостатніми, — тобто люди самі виявляють бажання здобувати знання.

Кожна така заявка на навчання аналізується відповідальним за навчання, їм же приймається рішення про доцільність запрошеного навчання. Подальші кроки — усі потреби систематизуються. Якщо заявка відхиляється, то відповідальний за навчання на фірмі повинний повідомити або керівника підрозділу, або персонально співробітника про це рішення. Однак усі заявки обов'язково реєструються, не виключається можливість того, що це навчання може відбутися трохи пізніше.

Крім заявок на навчання для вивчення потреб у навчанні використовується метод зворотного зв'язку. Цей метод припускає ініціювання з боку відповідальних за навчання підрозділів періодичного проведення дослідження потреб усього персоналу шляхом анкетування..

Використовується й інша форма визначення потреб у навчанні. Ці потреби формулюються в результаті обробки й аналізу результатів контрольних тестувань, а також бесід у ході тестування.

Наступним кроком є планування навчання на основі вже систематизованих відомостей про потребу в навчанні. На фірмі існує три види навчання і, відповідно, три види планування навчальних заходів.

Перший — навчання всередині фірми відповідно до річного плану. Це навчання проводиться в межах фірми силами власних фахівців. Воно стосується всіх без винятку співробітників організації, яких близько 800 чоловік. Планування внутріфірмового навчання полягає в складанні на підставі вивчених потреб програм навчання, що мають, до речі, як загальну тематику, необхідну для всіх співробітників фірми, так і специфічні теми, що визначаються, виходячи зі специфіки виконуваних підрозділом робіт. Надалі складаються графіки занять і визначаються викладачі для кожного з них. Наступна задача — успішно організувати навчання. На цьому етапі визначається, який метод буде найбільш прийнятним для даного навчання, які методичні посібники і засоби будуть найбільш ефективними в даному конкретному випадку, у яких умовах краще проводити це заняття. В даний час все ширше використовуються сучасні методи як теоретичного, так і практичного навчання, наприклад лекції, вивчення конкретних ситуацій, рольові ігри, тренінги. Все більша увага приділяється саме навчанню на робочому місці, тому що людина найкраще вчиться в реальній життєвій ситуації, тому і застосовуються інструктаж на робочому місці, тренінги, наставництво. У будь-якому випадку методи навчання повинні бути адекватні вимогам, що висуваються перед навчанням. Цілі навчання керівництво визначає, відповідаючи на наступні питання: Хто буде навчатися? Що повинен буде знати і вміти той, кого навчають, по закінченні навчання?

Крім того, щораз талановиті лектори намагаються зробити навчання більш цікавим і ефективної за допомогою аудіовізуальних посібників, таких як текстові матеріали, flipchart, телевізор, слайди й інші. При цьому, однак, ніколи не забувається, що жодний посібник не замінить викладача.

Другий варіант — планування заходів навчання за межами фірми. Це різного роду конференції, семінари, тренінги, курси, екскурсії, поїздки за кордон. Ці плани постійно коректуються, уточнюються, адже на фірму щодня надходять запрошення взяти участь у семінарах, конференціях, і є можливість вибирати серед них те, що на сьогоднішній день фірмі є необхідним. і вибираються саме ті заходи, що найбільше відповідають вимогам, які висуваються перед навчанням. Звичайно зовнішнє навчання є придатним стимулом для співробітників.

Безумовно, що вартість такого навчання вища, ніж у випадку навчання на території фірми і не кожен бажаючий може брати участь у такому навчанні. Спеціально для цього фірмою розроблена процедура передачі інформації, отриманої за межами фірми, усім хто потребує ці знаннях. Ці теми просто вносяться в програму внутріфірмового навчання, і фахівець, що побував на зовнішньому навчанні, тепер стає викладачем для своїх колег.

Нарешті, третій варіант — планування заходів щодо перепідготовки і підвищення кваліфікації співробітників. Цей вид навчання проводиться виходячи з потреб фірми в розширенні професійного профілю персоналу. Це форма навчання дозволяє працівнику мати можливість реалізувати себе в іншій посаді чи на іншому робочому місці для придбання додаткової професійної кваліфікації і розширення досвіду.

Як відзначено вище, всі ці форми навчання не використовуються спонтанно, а являють собою сплановані заходи.

Систематична оцінка ефективності навчання є найважливішим інструментом у роботі з удосконалення цього процесу. Будь-який контроль передбачає визначений порядок використання його результатів.

Помилки в навчанні можуть полягати:

• в умовах навчання;
• у тім, хто навчає;
• у тім, хто навчається.

Але як показує досвід, на практиці звичайна атестація носить формальний характер і часто мало ефективна. Підтверджують це і дані нашого дослідження. У таблиці 1 можна побачити думки співробітників фірми про необхідність і корисність атестації.

Керівництво розуміє, звичайно, що контроль і оцінка знань — область, на яку чекають, можливо, самі драматичні моменти. Більш того — що традиційні іспити і заліки не ефективні в даному випадку. Головною причиною такого положення є недосконалість стандартної методики атестації. Оцінка, поставлена атестаційною комісією, має велику імовірність суб'єктивізму, тому що помітний вплив на її рівень робить особисте відношення до оцінюваного працівника, психологічні аспекти такої форми оцінки знань.

Була поставлена конкретна задача — атестаційна процедура повинна певним чином обмежувати цей суб'єктивізм. По-перше, всередині фірми взагалі було виключене поняття «атестація», тепер подібна процедура називається контрольним тестуванням. По-друге, у даний час в якості методики тестування використовується уніфікована автоматизована (комп'ютерна) система перевірки знань, що в залежності від специфіки завдань може використовуватися для тестування по курсам чи темам різного профілю.

У процесі функціонування автоматизованої системи перевірки знань у її рамках формується власна база даних. Це здійснюється в такий спосіб:

• введення питань і варіантів відповідей по відповідним темах
  Збір даних для цього етапу здійснювався шляхом подачі лектором декількох питань з перерахованими можливими варіантами відповіді до кожної лекції (тип питання — вибірковий одинарний);
• введення інформації про критерії оцінки результатів тестування
  Під критеріями оцінки розуміється відсоток набраних людиною, яку тестують, балів під час тестування, що відповідає наступній системі диференціювання знань — відмінно, добре, задовільно, незадовільно. Дуже важливо, щоб критерії оцінки визначалися на підставі чітко сформульованих цілей навчання. У нашому випадку ціль була одна — дати базовий рівень знань по GMP всьому персоналу фірми.
• вибір критеріїв проведення тестування
  Під критеріями тестування розуміється кількість питань, тасування варіантів відповіді, форма проведення тестування. Була обрана навчальна форма — варіант квиткової форми, при якому в квиток входять 30 питань. Після відповіді на кожне питання виводиться вікно розбирання та пояснення відповідей.

• планування тестування (складання графіків тестування для кожної групи);
• підготовка до тестування (складання переліку питань для кожної групи, підготовка інструкції з користування програмою, роз'яснення цілей і задач тестування, самопідготовка персоналу, консультації у відділі керування якістю, підготовка до тестування у своєму підрозділі);
• власне тестування (роз'яснення порядку роботи з програмою, довірча обстановка, діалог з інструктором у ході тестування, різні методи прояснення питань — кейсів-метод, дискусії, жарту, обов'язково — похвала за результатами тестування);
• відображення результатів тестування в декількох документальних формах (протокол проведення контрольного тестування, індивідуальний лист);
• використання результатів тестування.

Для цього здійснювався перегляд і аналіз отриманих результатів (загальна статистика по групах). Приємно відзначити, що більшість як робітників, так і керівників і фахівців в середньому одержали оцінку 93 чи 97% вірних відповідей (тобто 1 чи 2 невірних відповіді з тридцяти). Мінімальний рівень оцінки не опустився нижче оцінки — 75% вірних відповідей. Результати тестування, а також бесіди з людьми в ході тестування також визначали необхідність у повторному більш детальному навчанні деяким темам, що викликали найбільші труднощі, наприклад валідація технологічного процесу, приміщень, устаткування, методів очищення устаткування тощо.

Проведена оцінка ефективності навчання дозволяє зробити висновок — ціль, висунута перед навчанням на 2000 рік, досягнута. А саме ми маємо досить кваліфікований персонал, що навчився основним принципам правил GMP. Надалі отримані базові знання необхідно безупинно деталізувати, конкретизувати, переломлювати на можливе їх використання безпосередньо в кожного на робочому місці, підкріплювати рівень теоретичних знань тренінгом, оволодінням практичними навичками, і в підсумку досягти ефективного освоєння всіх елементів GMP у цілому.

Проведена оцінка допомогла вказати на ті складові навчання, які необхідно удосконалити з метою підвищення ефективності цього навчання. Як підсумок, керівництво добилося того, що людей більше лякає факт контролю їх знань і можливі його наслідки.