Інноваційна практика польських підприємств, заснованих до 1990 року

"ТУМЕКС С.А." є найбільшим у Польщі будівельним холдингом, який охоплює всі напрямки діяльності у цій галузі. Капітал холдингу зосереджений у 44 польських та закордонних фірмах, в 11 з них холдингу належить 100% акцій. Фірма проводить свою діяльність на підставі контрактів, які підписує та реалізує як генеральний виконавець або підрядник. Діяльність охоплює загальне, промислове та інженерне будівництво і здійснюється за тісної співпраці з іншими учасниками холдингу. Основними видами діяльності акціонерного товариства є:

• промислове та торговельне будівництво (торговельні павільйони, ви- ставкові центри, супермаркети),
• загальне будівництво (житлові будинки, об'єкти соціального призначення),
• спорудження об'єктів з охорони навколишнього середовища (очищення стоків, спалювання залишків виробництва),
• спорудження об'єктів транспортної інфраструктури (автозаправки, мотелі та інше),
• модернізація існуючих об'єктів.

"ТУМЕКС С.А." разом із холдинговою групою є лідером на польському будівельному ринку. Незважаючи на стабільну позицію на ринку, участь материнської фірми та холдингової групи у цій галузі порівняно незначна, що зумовлено різноманітністю напрямків її діяльності. Фірма має міцну позицію у сфері реалізації великих інвестиційних проектів, які вимагають використання значного виконавчого потенціалу, комплексності підходу та залучення істотного капіталу.

Конкурентна позиція фірми "ТУМЕКС С.А." вирізняється на ринку, на якому вона діє.

Приватизація як інновація у сфері управління

Структурні та організаційні зміни, які зумовили сьогоднішню форму підприємства, були відповіддю на загальноекономічну ситуацію початку 90-х років. Будівельна галузь переживала тоді гостру кризу, яка у 1993-1994 роках переросла у стагнацію. Виявом цього була, зокрема, низька динаміка зростання потреби у будівельно-монтажних роботах. Цей період характеризувався також занепадом багатьох великих фірм, а нішу, що виникла у зв'язку з цим, швидко заповнювали невеликі приватні фірми. Відтак кількість будівельних фірм значно збільшилася, що привело до загострення конкуренції та погіршення фінансових результатів багатьох фірм.

Ось чому центр зовнішньої торгівлі та будівництва фірми "ТУМЕКС С.А." в умовах загальної кризи будівництва опинився перед необхідністю впровадження низки змін з метою адаптації до нових умов. Основну роль у створенні підприємства нового типу відігравало правління, яке розробило шлях еволюційних перетворень, що передбачав здійснення низки інноваційних заходів, спрямованих на оптимізацію організаційної структури фірми. Водночас ці зміни були відповіддю на нові умови функціонування польської економіки, основними характеристиками яких стали вільний ринок та дедалі гостріша конкуренція. У плані довгострокових перетворень було сформульовано три стратегічні цілі:

1) Приватизація, що була відповіддю на

• початкову фазу економічного спаду, яка змінила стан усієї будівельної галузі,
• нові умови існування — ринкова економіка, зростання конкуренції (зокрема, тиск демпінгових цін, які пропонували польські середні та малі фірми), збільшення можливостей фінансування контрактів та діяльності, спрямованої на розвиток, з боку закордонних фірм,
• "чайові".

3) Створення капітальної групи — зростання конкурентноспроможності шляхом розбудови та розвитку виконавчого потенціалу з метою комплексної реалізації будівельних контрактів.

Перший етап реалізації плану трансформації підприємства розпочався ухваленням рішення про приватизацію, за яку під час анкетування висловилося 89% працівників. Питання анкети стосувалися також методів проведення приватизації та очікуваної користі (наприклад, відмова від "чайових"). На напрямок змін, який було ухвалено, вплинула також дискредитація держави як власника у ринкових умовах. Крім того, монопольна політика зовнішньої торгівлі, яку раніше реалізовували урядовці, вже не мала сенсу. У нових умовах "Тумекс С.А." як будівельне підприємство з правом підпису контрактів мало можливість укладати і реалізувати їх за кордоном без посередництва держави.

У 1991 році почалася приватизація, у рамках якої підприємство мало досягти двох цілей:

1) зміна складу акціонерів (майбутні акціонери повинні відчувати відповідальність за діяльність фірми), 2) можливість додаткового фінансування товариства (збільшені фінансові ресурси використовувалися б для подальшого розвитку потенціалу товариства — зокрема, для купівлі обладнання).

Загальною тенденцією була спрямованість усіх заходів, що здійснювалися у процесі приватизації, на підготовку фірми до реалізації подальшого етапу ухваленого плану — перетворення її на товариство відкритого типу. Наступною стратегічною ціллю було створення капітальної групи, що охоплювала б підприємства, які після капітальної приватизації стали б виконавцями контрактів у Польщі та за кордоном.

У 1992 році, коли було завершено приватизаційну діяльність, керівництво товариства спрямувало свої зусилля на перетворення підприємства в акціонерне товариство та вихід на ринок. Як передбачалося, реалізація відповідних заходів зробить можливиим отримання нових фінансових ресурсів шляхом наступних емісій акцій.

Під час створення акціонерного товариства належало вирішити такі основні проблеми:

• маркетингу та реклами, дуже істотні для створення нового образу фірми,
• поширення інформації.

Наприкінці 1994 року відповідні заходи керівництва товариства завершилися успіхом, що виявився в ухваленні рішення Комісії цінних паперів про допущення фірми "ТУМЕКС С.А." до діяльності на біржі, яку підприємство розпочало у травні 1995 року. Завдяки цьому "ТУМЕКС С.А." отримав нове джерело пошуку капіталу. Іншим перспективним шляхом розвитку фірми була зміна складу акціонерів. Відкритий тип діяльності привів до поділу власності товариства (кількість акцій, отриманих завдяки емісії у початковий період, становила 3 млн., а через три роки, тобто у 1997 році, охопила вже 10, 5 млн. цінних паперів). Першими співвласниками приватизованого підприємства "ТУМЕКС С.А." стали працівники фірми, банк та кілька підприємств (переважно будівельної галузі). Банк відіграє особливо важливу роль стратегічного інвестора, який сьогодні має 15% всього акціонерного капіталу товариства.

Наступним кроком у рамках впроваджуваних товариством інновацій організаційного характеру був процес створення капітальної групи "ТУМЕКС". Формування групи підприємство почало практично з нуля. Наприкінці 1997 року в організованому холдингу було 15 фірм (залежні товариства), у яких "ТУМЕКС С.А." був власником більшості акцій. Специфіка фірм холдингу дозволяла освоїти будь-які інвестиції у Польщі та за кордоном. Сьогодні "ТУМЕКС" є найбільшим з погляду обороту будівельним холдингом у Польщі та водночас одним з небагатьох, що мають вузький будівельний профіль діяльності. У рамках ухваленої правлінням політики розвитку, що поширюється та зміцнюється за допомогою капіталу, "ТУМЕКС" планує стати у майбутньому провідною в країні організацією, що займається будівельними роботами та пропонує комплексне обслуговування контрактів у рамках однієї холдингової структури.

Внутрішня система управління якістю

Наступним кроком у процесі еволюційного розвитку товариства "ТУМЕКС" і капітальної групи в цілому був початок робіт із вдосконалення системи внутрішньої організації та підготовка до отримання сертифікату ISO 9000. Ці заходи були відповіддю на зміни, що відбувалися в середовищі. З огляду на зростаючу конкуренцію у будівельному секторі набувала дедалі більшої ваги якість пропонованих послуг. Істотне значення мало також пристосування до потреб клієнта. Правління фірми "ТУМЕКС С.А. "швидко відреагувало на можливість отримання у такий спосіб конкурентної переваги.

З огляду на те, що якість зумовлюється ефективною організацією підприємства, на одному із засідань правління у 1995 році було розглянуто питання про створення внутрішньої системи якості, що базувалася б на нормах ISO 9000. Майже півроку тривали відповідні роботи, які завершилися в середині 1996 року ухваленням рішення про початок створення внутрішньої системи управління якістю. Кроком, що розпочав процес змін, було запровадження посади уповноваженого з питань якості.

Створення внутрішньої системи управління якістю

Створення у фірмі внутрішньої системи управління якістю було системним явищем. Відповідно до розробленої керівництвом та уповноваженим з питань якості концепції управління якістю означало вміння керувати якістю та забезпечувати такий її рівень, якого потребує клієнт. У цьому контексті були підготовлені план відповідних заходів та графік їх виконання.

Уповноважений з питань якості мав майже необмежені повноваження та право безпосередньої передачі інформації президенту фірми "ТУМЕКС С.А." щодо заходів, труднощів та проблем, пов'язаних з реалізацією названого плану. Про це було оголошено на засіданні правління. Крім того, спеціаліст з питань якості мав доступ до членів правління та всіх документів фірми.

Разом із закінченням підготовчих робіт почалося створення основи організаційних структур, які мали відповідати за ефективне впровадження процедур, необхідних для отримання сертифікату ISO, а в майбутньому — забезпечувати постійний контроль за виконанням.

Умовою отримання сертифікату ISO була підготовка т. зв. "книги якості" з описом усіх процесів, що впливають на якість. Ця книга містить усі формуляри, опис контрольних процедур, обсягу повноважень працівників, інструкції; її готував особисто фахівець з питань якості. Впровадження процесів та норм ISO стосувалося, зокрема, обігу документів на підприємстві. У цьому контексті було істотним знання кожним працівником своїх обов'язків та повноважень. З огляду на те, що процес управління підприємством "ТУМЕКС С.А." завжди був добре організований, з визначенням меж відповідальності та повноважень окремих працівників не виникло жодних проблем. Саме тому, як наголосив уповноважений з питань якості, у цьому напрямку діяльність фірми вимагала не перебудови, а лише коригування.

Обмеження під час реалізації програми

Оскільки запровадження норм відбувалося у формі відповідних протоколів, повідомлень, формулярів працівники почали висловлювати побоювання щодо повернення бюрократії. Працівники, які мали обмежену кількість часу з огляду на численні відрядження, протестували проти використання 2-3% їхнього часу на заповнення відповідних формулярів. Крім того, побоювання викликала необхідність оцінки кваліфікації працівника та роботи, яку він виконував. Ці побоювання призвели до проявів внутрішнього саботажу (наприклад, спізнення із заповненням формулярів, небажання описувати процедури). Одним із заходів була широкомасштабна політика постійного навчання людей, яка мала на меті формування серед працівників розуміння сутності та необхідності змін, що впроваджувалися. Тому всі працівники, починаючи від прибиральниці та закінчуючи директорами, вчилися.

Навчання спрямовувалося також на позбавлення працівників від деяких старих звичок та вироблення у них як внутрішніх клієнтів нової перспективи взаємного сприйняття. Під час проведення спеціалізованих навчань спеціаліст з питань якості мав підтримку спеціалізованої фірми, з якою у 1996 році було підписано угоду, що робила можливим отримання необхідних поточних консультацій та порад фахівців.

Результати здійснених заходів

Внаслідок здійснених заходів¹ зріс рівень усвідомлення працівниками необхідності змін, які впроваджувалися. Завдяки здійсненим заходам значно спростилося проведення процедур, необхідних для отримання сертифікату ISO. Працівники почали сприймати своїх колег з інших підрозділів як внутрішніх клієнтів, що мало особливо істотне значення там, де результат праці одного виконавця був об'єктом праці іншого.

Дуже суттєвим аспектом майбутнього функціонування підприємства "ТУМЕКС С.А." є те, що запровадження необхідних процедур та отримання сертифікату розпочинає процес постійного вдосконалення. На основі контрольних заходів т. зв. "внутрішнього аудиту" будуть виявлятися помилки у поточному виконанні опрацьованих процедур (першу перевірку було проведено у грудні 1997 року).

Внутрішні перевірки провела група спеціально підготовлених працівників (керівник, технологи, що виконують допоміжні функції). Як ухвалено, щоразу керівником групи буде інша особа. Керівник групи має підготуватися до проведення перевірки, зокрема опрацювати конспект з рядом питань, на які шукатиме відповіді в контрольованих підрозділах. Після кожної перевірки складається протокол. Вирішено, що кожна виявлена помилка або рекламація від клієнта буде розглядатися як елемент, що збагачує систему контролю якості.

На даному етапі впровадження внутрішньої системи управління якістю також було проведено оцінку роботи постачальників та створення банку про них. На сьогоднішній день ведеться збирання інформації про фірми, які аналогічним чином ставляться до питання якості; це має на меті залучення їх у майбутньому до співпраці. Наступним етапом має бути запровадження системи управління якістю TQM.

Вартість отримання сертифікату ISO досить висока, бідні фірми, як і ті, що перебувають на початковому етапі розвитку, не мають відповідних коштів. Варто звернути увагу на те, що створення внутрішньої системи управління якістю не любить змін.