Інноваційна практика польських підприємств, заснованих до 1990 року

ТОВ "Хандльовець" діє на території північно-східної частини Мазовша. Основним напрямком діяльності фірми є роздрібна торгівля продуктами харчування та одягом. Фірма пропонує свої товари споживачам з низьким рівнем доходів та намагається утримувати ціни на доступному для них рівні. На початку 1998 року фірма здійснювала свою діяльність у семи власних магазинах. На підприємстві у той час працювало 70 осіб.

Приватизація — спосіб виживання та реорганізації

Державне підприємство "Хандльовець" створено у п'ятдесятих роках. Воно мало відділення на території всієї Польщі. Відділення, про яке йдеться у даній розробці, належало до варшавської (центральної) частини фірми і знаходилося у місті з 30-тисячним населенням у Центральній Польщі. На початковому етапі своєї діяльності відділення, як і вся фірма, займалося роздрібним продажем промислових товарів. Історія автономії відділення починається від 1990 року, коли воно від'єдналося від варшавської структури та отримало юридичну незалежність. Фірма починає самостійну діяльність із заборгованістю на рівні 10 мільярдів старих злотих. Водночас із 170 магазинів, що входили до структури відділення, більше ніж половина відійшла до варшавської частини колишнього підприємства. Фірма була приречена на занепад та продаж майна приватним особам. Досить стійку позицію на ринку весь час займали її філії зовнішньої торгівлі.

У 1992 році директор описуваної філії підприємства "Хандльовець", що на той час вже була незалежною організацією, виходить на пенсію. Керівництво очолює директор економічно-фінансового відділу. Оскільки ця збиткова фірма не могла повернути боргу, у 1993 році орган-засновник на підставі закону про державні підприємства запровадив посаду голови правління. У цей час на підприємстві почалася боротьба за виживання. Проблема полягала в тому, що фірма не була потрібна нікому, окрім працівників та пов'язаних з нею постачальників, а власнику тільки створювала великі проблеми.

Процес перетворень на підприємстві розпочався з призначення голови правління. Від самого початку голова цього правління, незважаючи на складну ситуацію підприємства, прихильно поставився до концепції порятунку фірми. Разом із директором, повноваження якого було тимчасово припинено, він підготував кілька варіантів порятунку підприємства "Хандльовець". Як з'ясувалося, через незацікавленість інвесторів найбільш конструктивним рішенням була приватизація шляхом викупу майна працівниками, які створили власне товариство. Найважливішою метою, яку ставили перед собою керівники фірми, було збереження якнайбільшої кількості робочих місць. Керівники твердять: "...легше зберегти підприємство та працювати на знайомому ринку, ніж прирікати людей на пошук роботи у регіоні з високим рівнем безробіття... ми боялися майбутнього, знаючи ситуацію на регіональному ринку праці".

Прагнучи зберегти якомога більшу кількість робочих місць і спираючись на відому торговельну марку, підприємство розпочало реалізацію концепції, розробленої разом з головою правління. Першим кроком було переконання власника (воєводи) у доцільності подальшого функціонування фірми, в існуванні шансів на її порятунок та можливості викупу майна фірми працівниками. Щоб переконати власника у необхідності прийняття позитивного рішення, голова правління і керівництво підприємства почали впроваджувати допоміжну програму.

На початку процесу фірма мала значною мірою спрацьовану транспортно-складську базу та 60-70 магазинів. Почався розпродаж частини майна з метою отримання фінансових ресурсів, що зробило б можливим проведення операцій. Одночасно велися переговори з основними партнерами, передусім із постачальниками — місцевими виробниками дешевого одягу. Завдяки хорошим відносинам, що склалися у фірми з ними, було погашено частину боргу та частково перенесено строки сплати інших. Така ситуація стала можливою тому, що частина виробників існувала на ринку завдяки мережі магазинів підприємства "Хандльовець". Після кризи фірми було невідомо, чи знайдуться магазини, які могли б замовляти продукцію місцевих виробників у такому значному обсязі.

У ході перетворень було продано частину магазинів. При виборі магазинів, які мали залишитися у фірмі, враховувалися оперативні кошти утримання та транспортування, а також розташування. Зрештою у фірми залишилося 12 магазинів у найбільших регіональних міських центрах.

Всі рішення під час діяльності голови правління обговорювалися та неформально погоджувалися з керівництвом підприємства, яке офіційно не функціонувало. Доля фірми значною мірою залежала від рішення консультаційної ради, що діяла при воєводстві. Під час запровадження такого правління рада була проти утворення товариства і розглядала його запровадження як підготовку до ліквідації. Внаслідок тривалих переговорів консультаційна рада воєводства, враховуючи підписання угод з постачальниками про сплату заборгованостей та отримання прибутку з діяльності, позитивно поставилася до приватизації та реорганізації фірми у товариство працівників. Уповноважений консультативної ради заступив голову правління. Товариство виникло на базі частини підприємства, що залишилася після часткового розпродажу майна.

Новий спосіб функціонування на основі успадкованої громадської думки

Сьогодні у фірмі працює близько 70 осіб (90% колективу складають жінки). Під час реорганізації підприємства частина працівників, що не бачила свого місця у майбутньому колективі, звільнилася; залишилися ті, які були найбільше пов'язані з фірмою. Колектив, що залишився, підтримав керівництво та його концепцію продовження діяльності. Підприємство залишило назву державної фірми, на базі якої його було створено. Ця назва служила та й тепер служить інформацією для клієнта про певність та якість обслуговування колишнього державного підприємства, яке мало досить прихильну оцінку серед найменш заможних клієнтів.

Фірма діє передусім у місті, де знаходиться її офіс та склади, а також на території міст, розташованих неподалік від центральної фірми. Підприємство "Хандльовець" має 12 магазинів: у 8 продається одяг, у 4 — продукти (ці останні постали внаслідок диверсифікації діяльності та частково — на базі "безпечної" продуктової галузі).

Перед частковою реорганізацією галузевого напрямку президент фірми (останній директор державного підприємства) дістав підготовлену на його прохання засновану на досвіді та напрямках діяльності західних ринків рекомендацію незалежного консультанта інвестувати у товари для спорту та відпочинку (обладнання, одяг). Ці пропозиції не були прийняті з огляду на відсутність у фірми досвіду цієї діяльності.

Після реорганізації державного підприємства та створення товариства голова правління, консультуючись із керівництвом, почав змінювати принципи функціонування магазинів. Керівники магазинів отримали самостійність у виборі асортименту товарів. Було запроваджено мотиваційну систему оплати діяльності, відповідно до якої керівники, окрім ставки, дістають 4,5% від отриманого прибутку (оборот — вартість виробництва).

Основою діяльності фірми, як і до реорганізації, є хороші відносини з постачальниками та позитивна репутація торговельного знаку мережі магазинів серед покупців. Фірма підтримує ціни у магазинах на досить низькому рівні. Підприємству вдалося за підвищення рентабельності утримати на ринку позицію солідного постачальника дешевого товару з перевіреною якістю. Найбільшою загрозою для підприємства є цінова конкуренція, зокрема недобросовісна (чорний ринок, виробники й продавці, які не декларують прибутків).

Дуже хороші результати визначаються перевіреними ще за часів державної фірми принципами добору постачальників та укладанням довгострокових угод із найкращими з них. Підприємство, якому належить менша кількість магазинів, зосереджених на одній території, має можливість значно краще обслуговувати їх та контролювати діяльність.

На початку 1998 року можна було твердити про досягнення задекларованої мети: створення здорового підприємства, що забезпечує робочі місця працівникам та солідний товар клієнтам. Істотною проблемою підприємства є заборгованість та вартість праці, що постійно збільшуються.