Інноваційна практика польських підприємств, заснованих до 1990 року

"Сава" — один із кількох готелів, що є майном підприємства, головний власник якого — австрійська фірма Б. (частково — адміністрація Варшави). Готель розташований на одній з центральних площ Варшави, яка є важливим комунікаційним вузлом.

У готелі "Сава" понад двісті місць в одно-, двомісних номерах та апартаментах. Гості мають можливість використовувати зручний конференцзал із сучасним оснащенням, клуб, бізнес-центр, два ресторани (які орендують приміщення готелю). Окрім того, в готелі є кіоск, пункт обміну валют, галерея, бюро подорожей та інші служби.

Позиція готелю "Сава" на ринку є стабільною. Сьогодні він вважається одним з найкращих трьохзіркових готелів Варшави. Стратегія маркетингу спрямована на різні сегменти ринку, і це впливає на вищу заповнюваність готелю. Різноманітність клієнтів є гарантією безпеки. Маркетингова політика враховує також характерну для Варшави сезонність.

Пакет реструктуризаційно-модернізаційних дій

Як і більшість польських підприємств, готель "Сава" не міг залишатися без змін з огляду на події, що відбувалися на переломі вісімдесятих-дев'яностих років, та реорганізацію польської економічної системи. З метою пристосування до нових вимог та умов діяльності колишній власник готелю "Сава" — Варшавське підприємство готельного господарства — стало ініціатором приватизації та перетворилося наприкінці 1991 року у товариство з обмеженою відповідальністю, 100-процентним власником якого було місто Варшава. Другий етап приватизації почався у червні 1997 року, коли було підписано угоду між адміністрацією Варшави та австрійською фірмою Б. про продаж товариства.

Заходи власників готелю "Сава", а також нові тенденції, що з'являлися у суспільстві, значною мірою впливали на функціонування готелю. Крім того, підприємство мусило протистояти загрозам, що постійно збільшувалася, з боку добре обладнаних готелів — як нових, так і старих після проведення ремонту. З огляду на це "Сава" мусила пристосовуватися до гострішої цінової конкуренції та вищих вимог до якості обслуговування.

Нові, значно складніші умови функціонування істотно актуалізували необхідність впровадження пакету реструктуризаційно-модернізаційних заходів, спрямованих передусім на подолання перешкод та адаптацію до ситуації на ринку послуг. Йшлося насамперед про підвищення якості послуг, збільшення кількості додаткових послуг та проведення маркетингових заходів. Крім того, щоб готель впевнено почувався на ринку послуг, потрібно було зробити генеральний ремонт (оскільки приміщення було вже старим і не відповідало сучасним стандартам).

Серед здійснених у готелі змін організаційного характеру — створення маркетингової служби (правління товариства організувало відділ маркетингу для всієї фірми), скорочення кількості посад керівників (на сьогоднішній день — 11 осіб). Зокрема, одним з рішень було поєднання посад (наприклад, одна особа виконує функції працівника кадрової служби та спеціаліста з маркетингу). З метою економії коштів було також скорочено загальну кількість посад. Наприклад, функції робітника, що виконує дрібні ремонтні роботи, були передані іншим робітникам. Не обійшлося також без групових звільнень.

Основні труднощі та обмеження під час процесу впровадження пакету

Правління товариства не могло знайти адекватних способів функціонування в нових умовах. Відсутність відповідних повноважень становила головну перешкоду для запровадження необхідних змін та розвитку всієї фірми. Ситуація погіршувалася і привела до напруженості та незадоволення колективу готелю, яке пізніше переросло у страйки. Рішуча позиція працівників привернула увагу власника товариства. Водночас вона була важливим стимулом для ухвалення рішення про відкликання старого складу правління у 1994 році.

Одночасно з обранням нового складу правління був запроваджений новий стиль керівництва, адекватний характерові діяльності товариства. Завдяки цьому рівень сприйняття політики керівництва серед працівників підвищився. Тоді ж нове правління заявило про підтримку змін, які впроваджувало керівництво "Сави". Але на рівні колективу готелю все ж з'являлися труднощі, які становили деякі обмеження для адаптаційних процесів.

Узагальнюючи перший етап приватизації, тобто перетворення власника готелю з державного підприємства на Товариство з обмеженою відповідальністю, можна твердити, що він відбувся без особливих претензій з боку колективу. Одним із чинників неприхильності колективу до змін, було те, що працівники перестали отримувати "чайові". Запроваджувані у всьому готелі подальші організаційні зміни привели до численних протестів колективу. Особливе незадоволення було викликане необхідністю групових звільнень, зумовленою ліквідацією гастрономічного відділу. Керівники готелю намагалися провести звільнення у "гуманний" спосіб. Тому передусім було звільнено тих, хто мав право виходу на пенсію, деяких перевели на інші посади, для інших осіб прагнули знайти нову роботу. У 1997 році кількість працівників готелю зменшилася приблизно на 100 осіб (у 1990 році колектив становив приблизно 300 осіб).

Негативне ставлення працівників до змін значною мірою було зумовлено менталітетом та звичками. Загроза втрати працю поступово призвела до зміни підходів до роботи в готелі.

Інші істотні обмеження для запровадження змін, зокрема з погляду ремонтно-модернізаційних робіт, зумовлювалися конструкцією приміщення готелю. У спорудженому у 50-ті роки будинку було неможливо досягти всіх сучасних стандартів (наприклад, побудувати басейн).

На даному етапі також неможливо не приділяти увагу фінансовим обмеженням.

Результати проведених реструктуризаційно-модернізаційних досліджень

Зроблений у 1995 році генеральний ремонт всього готелю був істотним стимулом для зміни стандарту із середнього на дуже добрий.

Підвищена конкурентноспроможність та наполегливість нового правління товариства та керівництва готелю мали значний вплив на підвищення якості роботи колективу "Сави". Суттєво сприяв покращенню роботи і серьйозний інтерес нового західного власника до справ колективу. Були проведені кваліфікаційні екзамени. Новий власник наголошував, що за якість послуг готелю відповідає весь колектив.

Крім того, власник готелю зобов'язався фінансувати заходи з підвищення кваліфікації працівників (зокрема, передбачалися програми вдосконалення знань іноземних мов та в галузі управління й маркетингу). Було здійснено різні навчальні програми, які відбувалися на робочих місцях з огляду на те, що навчання на робочому місці стимулює. Винятком було стажування керівних кадрів, які були направлені на курси.

Організація праці повсякчас покращувалася.

Сьогодні керівництво готелю створює комплексну систему управління якістю. Цей складний і часомісткий процес планується розпочати незабаром. Намір розпочати відповідні заходи, про що оголосило правління товариства, підтримав колектив "Сави". Значний внесок у реалізацію програми робить директор готелю, який постійно зустрічається із своїми працівниками. Інші представники керівництва також дбають про постійний контакт із колективом.

Треба наголосити, що з точки зору характеру діяльності готелю особливе значення має колективна праця. Задоволення потреб та вимог клієнта є метою роботи всього колективу, починаючи від відділу бронювання місць, швейцара, групи прийому, покоївок і закінчуючи відділом маркетингу та постачання.

Запропонований керівництвом готелю пакет заходів був реалізований на основі концепції, що постала внаслідок співпраці правління товариства та керівництва готелю. Багато ідей виникало у працівників готелю, ініціаторами змін часто були керівні кадри "Сави". Основною метою було залучення нового клієнта-бізнесмена. До 1997 року більшість ідей було реалізовано.

Таким чином, протягом одного року після ремонту змінилася структура клієнтів — переважно завдяки наданню відповідного стандарту номерам¹, значну роль відіграло також розташування готелю. Не можна не згадати і про важливу роль маркетингової діяльності. Завдяки тому, що деякі заходи вже були вжиті, а деякі вживаються тепер, фірма знову має привабливий імідж на ринку.

Успішна реалізація поставлених завдань привела до суттєвого підвищення рівня послуг готелю². Керівництво готелю усвідомлює, що діяльність у цьому напрямку слід продовжувати, спрямовуючи її на збільшення кількості та різновидів послуг, що пропонуються в готелі³. Зростання кон'юнктури в готельному бізнесі внаслідок змін, що відбуваються в країні, надалі приведе до підвищення вимог до якості послуг.

На думку керівництва, суттєвим чинником ефективного розвитку готелю є також позиція адміністрації Варшави. "Сьогоднішня позиція адміністрації свідчить, що вона дуже зацікавлена в розвитку туризму, — говорить представник керівництва готелю. — Тому особливо важливим завданням є розробка зрозумілих та прозорих економічних відносин у цій галузі. Міська адміністрація має, нарешті, усвідомити, що туризм, приводить до створення нових робочих місць та значних фінансових надходжень. Проте належить пам'ятати, що завжди треба мати що запропонувати замість того".