Інноваційна практика польських підприємств, заснованих після 1990 року

Фірма діє від 1990 року. Ії засновниками виступили регіональні фірми енергетичного сектора та місцеві органи влади. Завданням закладу було обслуговування та ведення розрахункових рахунків основних акціонерів, кредитна підтримка, інвестиційна допомога, розрахунки. У 1990 році у фірмі працювало 33 особи. Крім центрального відділу, підприємство мало ще 4 регіональні філії на території воєводства. Після емісії акцій акціонерами підприємства стали фірми енергетичного сектору всієї країни. У 1995 році назва банку була змінена і тісно пов'язана з енергетичною галуззю. У 1996 році основним акціонером фірми став один з великих банків, який отримав 22% акцій. У 1997 році фірма мала 12 відділень на території Польщі та власний Маклерській дім. Сьогодні вирішується питання про об'єднання з іншим банком, який продає свої акції фізичним особам.

Зміна діяльності

Від 1996 року засади функціонування банку були змінені. Правління банку, вбачаючи небезпеку в залежності фірми від одного сегменту користувачів, вирішило істотно розширити їх коло. Клієнтами банку, окрім тих, що вже користувалися послугами банку (головним чином з енергетичного сектору), стали також малі та середні підприємства, а також фізичні особи. Підприємство мало перетворитися в універсальний банк. Зміни форм діяльності і структури клієнтів відбувалися паралельно з перетвореннями організаційної структури. Було запроваджено, зокрема, електронне обслуговування надходжень від фізичних осіб на розрахункові рахунки великих клієнтів (оплата за електроенергію, абонементи — постійні замовлення), послугу "home banking" (розрахунки за допомогою модему, ця послуга була запроваджена вперше у країні).

З точки зору управління банк характеризується високим ступенем децентралізації. На центральному рівні постають розпорядження, що визначають діяльність відділів. Керівники відділень банку часто виконують роботу, пов'язану з пошуком (залученням) клієнтів. Щомісяця відбуваються зустрічі керівників відділень з директорами департаментів, на яких обговорюються проблеми оперативного та стратегічного функціонування. Значним авторитетом на підприємстві користується голова правління, дуже обдарований керівник. Молоді працівники прагнуть отримати визнання президента шляхом виконання його численних завдань, щоб поліпшити чи підтримати власний імідж у його очах.

Особливе значення на підприємстві надається кадровій політиці. Процес добору кадрів базується на пошукові молодих освічених та амбітних людей. Саме вони за підтримки широкої системи навчальних заходів і курсів на підприємстві та поза ним, завдяки частим виїздам за кордон, роблять діяльність банку сучаснішою та привабливішою для клієнтів. Підприємство підтримує постійні контакти з п'ятьма фінансовими організаціями Західної Європи, завдяки чому працівники мають нагоду впроваджувати у польських умовах апробовані в установах партнерів рішення.

Сьогодні мета фірми — увійти до числа 20 польських банків з найбільшим розміром капіталу. Викликом для підприємства є перспектива конкуренції, яка особливо загострюється з огляду на дедалі активніше функціонування у Польщі закордонних фінансових організацій.

Зміни структури та менеджер з продажу, або Методи агресивного продажу

Розвиток фірми, зміни у структурі клієнтів, все ширше обслуговування малих і середніх фірм та приватних клієнтів зумовили зміни у структурі та асортименті послуг банку. У структурі фірми з'явилися нові відділи, створені з метою ефективнішого пошуку нових клієнтів. Було створено:

• комерційний відділ,
• відділ розвитку,
• відділ фінансових операцій,
• департамент банківських систем,
• відділ розрахунків.

Інноваційна концепція діяльності постала внаслідок співпраці банку з європейськими фінансовими установами і, зокрема, численних візитів працівників до західних банків. Основною ідеєю нового функціонування фірми стала концепція роботи з клієнтом без необхідності відвідування установи банку.

Під час впровадження нового методу роботи правління фірми звернуло увагу на комплексну комп'ютеризацію центрального відділення та на її відносини з філіями банку. Без цього робота менеджера, який за допомогою ноутбуку та модему демонстрував переваги користування послугами банку, була б неможливою.

У рамках організаційної структури нова діяльність спрямовувалася на збільшення децентралізації дій та їх гнучкості. Наступним кроком, який планувало правління, було перенесення відділу кадрів із центрального рівня до окремих підрозділів.

Електронна система розрахунків — нова послуга для великих клієнтів

Одним з останніх досягнень банку є впровадження електронної системи розрахунків для великих клієнтів, на рахунки яких надходить значна кількість проплат. Базою для нової послуги є комп'ютерна система, яку розробили програмісти банку.

Нова послуга, як і інші, що створюються у фірмі, виникла за тісної взаємодії працівників із клієнтами та колективної роботи майже всієї організації. Ідея послуги була передана відділу функціонування та розроблялася під керівництвом авторів ідеї. Підготовлений колективом матеріал оцінювався відділами, зацікавленими в його впровадженні. Він також був об'єктом обговорення з потенційними клієнтами та детально аналізувався в економічному відділі. Водночас із загальноорганізаційним обговоренням проекту та графіку його впровадження, розроблявся, крім концепції, і власне процес впровадження. (Саме таким чином відбувається робота і над іншими проектами.) Вже тоді складалися кошторис та графік робіт з реалізації проекту. Опрацювання системи (як і значна кількість робіт на фірмі) мало спонтанний характер, не обмежений жодною системою чи процедурами. Керівництво (часто в особі президента) було інформоване про хід робіт та, як стверджували працівники, часто закликало колектив, який працював над подробицями концепції, до прискорення робіт. Впровадження системи розрахунків тривало близько 8 місяців. У той час велася тісна співпраця з двома великими клієнтами, зацікавленими у використанні нової системи розрахунків. Була розроблена демонстраційна програма, яка діяла на фіктивній базі даних; вона стала основним знаряддям реклами послуги. Перевагою системи є можливість індивідуального пристосування інформаційних модулів до потреб кожного клієнта.

У ході створення нової послуги банк використав свої головні переваги, такі, як ініціатива всієї організації, висококваліфіковані кадри та дуже хороші відносини з основним клієнтом. У фірмі, як кажуть працівники, "молоді кадри та молодий вік організації забезпечують відкритість до нових ідей та нових думок". Поєднання цього чинника із досвідом керівництва зумовлює ефективну діяльність банку.

У процесі впровадження інновації на підприємстві не функціонувала система мотиваційної оплати праці. Працівники погоджувалися з виплатою премії (раз на рік) найбільш ініціативним та інноваційним працівникам.

Наслідки вжитих заходів

Описані дії реалізують визначену стратегію підготовки організації до конкурентної боротьби в умовах, які дедалі ускладнюються. На підприємстві вдалося створити атмосферу інноваційності та ініціативності, головним чином завдяки позиції президента. Молодь, яка працює на підприємстві, пов'язує найближчі роки своєї діяльності саме із своїм теперішнім працедавцем. Банк "ЕНЕ" стає дедалі привабливішим для майбутніх інвесторів. Сьогодні вирішується питання об'єднання з одним із банків, який продає свої акції фізичним особам.