Кейс: Wal-Mart

Выходит, Сэм оказался умнее?

Признанием официальной капитуляции явилась отставка Джозефа Антониони (Joseph Antonioni). Семь лет возглавляемая им компания вела борьбу со своим конкурентом, похожим на нее как зеркальное отражение. Противники выглядели похоже, продавали одни и те же товары и переманивали покупателей друг у друга. Оба учрежденные в 1962 году, они носили созвучные имена: Kmart и Wal-Mart.

В итоге победа досталась Сэму Уолтону (Sam Walton) и возглавляемой им компании Wal Mart Stores.

Перспективы Kmart выглядят настолько уныло, что в феврале рекламное агентство N.W. Ayer & Partners, участвующее в конкурсе на обслуживание Kmart, рекомендовало отказаться от противостояния Wal-Mart, переключившись на продажу товаров повседневного спроса типа молока и сигарет. Единственный способ выжить для Kmart найти иную рыночную нишу, подытожил один эксперт, ознакомившись с рекомендациями агентства. Kmart отбросила эту идею.

Пока победитель пожинает лавры, компании Kmart необходимо решить некоторые производственные и управленческие задачи, утверждает Мерилин Уэйнстейн (Marilyn Weinstein) из фонда College Retirement Equities Fund, акционера Kmart.

Поражение Kmart уже ни у кого не вызывает сомнений, хотя еще недавно многие эксперты искренне верили в Kmart и Джозефа Антониони. Те, кто требовал его отставки, еще недавно были уверены, что Антониони удастся обойти своих конкурентов в лице Wal-Mart. Инвесторы сомневались относительно некоторых стратегий Уолтона, учредителя Wal-Mart, и считали, что в магазинах Антониони пицца вкуснее, их расположение удобнее, а ожидаемые показатели товарооборота солиднее.

Он встал у руля исчерпавшей себя компании и вдохнул в нее новую жизнь, писал один известный аналитик в своей статье, опубликованной в журнале Forbes в 1991 году. Речь шла о том, что цены на акции Wal-Mart завышены, акции же Kmart рекомендовались как выгодное вложение капитала.

Поскольку структура и цели обеих компаний были практически одинаковыми, превратности их судеб аналитики объясняют различными подходами к управлению. Теперь можно утверждать, что Сэм Уолтон оказался сообразительнее. Но всегда ли это было так очевидно?

В 1987 году, когда Антониони принял бразды правления Kmart, забот у него прибавилось. Помимо прочего, в наследство ему досталось несколько магазинов, отслуживших 17 лет, с покореженными полами, разбитыми светильниками, неудобными стеллажами и неприглядными витринами, расположенными посреди проходов. Кроме того, его предшественники игнорировали сложные компьютерные системы, с помощью которых Wal-Mart оценивала и пополняла товарные запасы быстро и эффективно.

Однако, принимая во внимание, что обе компании появились одновременно, к 1987 году Kmart значительно опережала конкурента. Число ее магазинов было вдвое больше, 2223 против 1198, объемы продаж составили 25,63 млрд. долл. в сравнении с 15,96 млрд. долл. у Wal-Mart. Магазины Kmart по большей части были расположены в городах, а бросающийся в глаза логотип громадная буква К, и активная реклама способствовали большей популярности Kmart.

И хотя динамика роста валовой выручки и прибыли у Wal-Mart отличалась стабильностью, многие эксперты никогда не рассматривали компанию в качестве солидного игрока. В отличие от Kmart, чьи магазины были расположены в престижных городских районах, конкурируя с другими крупными розничными сетями, магазины Wal-Mart располагались на окраинах небольших городов, переманивая клиентов мелких магазинов.

Уолтон относился к Kmart с благоговением, как восьмиклассница к своему кумиру. В автобиографии он пишет: "Их магазины были так хороши, что иногда я сомневался, сможем ли мы конкурировать вообще".

Антониони, по воспоминаниям своих сотрудников, в это время бахвалился, что оставит без работы этих шарлатанов — руководство Wal-Mart. Сам он это отрицает.

Сеть Wal-Mart разрасталась столь стремительно, что становилось очевидным вторжение в крупные города, на территорию Kmart, а, следовательно, и непосредственное противостояние, неизбежны. Готовясь к схватке, Антониони решил сконцентрировать усилия на собственных сильных сторонах маркетинге и продвижении товаров. Антониони, сам обладающий внешностью и повадками телезвезды, вкладывал деньги в телевизионные рекламные кампании, привлекая для этого различных знаменитостей, как например Жаклин Смит (Jaclyn Smith), известную по сериалу "Ангелы Чарли" и представлявшую свою коллекцию одежды в магазинах Kmart.

Эффективность этих мероприятий вызывает сомнения. Еще до проведения успешной рекламной кампании с Жаклин Смит Kmart снискала популярность по всей стране благодаря своим рекламным акциям (так называемым blue-light special, предполагавшим продажу некоторых товаров со значительной скидкой в течение короткого времени). В то же время, до конца 1980-х годов большинство американцев не видели ни одной рекламы Wal-Mart, не говоря уже о магазине.

Уолтон и не пытался изменить ситуацию. Избегая рекламы, он сосредоточил усилия не на маркетинге, а на повышении эффективности функционирования розничной сети. Уолтон инвестировал десятки миллионов долларов в создание компьютерной системы, объединившей кассовые аппараты с центральным офисом и позволившей оперативно пополнять запасы распроданных товаров. Он также израсходовал изрядную сумму на создание грузового парка автомобилей и центров дистрибуции, вокруг которых размещались розничные магазины. Все это позволило как повысить степень контроля, так и значительно снизить издержки.

Действия конкурентов превращались в игру, победителя которой предсказать было невозможно. В то время как Kmart улучшала свой имидж, добиваясь внимания покупателей, Уолтон продолжал снижать издержки, полагая, что цена — наиболее весомый аргумент в борьбе за потребителя.

Когда в Америке начала расти популярность магазинов, продающих товары со скидкой, аналитики и акционеры стали предрекать значительный рост объемов продаж обоих конкурентов. Стремясь оправдать эти ожидания, Kmart и Wal-Mart снова избрали разные пути.

Антониони попытался увеличить объем продаж за счет привлечения других розничных сетей, таких как Sports Authority, OfficeMax, Borders, специализирующихся на продажах спортивных товаров, офисных принадлежностей и книг соответственно. Таким образом, помимо дополнительной прибыли, эти сети смогли бы снизить зависимость совокупной прибыли компании от ее основного источника выручки за товары, продаваемые со скидкой. Это стратегия завтрашнего дня, так оправдывал он подобную диверсификацию.

Тем временем Уолтон избрал прямо противоположную тактику, решив сделать ставку на скидки. Он основал Sam's Club, магазин-склад, аналог калифорнийского Price Club, предоставляющий значительные скидки только своим членам. Затем Уолтон обратился к идее, уже применявшейся Kmart в 1960-х годах, но себя не оправдавшей продаже со скидкой бакалейных товаров. Первый его эксперимент, огромный гипермаркет (Hypermart) площадью более 21 тыс. м², закончился неудачно. Покупатели жаловались, что продукты не были свежими, что расставлены они как попало, а найти необходимый товар весьма проблематично, что и неудивительно при столь громадных размерах магазина, что служащим приходится перемещаться по его территории на роликовых коньках. Уолтон был вынужден признать, что идея с гипермаркетом провалилась.

Особо не расстраиваясь по этому поводу, он несколько модифицировал эту идею, в результате чего появился Суперцентр (Supercenter), магазин поменьше гипермаркета, предлагавший товары со скидкой, в том числе и бакалейные.

В 1990 году, через три года после того, как Kmart возглавил Джозеф Антониони, Wal-Mart вырвался в лидеры. В январе 1991 года показатель годового объема продаж компании Wal-Mart составил 32,6 млрд. долл., превысив показатель Kmart, равный 29,7 млрд. долл. Неприятным моментом для Kmart было то, что Wal-Mart все еще отставала по числу розничных магазинов 1721 против 2330.

Но Антониони и остальные сторонники Kmart успокаивали себя тем, что Wal-Mart исчерпала возможности экстенсивного роста — маленькие города закончились. Для сохранения темпов роста ей неизбежно пришлось бы посягнуть на территорию Kmart — крупные города с высоким уровнем цен и жесткой конкуренцией.

Антониони готовился к обороне, разработав пятилетний план с бюджетом в 3,5 млрд. долл. по реконструкции и перестройке наиболее старых и неприглядных своих магазинов. Аналитики называли его провидцем и часто сопровождали в поездках в первые обновленные магазины.

Но незаметное на первый взгляд различие между Wal-Mart и Kmart вдруг вышло на передний план. Используемая Wal-Mart комплексная система распределения и учета товаров была настолько эффективна, что покупатели практически никогда не сталкивались с отсутствием какого-либо товара и не теряли время в ожидании перепроверки своего чека кассирами.

Тем временем Kmart столкнулась с проблемой оптимального распределения товаров. Джозеф Томас (Joseph R. Thomas), ответственный за пополнение товарных запасов, впоследствии вспоминал, что должен был учуять неприятности еще 15 декабря, когда в пик сезона рождественских покупок склады магазинов были забиты товаром.

Несмотря на неистовые попытки Антониони догнать конкурента, Kmart отставала настолько, что в ноябре 1993 года внутренний отчет компании констатировал: работникам Kmart срочно необходимо повышать навыки планирования и контроля товарных запасов. Кассиры Kmart, часто не имея свежей информации о ценах, неправильно рассчитывали покупателей. Это привело к тому, что адвокатская контора округа Риверсайд подала судебный иск, выдвинув обвинения, что в 72-х калифорнийских магазинах Kmart обсчитывали покупателей. В мае 1994 года Kmart пришлось выплатить 985 тыс. долл. в качестве компенсации.

Вот история Аниты Джой Уинтер (Anita Joy Winter). Она посетила магазин Kmart в Напервилле, Иллинойс, собираясь купить три вещи: нижнее белье для мужа, очиститель для контактных линз и кухонные полотенца. Изо всего этого перечня в магазине были только кухонные полотенца, причем не оказалось бежевых, как ей бы хотелось. Кроме того, кассир объявил ей сумму к оплате на 70 центов больше цены, указанной на ценнике. Улаживание этого вопроса в общем заняло десять минут.

Что же в результате? "Спасибо Господу за то, что он создал Wal-Mart", — говорит миссис Уинтер, которая дважды в неделю отправляется за покупками в Wal-Mart в пригороде Чикаго.

К удивлению многих, специфика больших городов практически не отразилась на компании Wal-Mart, которую после смерти Уолтона в 1992 году возглавил Дейвид Гласс (David Glass). Компания вела настолько агрессивную политику по сокращению издержек в различных товарных категориях, что могла безболезненно переносить возросшие затраты, такие, как например высокая арендная плата за помещение на Лонг-Айленде в Нью-Йорке, и при этом предлагать цены ниже, чем Kmart. Более того, магазины Wal-Mart зачастую были вдвое больше, нежели построенные ранее магазины Kmart. "Новый магазин Wal-Mart площадью 11 тыс. м², который открывается неподалеку от древнего магазина Kmart с площадью вдвое меньше, производит разительный контраст", — делится впечатлениями Вильям Уайт (William W. White), аналитик компании Stephens.

Что касается диверсификации, то и здесь Kmart потерпела поражение. План Антониони превратить Kmart в симбиоз специализированного магазина и магазина, продающего товар со скидкой, стал рушиться в конце 1993 года. Хотя объемы продаж магазинов, специализирующихся на книгах, офисных принадлежностях и товарах для спорта, составили 30% от совокупного объема продаж, на их долю приходилось лишь 15% совокупной прибыли. Доля рынка Kmart начала отходить к Wal-Mart. Акционеры потребовали, чтобы Антониони отказался от своих неожиданных озарений и сконцентрировался на основном профиле компании — продаже товаров со скидкой. По настоянию акционеров, и против воли Антониони, в конце прошлого года Kmart заявила о намерении продать большую часть акций трех сетей специализированных магазинов.

Тем временем Wal-Mart не поспевала оперативно открывать новые Суперцентры. Идея продажи со скидкой товаров повседневного спроса и бакалеи в одном магазине приобретала все большую популярность, подталкивая и Kmart к ее реализации.

Но затраты на открытие подобных магазинов — Super Kmart, поглощали средства, предназначенные на все продолжавшуюся и не особо эффективную реконструкцию традиционных магазинов Kmart. Хотя к 1996 году планировалось реконструировать все магазины Kmart, треть из них так и остались нетронутыми. Но даже магазины, подвергшиеся реконструкции, не давали ожидаемого увеличения объема продаж.

В результате этого, даже после продажи активов на 1,8 млрд. долл., операционная прибыль Kmart была настолько мала, что компания едва смогла заплатить годовой дивиденд в размере 96 центов на акцию, и была вынуждена сократить капитальные расходы до 800 млн. долл., хотя обычно их сумма составляла не менее одного миллиарда.

Цифры говорят сами за себя: с тех пор как в 1987 году Антониони занял пост председателя правления, президента и директора компании Kmart, ее доля рынка розничных продаж сократилась с 34,5% до 22,7% согласно данным Tactical Retail Solutions Inc. Доля рынка компании Wal-Mart увеличилась с 20,1% до 41,6%.

В конечном счете, исход борьбы мог оказаться в большей степени обусловленным политикой в отношении своих подчиненных, нежели избранной стратегией. Уолтон и Гласс регулярно расспрашивали своих подчиненных о замеченных проблемах, и если плохих новостей не было, могли и отчитать сотрудника. Большую часть своего рабочего времени они проводили в магазинах, выслушивая предложения персонала. Сам Уолтон всегда действовал так, будто конкурент дышит ему в спину и вот-вот обойдет его. Даже публично и он, и Гласс более охотно обсуждали недостатки Wal-Mart, нежели хвастались достижениями.

В отличие от менеджеров Wal-Mart, Антониони не считал, что кто-либо из его подчиненных способен на ценный совет в отношении того, как следует вести дела. Приступив к работе в компании в 1964 году в качестве ассистента менеджера, Антониони болезненно реагировал на любые проявления критики, за что позднее был прозван тефлоновым боссом, поскольку никакие предложения подчиненных его не затрагивали. По словам сотрудников, он неохотно принимал на работу менеджеров извне, кто мог бы составить ему конкуренцию, и беспощадно критиковал, либо отстранял от работы консультантов, дающих любые рекомендации, касаемо ли изменения управленческих подходов или сужения спектра целевых рынков.

Осенью 1993 года, находясь в недавно открытом магазине Super Kmart, Антониони заявил о намерении последовать примеру Уолтона и написать книгу о том, как достичь успеха в розничной торговле.

"Сначала, однако, нам следует кое-что закончить", — заметил он. — "Но ждать осталось уже недолго".

Источник: Christina Duff, Bob Ortega, Loss Leader: How Wal Mart Outdid a Once-Touted Kmart in Discout-Store Race, Wall Street Journal, March 24, 1995, p. A1, A4.
Печатается с разрешения Wall Street Journal, 1995 Dow Jones Company, Inc. Авторские права защищены во всем мире.