Кейс: EuroDisney

В апреле 1992 года состоялось открытие парка Диснея в Европе. Расположенный на берегу реки Марны в 30 километрах восточнее Парижа, этот Диснейленд стал самым большим на сегодняшний день парком компании Walt Disney (Disney). Он превосходит своими размерами Диснейленд в Анахайме, Калифорния, Дисней-парк в Орландо, Флорида, и японский Диснейленд в Токио. В 1989 году ожидалось, что европейский Диснейленд (ЕuroDisney), возглавляемый председателем правления Майклом Эйснером (Michael Eisner) и президентом Франком Уэллcом (Frank Wells), превратится в рог изобилия, осыпающий прибылью своего владельца — компанию Disney. За это время произошло несколько печальных событий — Уэллc погиб в авиакатастрофе, а EuroDisney принес 1 млрд. долл. убытка в 1992-1993 финансовом году.

К большому удивлению менеджеров Disney, европейцы не сходили с ума по Микки Маусу, как это было в Японии. С 1990 по 1992 годы токийский Диснейленд посетило около 14 млн. человек, причем две трети из них — повторно. Семья из четырех человек, останавливаясь в отеле вблизи токийского парка, безболезненно расставалась с суммой в 600 долл. на посещение его аттракционов. Европейцы оказались прижимистей — в среднем тратили 280 долл. в день на посещение аттракционов, гамбургеры и молочные коктейли. Многие из них даже не думали о том, чтобы остаться на следующий день, поскольку цены в отелях были высокими. Так, цена за номер в самом большом из шести новых отелей EuroDisney, одном из крупнейших в Европе — "Ньюпорт Бей Клаб", колебалась от 110 до 380 долл. в сутки, тогда как номер в лучшем отеле Парижа стоил от 340 до 380 долл.

В 1994 году убытки EuroDisney возросли настолько, что Майкл Эйснер самостоятельно взялся разрабатывать стратегию выхода из кризиса. Компания обрела относительную финансовую стабильность, что подтверждают показатели последних двух лет. Но произошло это лишь после того, как в результате длительных переговоров были заключены соглашения с несколькими французскими банками, а один известный в финансовых кругах саудовский принц неожиданно решил инвестировать в EuroDisney крупную сумму. Менеджеры Disney приступили к оперативной реализации ряда стратегических и тактических шагов, надеясь, что в этот раз "все пойдет как надо". В настоящее время аналитики пытаются определить причины неудач компании и строят прогнозы в отношении EuroDisney.

Предполагалось, что в 1990-х годах развитие компании Disney будет осуществляться за счет экспансии в Европу, компенсируя, таким образом, замедление темпов роста у себя на родине — в США. "Завоевание Европы — наша ближайшая задача в этом тысячелетии", — куражился весной 1990 года Роберт Фицпатрик (Robert J. Fitzpatrick), председатель правления EuroDisney. После рассмотрения более чем 200 вариантов расположения парка в таких странах, как Португалия, Испания, Франция, Италия и Греция, выбор пал на предместье Парижа. И хотя наибольшие шансы имела Испания как страна с наиболее благоприятным в отношении погоды средиземноморским климатом, в окрестностях Барселоны не нашлось достаточно места для разбивки парка.

В итоге щедрые посулы французского правительства и убедительные демографические данные склонили Эйснера к парижскому варианту. Было подсчитано, что в радиусе двух часов авиаперелета от EuroDisney проживает 310 млн. европейцев, а 17 млн. могут добраться до парка на автомобиле менее чем за два часа. Эти данные превзошли все аналогичные показатели существующих Дисней-парков. Пессимистам, напоминавшим о суровой зиме на севере Франции, приводили в пример токийский Диснейленд, где посетители стойко сносили зимние тяготы, чтобы заполучить свой кусочек Америки. Кроме того, Париж — наиболее популярный европейский город среди туристов всех национальностей.

Договор, подписанный компанией и французским правительством в марте 1987 года, предусматривал продажу 51% акций EuroDisney европейским инвесторам, и половину из них — французам. На тот момент проект оценивался в 12 млрд. франков (1,8 млрд. долл.). Первоначальная доля Disney составила 850 млн. франков (примерно 127,5 млн. долл.). Но после первичного размещения акций доля Disney уже оценивалась в 1 млрд. долл., подчиняясь магической силе имени компании.

Соблазны, предлагаемые французским правительством, были обильны и щедры.

Ссуды размером до 4,8 млрд. франков с фиксированной процентной ставкой ниже рыночной.

Налоговые льготы на проведение строительных работ.

Безвозмездное строительство французским правительством автомобильных и железных дорог, соединяющих парк с Парижем. К 1994 году ожидалось подведение к парку железнодорожной ветки скоростного сообщения (TGV) и организация автомобильного сообщения с Британией через тоннель под Ла-Маншем.

1920 гектаров земли были проданы компании по ценам 1971 года. Ожидалось, что развитие района вокруг парка и, как следствие, рост цен на землю и недвижимость принесут приблизительно треть общих доходов проекта в 1992-1995 годах.

По словам одного из аналитиков, EuroDisney, вероятно, мог бы зарабатывать и без Микки Мауса, на одной только недвижимости вокруг парка аттракционов. Эти слова компания попомнит в 1994 году, когда программы строительства и реконструкции недвижимости будут приостановлены, гостиничные номера опустеют, а отели на зимний период будут закрываться.

Предполагалось, что в первый год деятельности нового парка его посетит 11 млн. человек, что принесет прибыль в размере свыше 110 млн. долл. В дальнейшем ожидалось достижение относительно небольшого показателя прибыли к 1994 году — 227 млн. франков (34 млн. долл.), а в 2001 году уже получение порядка 3 млрд. франков (450 млн. долл.). Но с момента своего открытия и вплоть до лета 1994 года EuroDisney принес лишь убыток, равный 900 млн. долл. В 1992 году парк посетило только 9,2 млн. человек, причем каждый из них в среднем потратил на 12% меньше запланированной ранее суммы в 33 долл. Европейские туристические агентства не смогли привлечь достаточное количество отдыхающих, чтобы выполнить взятые на себя обязательства по заполнению отелей парка. Эти агентства требовали пересмотра условий договора с EuroDisney. Еще в августе 1992 года Карен Джи (Karen Gee), менеджер по маркетингу британского туристического агентства Airtours PLC, забила тревогу: "Кому захочется в этот парк туманным февральским днем?" В зимний период желающих посетить парк практически не было.

Но если туристы не соблазнились прелестями нового EuroDisney, где они проводили свои зимние отпуска? По иронии судьбы, текущая ситуация с валютными курсами и ценовая конкуренция трансатлантических перевозчиков привели к тому, что поездка в Disneyworld в Орландо обходилась дешевле, чем в Париж. При этом существовали как уверенность в хорошей погоде, так и возможность отдохнуть на пляжах Флориды, находящихся поблизости.

Менеджеры EuroDisney бросились исправлять ситуацию. В 1992 году они снизили цены двух отелей на 25%, включили в меню ресторанов более дешевые блюда и развернули в Париже рекламную кампанию под лозунгом: "Калифорния — всего в 30 километрах от Парижа".

В первый год работы парка наибольшую озабоченность вызывала реакция французов, не желавших его посещать. Изначально предполагалось, что именно они составят половину посетителей. Через два года Дэнис Шпигель (Dennis Spiegel), президент консалтинговой компании International Theme Park Services, расположенной в Цинциннати, сформулировал проблему так: "Французы воспринимают EuroDisney как оплот американского империализма — апофеоз лицемерия". Общеизвестная сентиментальная привязанность японцев к героям американских сказок сильно контрастировала с неожиданным презрительным отношением к ним французов. Во Франции есть собственный любимый мультипликационный персонаж — Астерикс, маленький галльский воин в шлеме, парк которого расположен рядом с EuroDisney. В преддверии открытия EuroDisney парк Астерикса обновили и расширили.

Враждебность французов к культурному феномену Disney обозначилась еще на этапе подготовки проекта. Ариан Мнучкин (Ariane Mnouchkine), директор парижского театра, назвала этот проект "культурным Чернобылем". В 1988 году Жиль Смадйя (Giles Smadja) в своей книге "Микки. Надувательство" сообщил, что французское правительство вложило 350 млн. долл. в развитие инфраструктуры нового парка. Осенью 1989 года в Париже французские коммунисты забросали яйцами Майкла Эйснера. И, наконец, фермеры вышли на улицы, протестуя против продажи земель иностранной компании по льготным ценам.

Первые рекламные кампании EuroDisney, подчеркивавшие показное великолепие и громадные размеры парка, а не богатый выбор развлечений и аттракционов, только подогревали негативные настроения французов. Председатель правления Эйснер, стремясь поддержать репутацию компании в отношении отменного качества предлагаемых ею развлечений, настаивал на внесении все новых и новых элементов в парк.

Так, центральная крепость в Волшебном королевстве должна была превосходить аналогичные сооружения в других парках по своей красоте и размерам. Эйснер приказал убрать две стальные лестницы из Дискавериленд стоимостью от 200 до 300 тыс. долл., так как они загораживали вид посетителям Звездных горок. Немалая сумма была потрачена на то, чтобы пустить трамваи для доставки гостей из отелей в парк, которые, однако, предпочитают пешие прогулки. Рядом с 600 новыми домиками для посетителей разбили поле для гольфа на 18 лунок. Позже его увеличили, добавив еще 9 лунок. Поле стоимостью 15-20 млн. долл. было подготовлено еще до того, как появились домики, при этом пользуются им крайне редко. В 1989 году ожидалось, что совокупные расходы на строительство парка составят 14 млрд. франков (2,37 млрд. долл.), однако в результате всех переделок и усовершенствований они возросли на 340 млн. долл., до 16 млрд. франков. Затраты на строительство отелей также увеличились с 3,4 млрд. до 5,7 млрд. франков.

Помимо прочего, вызывающее поведение менеджеров EuroDisney и Disney привело к тому, что от них отвернулись многие чины из правительства, представители банков, рекламных агентств и других организаций, имеющих отношение к проекту. Казалось, что американские руководители решали все проблемы исключительно нахрапом. Беатрис Дескофр (Beatrice Descoffre), служащая французской строительной компании, жаловалась: "Они были уверены, что все делают правильно, потому что они — Disney". Один из ведущих французских банкиров, участвовавший в подписании соглашения с компанией, вспоминал, что представители Disney пытались всем навязать свою политику. "Пользуясь громким именем компании, они стремились убедить нас в том, что если мы позволим им делать все, что они считают нужным, то не будем разочарованы результатом".

Руководители Disney упорно отказывались отчитываться в своих действиях на начальном этапе проекта. Однако впоследствии они вспоминали, что многие из тех, кто жаловался на нахальство Disney, были только счастливы подписать контракты с ними вплоть до того момента, пока не запахло неприятностями. Один из бывших руководителей Disney вспоминает: "Мы были самонадеянными. Все выглядело, как будто мы строили Тадж-Махал. Мы верили, что люди придут к нам, согласившись на наши условия".

Компания оказалась неспособной предвидеть приближающийся спад европейской экономики в конце 1980-х годов. Один из бывших руководителей компании говорит: "Мы лишь старались держаться на плаву. Озабоченные сроками и ожидаемым эффектом открытия парка, а также интенсивностью его строительства, мы не смогли распознать признаки приближающегося экономического спада". Среди других драматических событий этого года была война в Персидском заливе, которая повлекла за собой сокращение количества туристических поездок. Крах коммунистического режима, символом которого стало падение Берлинской стены в 1989 году, имел серьезные последствия для мировой экономики. Расходы на оборону в странах Запада значительно сократились. Поддержка демократии в образовавшихся государствах Восточной Европы требовала финансовой помощи Запада. К другим внешним факторам, обусловившим финансовые затруднения EuroDisney, руководство относит высокие учетные ставки и девальвацию некоторых валют по отношению к франку.

Конкуренты также не облегчали жизнь EuroDisney. В 1992 году в Испании проходили такие знаменательные события, как Всемирная выставка в Севилье и Олимпийские игры в Барселоне, собравшие толпы европейских туристов. В будущем в Испании планируется открыть два тематических парка. Первый — Busch Gardens компании Anheuser-Busch стоимостью 300 млн. долл., будет построен поблизости от Барселоны, второй — Magic Mountain Park компании Six Flags Corporations, — в городе Марбелла.

Упрямую убежденность руководства Disney в своей правоте демонстрирует пример шумно разрекламированного запрета на алкоголь в парке. Как оказалось, это шло вразрез с обычаями местной культуры, так как французы, занимающие первое место в мире по потреблению вина, не представляют обед без un verre de rouge (бокала красного). Компания вынуждена была пойти на попятную. Ей также пришлось смягчить правила для 12 тыс. актеров, работающих в парке. Женщинам разрешили использовать более красный лак для ногтей, чем в США, но запрет на мужские усы и бороды остался в силе. "Работники должны быть выбриты, чисты и опрятны",— заявил Дейвид Каннолли (David Kannally), директор Парижского отделения Университета Disney. Этот "университет" проводит полуторадневные семинары для будущих работников, прививая им корпоративные ценности и знакомя с культурой Disney. Руководству EuroDisney пришлось пойти на компромисс в отношении домашних животных. Для них построили специальные домики, так как большинство французов не представляют, как можно оставить своего любимца дома на время отпуска.

Руководство EuroDisney строило амбициозные планы развития компании после 1992 года. В частности, планировалось построить 5,2 тыс. гостиничных номеров, что превышает общую численность гостиничных номеров в Каннах. Через несколько лет эту цифру предполагалось увеличить втрое, так как Disney намеревалась открыть второй парк отдыха, призванный увеличить срок пребывания посетителей. Планировалось также построить 700 тыс. м² офисных помещений — немногим меньше, чем площадь самого большого французского бизнес-центра, La De fense в Париже. Проект также предполагал строительство торговых центров, жилых зданий, полей для гольфа и домиков для отдыхающих. Руководство EuroDisney планировало финансировать строительство полностью за счет компании, надеясь получить прибыль при последующей продаже объектов. Как впоследствии горестно заметил один из руководителей Disney, "компания могла бы разделить риск с партнерами или покупать отели, но отказываться от прибыли не хотелось".

Руководители Disney хотели избежать двух ошибок, которые дорого им обошлись в прошлом: в Анхайме Disney разрешила партнерам построить прибыльные отели вокруг парка, а в Токио она передала право владения парком другой компании, получая лишь отчисления за право использования своего имени. В этом случае, владея 49% акций EuroDisney, компания получала бы как оплату за управление парком, так и отчисления за использование имени от продажи различных товаров.

Отличные послужные списки председателя правления Эйснера и президента Уэллса, сумевших возродить Disney в 1980-е годы, создали образ их непогрешимости. "Со времени своего появления они ни разу не оступились, не сделали ни одной ошибки, — вспоминал один из бывших руководителей Disney. — Казалось, все верили в то, что все, за что бы они ни брались, становится идеальным". Вера в это подкреплялась беспрецедентными темпами роста, достигнутыми в период правления Эйснера и Уэллса. За семь лет до открытия EuroDisney они сумели увеличить доход компании с 1 млрд. до 8,5 млрд. долл., в основном за счет внутреннего роста.

Десятки банков, включая французские Banque Nationale de Paris, Banque Indosuez, Caisse des Depots & Consignations, охотно давали компании ссуды на строительство. Один из банкиров, ознакомившись с финансовыми показателями проекта, выразил свое беспокойство: "Отношение долговых обязательств компании к собственным активам превышает допустимые нормы, а это довольно рискованно". Другие оппоненты заявляли, что план финансирования компании связан с повышенным риском, поскольку он предусматривал погашение ссуд будущими поступлениями от продажи недвижимости.

В ответ на критику руководители Disney говорили, что подобное замечание отражает реакционные взгляды старушки Европы на способ ведения бизнеса, в корне отличающиеся от духа свободного предпринимательства, свойственного американцам. Сторонники Disney подкрепляли свои доводы стабильным курсом акций компании, обращающихся уже два года, и акцентировали внимание на низкой процентной ставке по кредитам. Но изначальные прогнозы не подтвердились, так как издержки возросли, и назрела необходимость вывода компании из кризиса.

Оптимистически предполагая, что тенденция роста цен на недвижимость, наметившаяся в 1980-х годах, продолжится все 1990-е годы, а процентные ставки и валютные курсы сохранят стабильность, компания приняла решение финансировать свою деятельность за счет займов. Ожидалось, что недвижимость в окрестностях парка принесет доход, за счет которого будет погашена задолженность в 3,4 млрд. долл. Это, в свою очередь, позволит привлечь новые займы на строительство второго парка по мотивам фильмов MGM Studios. Расположенный в непосредственной близости от EuroDisney, он увеличит число посетителей, способствуя заполнению пустующих отелей. Осуществиться этим планам не было суждено. Вот как описал EuroDisney один из ведущих французских банкиров: "Славный парк, женатый на непутевой "недвижимой" компании, развестись с которой невозможно".

Ошибки руководства Disney обнаружились во многих областях: в архитектурных решениях, в маркетинговой и ценовой политике, в управлении парком и уже упомянутом способе первоначального финансирования. Так, автобусная парковка оказалась слишком мала, комната отдыха водителей вмещала 50 человек, тогда как в многолюдные дни их набиралось 200. Кроме того, руководителей Disney ошибочно проинформировали, что европейцы не имеют привычки завтракать, поэтому завтрак в ресторанах готовили в расчете на незначительное количество посетителей. Что же в результате? "Завтракать приходили все до одного. Бывали случаи, когда мы пытались обслужить за завтраком 2,5 тыс. человек в ресторанах на 350 мест (в некоторых отелях). Очереди были ужасающими. Причем каждый хотел не просто круассан и кофе. Все требовали яичницу с беконом", — жаловался один из руководителей компании. Disney пришлось спешно обеспечивать доставку готовых завтраков в гостиничные номера.

В отличие от американских парков Disney, где посетители обычно проводят три дня, в EuroDisney приезжие задерживались не более двух дней. Непоседливым отдыхающим хватало и того меньше. Джефф Саммерс (Jeff Summers), аналитик лондонской брокерской компании Klesch & Co, утверждает, что прокатился и развлекся на всех аттракционах парка всего за пять часов. "Для двухдневного пребывания там маловато аттракционов", — резюмировал он в 1994 году. Большинство посетителей приезжали рано утром, шли в парк, возвращались в отель поздно вечером, на следующее утро освобождали номер и снова шли в парк. Количество прибывающих и отбывающих людей оказалось больше, чем ожидалось при открытии парка, поэтому в отелях пришлось в срочном порядке устанавливать дополнительные компьютерные терминалы.

В рекламе нового парка не подчеркивалась возможность весело развлечься. Делавшийся в рекламе упор на внешние его атрибуты, в частности размер, "разрушал магию", как заметил руководитель одного из парижских рекламных агентств. Но уже в начале 1993 года в рекламе появились любимый французами Зорро, Мэри Поппинс и герой популярного мультфильма Аладдин. В печатных изданиях реклама изображала Аладдина, замок Золушки и маленькую девочку, которую приглашают отправиться в "волшебное путешествие". В рекламных целях предлагалась семейная поездка на два дня и одну ночь, включающая завтрак и проживание в одном из отелей EuroDisneу по цене 95 долл. для взрослого и бесплатно для ребенка. Рекламный лозунг гласил: "Королевство, где сбываются мечты".

В 1994 году было принято решение добавить шесть новых аттракционов. В марте открылся аттракцион "Индиана Джонс и Храм опасности", в мае — "Страна волшебных сказок", а в июне ожидалось открытие "Тайн "Наутилуса". Девятого июня праздновали день рождения Дональда Дака. В 1995 году планировалось открыть новый захватывающий аттракцион. "Мы позиционируем EuroDisney как лучшее в Европе место для краткосрочного отдыха на 1-3 дня", — заявил представитель парка по связям с общественностью. Так, наконец, компания определилась с желаемым временем пребывания посетителей в парке. Он также добавил: "Мы хотим, чтобы EuroDisney воспринимали как парк, доступный каждому". Несмотря на то, что цены в период проведения рекламных кампаний и межсезонья были значительно ниже, в целом они оставались на прежнем уровне, выше, чем в США.

Что касается эффективности управления парком, необходимо отметить, что прогнозы относительно будущей величины доходов никогда себя не оправдывали из-за значительных сезонных колебаний числа посетителей. Руководство EuroDisney испытывало трудности даже с ежедневным прогнозом числа посетителей. Предполагалось, что пик посещений будет приходиться на пятницу, тогда как в понедельник число посетителей будет незначительным. Согласно этому прогнозу составлялся график работы персонала. В действительности все происходило наоборот. Руководители EuroDisney до сих пор бьются над определением оптимального числа персонала парка, где количество посетителей в пик посещаемости в 10 раз выше, чем в период межсезонья. Американская практика найма и увольнения по прихоти начальства во Франции не проходит, поскольку права рабочих здесь надежно защищены законом.

Руководство Disney наивно полагало, что французские родители будут устраивать своим детям короткий отдых от школьных занятий во время учебного года. Однако подобного не наблюдалось, кроме случаев, когда государственный праздник совпадал с выходными. Строились также простодушные предположения, что европейская традиция брать одномесячный отпуск, как правило, в августе, каким-то образом трансформируется в американскую — отдыхать недолго, но чаще. Непонятно почему, но компании и предприятия продолжали отправлять своих сотрудников в одномесячный отпуск, преимущественно в августе.

Когда в конце 1993 года цены на акции EuroDisney стали падать, а акционеры заговорили о приближающемся кризисе, компания Disney вынуждена была принять меры для спасения своего детища. Руководители Disney заявили, что будут финансировать новый парк до тех пор, пока не договорятся с кредиторами о реструктуризации долга. Но материнская компания дала понять, что не намерена продолжать финансирование бесконечно.

В ноябре 1993 года было объявлено, что 350 млн. долл., выделенных на спасение EuroDisney, привели к квартальным убыткам компании Disney впервые за девять лет. Официальный отчет Disney о результатах 1993 финансового года свидетельствовал об убытке компании, понесенном за счет EuroDisney, в размере 517 млн. долл. в последнем квартале. Тем не менее, на общие результаты деятельности Disney это не повлияло. Было объявлено, что прибыль компании за финансовый год, окончившийся 30 сентября 1993 года, составила 300 млн. долл. благодаря солидным показателям прибыли американских парков и доходов от выпущенных фильмов. При этом прошлогодний показатель прибыли компании был равен 817 млн. долл.

Французские банки отклонили план спасения EuroDisney, разработанный в 1993 году. В ответ на это компания Disney заявила, что 31 марта 1994 года заканчивается срок подписания соглашения о реструктуризации долга, и даже намекнула на возможность прекращения деятельности EuroDisney. К середине марта финансовые вливания Disney в поддержку парка составили 750 млн. долл. Согласно новому предварительному договору EuroDisney с ведущими банками, последние обязались вложить в проект около 500 млн. долл. Таким образом предполагалось наполовину сократить задолженность парка и обеспечить его прибыльность к 1996 году, сроку, скептически воспринятому многими аналитиками.

План предусматривал эмиссию долговых обязательств на сумму 6 млрд. франков (примерно 1,02 млн. долл. по текущему обменному курсу) с предложением их существующим акционерам по цене ниже рыночной. Компания Disney пообещала выкупить 49% обязательств за 508 млн. долл., а также некоторые активы парка за 240 млн. долл. с последующей их сдачей в аренду самому парку на льготных условиях. Со своей стороны, банки согласились списать процентные платежи по долгу за 18 месяцев и отсрочить выплату долга на три года. Банки также обязались разместить оставшийся 51% долговых обязательств. Компания Disney, в свою очередь, отказалась от выплаты вознаграждения за управление компанией и отчислений от продажи билетов и товаров с использованием марки Disney. Предполагалось, что в будущем отчисления возобновятся, но их размер будет ниже.

Аналитики отмечали, что решение 63 банков, кредитовавших EuroDisney, и акционеров компании одобрить план было отнюдь не окончательным. Кроме того, будущее омрачалось необходимостью возобновить выплаты процентных платежей по займам и отчислений за использование торговой марки после двухлетней отсрочки.

В июне 1994 года парк обрел второе дыхание, после того как член королевской семьи Саудовской Аравии согласился купить 24% EuroDisney за 500 млн. долл. Принц Аль-Валид бин Талал бин Абдул-Азиз Аль Сауд хорошо известен в мире больших финансов. Несколько лет назад он объявил о решении увеличить собственный капитал до 5 млрд. долл. к 1998 году. Его королевское высочество принц Аль-Валид обучался на Западе, в настоящее время владеет наибольшим количеством акций компании Citicorp общей стоимостью 1,6 млрд. долл. На мировых рынках у принца сложилась устойчивая репутация "ловца рыбы в мутной воде", скупающего акции жизнеспособных проектов во время кризиса по низкой цене. Он также владеет 11% компании Saks Fifth Avenue, сетью отелей и супермаркетов, банком Saudi Commercial Bank в Рияде, строительной компанией и частью новой сети арабского радио и телевидения на Ближнем Востоке. Принц планирует вложить 100 млн. долл. в строительство бизнес-центра на территории EuroDisney. Один из немногих положительных моментов в деятельности EuroDisney — то, что доходность бизнес-центров компании превзошла прогнозируемые показатели.

Интересы принца способны снизить долю компании Disney в проекте до 36%. Принц, однако, согласился не увеличивать собственную долю в компании на протяжении десяти лет, а также обязался в дальнейшем не увеличивать ее больше чем на 50% от доли Disney.

Принцу нравится культура Disney. Он посетил Disneyworld и EuroDisney. Он верит в команду руководителей EuroDisney. На его решение инвестировать компанию повлияли такие факторы, как оживление экономик европейских стран, укрепление стабильности европейских валют, открытие тоннеля под Ла-Маншем, а также поутихшая самонадеянность руководства EuroDisney. Джефф Саммерс, аналитик лондонской компании Klesch & Co, заметил, что благодаря этой сделке у Disney появился новый шанс "доказать, что Европе действительно нужен парк отдыха стоимостью 5 млрд. долл.".

Источники