Как Dell возрождал свою душу

К тому времени старший вице-президент по стратегическим вопросам Кевин Б. Роллинз работал в Dell уже семь лет. Роллинз пришел в компанию консультантом во время другого кризиса — в октябре 1993 года, когда из-за серьезных ошибок в конструкции Dell пришлось отозвать новую линейку ноутбуков.

Наблюдая за крушением мечты своих работников — падением опционов, Роллинз понял, что новая проблема гораздо сильнее той, старой. «Мы создали у наших сотрудников культуру, ориентированную на стоимость акций, финансовые показатели,— меркантильную культуру,— говорит Роллинз, ставший в этом году СЕО Dell.— Но кроме роста акций в компании должно быть что-то еще, что можно любить».

Сегодня практически по всем показателям (доля рынка, возврат на инвестиции, валовой доход) Dell входит в число наиболее успешных компаний, основанных за последние 50 лет. В год своего двадцатилетия компания ожидает до $50 млрд. дохода, что будет самым большим ростом в абсолютном выражении за всю ее историю.

Сегодня, говоря об уникальной стратегии Dell, кажется, что по-другому и быть не могло. Но и возрождение, и устойчивый рост компании в последние годы стали возможными лишь потому, что ее лидеры поняли: необходимо реформировать нечто не менее фундаментальное, чем цепочка поставок,— душу Dell.

Поиск ценностей

В 2000 году, после серии болезненных, еще более подорвавших моральный климат увольнений, Роллинз начал серьезно изучать корпоративную культуру Dell — ценности и убеждения, которые определяли поведение корпорации в целом и каждого сотрудника в отдельности. Он хотел понять, не оказывают ли эти непростые для понимания элементы корпоративной культуры отрицательного влияния на краткосрочные финансовые показатели и на общее состояние Dell в долгосрочной перспективе.

Роллинз уже давно интересовался ролью культуры в организации, но падение деловой активности 2000 года заставило его задуматься над тем, за что на самом деле выступает Dell. Он заключил, что под традиционными показателями эффективности бизнеса скрыты новые — скорость, целостность, адаптивность и способность к маневру. Они и становятся истинными индикаторами того, сможет ли компания надолго оставаться лидером.

История учит, что в наиболее «здоровых» и преуспевающих компаниях стратегия и система управления определяются и организуются с целью более широкой, чем просто рост акционерной стоимости. «Лидирующие компании всегда находили возможность обратиться к стремлению человека быть связанным с чем-то великим,— говорит Джон Коттер, эксперт по лидерству и культуре, профессор Гарвардской бизнес-школы.— Человеку хочется найти нечто удивительное в том, что он делает, и верить — ваш продукт или услуга действительно полезны людям. Великие компании закладывают это в основу, и это нельзя подделать. Это не только бизнес-модель, это — в сердцах людей».

Время перемен

Само понятие «корпоративная культура» появилось лет двадцать назад. Сегодня все согласны с тем, что она серьезно влияет на эффективность бизнеса и служит ключом к пониманию этой эффективности. Но по-настоящему осознавать это руководители компаний начали совсем недавно.

«Корпоративная культура» все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура — это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также — в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается в том, что корпоративную культуру нельзя изменить по приказу сверху. Целенаправленное изменение культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив.

«Культура меняется, только если ей это необходимо,— пишут Терренс Дил и Аллен Кеннеди в книге The New Corporate Cultures,— и только когда она чертовски хорошо к этому готова. Она меняется, когда ее коллективный разум понимает, что изменился мир и что необходимо адаптироваться к этому, чтобы выжить».

Обычно нужен резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться огрехами корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения — сложный и болезненный процесс.

«Практически все программы "изменений культуры", которые я видел, потерпели неудачу,— говорит профессор Коттер.— Культуру нельзя изменить, напрямую воздействуя на нее. Надо менять то, что и как люди делают: поведение, привычки и организацию. Если вы найдете иной способ работы, он "просочится" в организацию и станет новой культурой. Это опосредованный эффект».

Прояснение деталей

Изменение культуры часто провоцируется влиятельным лидером, склонным к анализу. Таким человеком в Dell стал Кевин Роллинз. Отработав консультантом компании в начале 1990-х годов, в 1996 году он занял должность старшего вице-президента по стратегическим вопросам. В 2001 Роллинз стал президентом, а через некоторое время сменил на посту СЕО самого Майкла Делла, который остался председателем совета директоров. Они буквально бок о бок руководили компанией, занимая один кабинет, разгороженный знаменитой, всегда раздвинутой стеклянной перегородкой.

Для Роллинза не было новостью то, что ценности компании являются причиной ее триумфа или крушения. В 1997 году его путь инициатора перемен в Dell начался с внимательного прочтения нескольких книг. Сегодня Роллинз вспоминает книгу Брука Мэнвилла и Джосайа Обера A Company of Citizens: What the World’s First Democracy Teaches Leaders about Creating Great Organizations. Он говорит, что особенное влияние на него оказала идея о работниках компании как гражданах меритократии. И хоть он прочитал дюжины томов по управлению, наиболее вдохновили его совсем другие книги. Все началось с книги Джозефа Эллиса Founding Brothers: The Revolutionary Generation, очень личностного исследования тесно переплетенных жизней отцов-основателей США — Бенджамина Франклина, Александра Гамильтона, Томаса Джефферсона и Джорджа Вашингтона.

«Я понял, что их способ мышления и то, о чем они думали, прекрасно совпадает с тем, о чем думал я,— говорит Роллинз,— с тем, что я хотел сделать с культурой Dell. Эти люди были подвижниками, лично жертвовали многим ради того, что они считали необходимым. Все они могли бы стать богачами, но мечтали сделать нечто, чего еще никто никогда не делал,— и они верили в свою мечту до мозга костей. Это вдохновляет».

Роллинз увидел много параллелей между созданием новой страны, новой нации и процессом изменений в молодой компании. Например, подвижничество, которое свойственно команде руководителей Dell: «Мы всегда старались создать что-то, чего не видели в других корпоративных моделях. Мы — иконоборцы. Мы знали, что наша модель — иная».

Однако, изучая культуру Dell, он смог четко определить лишь одну корпоративную ценность — стремление к «культуре победителей»: «Нашу модель мы знали до винтиков. Но мы не знали нашу культуру, если только поверхностно»,— говорит Роллинз.

Майкл Делл описывает это время как период «поиска души» компании: «Мы создали этот невероятный бум в девяностых годах, и многие в компании зарабатывали большие деньги. Но за этими успехами скрывались определенные проблемы — этот бум привлек многих, считавших, что они на этом разбогатеют. Когда же они понимали, что это не так, они начинали задумываться: а что они вообще здесь делают?».

Чтобы проникнуть внутрь культуры Dell и больше узнать о его самых сокровенных ценностях, Роллинз в 1997 году пригласил на пост руководителя управлением персонала Пола МакКиннона, своего старого приятеля, ученого, занимавшегося организационным поведением. С самого начала они понимали, что их задача — не создание новой культуры в Dell, но адаптация и усиление ее позитивных элементов.

«Дело не в том, что наша культура не имела качеств, позволяющих достичь успеха в бизнесе: мы были ориентированы на эффективность, снижение затрат, организация была настроена на скорость, а не на политику,— вспоминает МакКиннон.— Мы просто пытались стать еще лучше. Кевин начал с возвращения к классическим вопросам: какой компанией мы хотим быть, к чему стремимся, как должна выглядеть новая культура победителей в Dell?»

Обнажение души

Даже через 20 лет после своего основания Dell по-прежнему остается быстрой, гибкой и предпринимательской компанией. Это типичная «плоская» организация. От производственных цехов до корпоративных коммуникаций решения принимаются быстро, без груза чрезмерной иерархии. Внутренние коммуникации Dell остались эффективными, поэтому проблемы, не требующие внимания руководства, решаются самостоятельно.

Сам Майкл Делл и другие руководители также настаивают на том, что их прямая бизнес-модель — «сделано по заказу». Она позволяет выводить на рынок высокотехнологичные продукты по низкой цене за счет упразднения среднего управленческого уровня и сокращения дорогих складских запасов и приносит пользу всем людям, делая эти технологии более доступными.

Эти и другие ценности Dell — стремление к победе, прямая бизнес-модель и чувство того, что вокруг есть еще много возможностей принести пользу акционерам и обществу в целом,— были сформулированы в официальной декларации, опубликованной в 2002 году под названием «Душа Dell». Декларация стала краеугольным камнем управления, оценки и укрепления элементов культуры, которые считаются источникам успеха компании.

Dell использовал постороннюю фирму для проведения «культурного аудита», призванного определить сильные и слабые стороны компании. Этот аудит продемонстрировал как сильное стремление Dell к победе и высочайшей эффективности, так и слабости в сферах организации карьеры сотрудников и баланса «работа-жизнь».

«Мы смогли предъявить справедливые претензии и к себе,— вспоминает Майкл Джордж, директор по маркетингу и вице-президент Dell.— Одна из них: тот факт, что некоторые наши работники достигали прекрасных результатов в бизнесе слишком дорогой ценой — они не сотрудничали с коллегами. Пожалуй, мы слишком долго это терпели».

Стало ясно, что компания недостаточно инвестировала в личное и профессиональное развитие работников. Быстрый рост Dell и постоянный фокус на увеличении доли рынка создали культуру, в которой численные (финансовые) результаты зачастую достигались в ущерб командной работе и удовлетворению потребителей. Опрос показал: некоторые руководители команд постоянно вознаграждались и продвигались, несмотря на то, что они «насиловали» чувства своих сотрудников. Новые работники жаловались, что их бросали в самое пекло без должной поддержки со стороны начальства.

«Мы поняли, что несколько переборщили с ментальностью типа тони или плыви»,— говорит Джордж.

Эти негативные аспекты культуры Dell оставались в тени, пока финансовые показатели и котировки компании обещали высокие доходы. Но как только рост замедлился, они вышли на свет. К своему разочарованию, Делл и Роллинз обнаружили также, что почти половина сотрудников готова перейти на другую работу за ту же зарплату. Даже самые успешные из них признали, что постоянный прессинг их утомил. «Я знала, что для меня единственно важной вещью были мои показатели. Но я поняла: если буду только и делать, что трясти денежное дерево, рано или поздно оно перестанет плодоносить,— говорит Эмми Рэтберн, старший менеджер по работе с клиентами в Остине, Техас.— "Душа Dell" дала мне возможность понять, что Dell не только постоянные продажи, продажи, продажи». Сегодня рост продаж не менее важен, чем раньше, но жизнь по уставу «Душа Dell» означает: продажи — не единственный показатель эффективности работы».

Культура оценок

На первый взгляд «Душа Dell» представляет собой набор достаточно стандартной корпоративной риторики. Но в декларации сформулированы принципы работы, следование которым можно измерить и оценить. Соответственно, от результатов оценки этих показателей зависят продвижение и бонусы.

Для измерения показателей в компании ввели оценку по методу «360 градусов» и запустили ежеквартальный анонимный и добровольный онлайн-опрос «Расскажите Dell». Опрос предлагает рядовым работникам рассказать, что они думают о компании, ее руководителях, а также обозначить проблемы, которые они видят. Оценка каждого менеджера зависит в том числе от тех улучшений, которых он добился по показателям опроса «Расскажите Dell».

Майкл Делл утверждает, что принятая система показателей стала критичной для реализации устремлений, заложенных в «Душу Dell».

«Наша компания основана на реальных результатах, измерениях и аналитике,— говорит он.— Раньше наша культура была основана лишь на эмоциях, поэтому нам надо было отладить систему показателей, чтобы отслеживать их по мере нашего развития».

Оценка деятельности работников подразумевает их ответственность перед стандартами, заложенными в «Душе Dell». Так, половина показателей рейтинга работников зависит от того, что они достигли с финансовой точки зрения (рост бизнеса, достижение или превышение плановых показателей продаж). Другая половина — от того, как они этого достигли (это показано в их оценке «360 градусов»).

По словам Майкла Джорджа, в 2004 году руководители провели «довольно болезненные беседы с теми, кто получил высокий рейтинг по плановым показателям, но низкий по методам работы, что снизило их общую оценку. Но это понятно: мы меняемся, а это стрессовый процесс».

Стресс выявил одну из проблем, по-прежнему стоящих перед Dell,— поддержание восприимчивости к ключевым ценностям, зафиксированным в «Душе Dell» даже в ситуации улучшения финансовых показателей.

«Если вы начинаете с ценностей и делаете все, что делает Dell (измеряете их, увязываете с компенсационным пакетом и т. д.), шансы на укоренение новой культуры и результативные перемены возрастают,— говорит Уильям Шнайдер, президент консультационной компании Corporate Development Group, автор книги The Reengineering Alternative: A Plan for Making Your Current Culture Work.— Ключ в том, чтобы следовать этому курсу: руководители должны постоянно подтверждать свою позицию, чтобы каждый понимал, что это не очередная прихоть, которую впарил компании очередной консультант. Многие ждут быстрых результатов: "Ну что, мы закончили? Давайте быстрей!". Но ценности постоянны, они никуда не уходят — и к ним надо относиться соответственно. Сформулировать принципы важно, но их надо также постоянно поддерживать».

Нематериальные ценности

Dell работает в бизнес-среде, которая не прощает ошибок. Но компания целенаправленно стремится перерасти конкурентов и доминировать на всех своих рынках. В апреле 2001 года Dell выполнил планы по продажам и прибыли на конец квартала, а его показатели в каждом последующем квартале соответствовали или превосходили оценки аналитиков. В третьем квартале 2004 года доход вырос на 22% в результате рекордного роста продаж.

В третьем квартале этого года средняя цена на ПК Dell на самом деле упала на $50 по сравнению с прошлогодней — в ответ на агрессивную ценовую политику Hewlett-Packard. Одновременно Dell впервые вышел на третье место на мировом рынке корпоративных серверов (по данным Gartner DataQuest). Hewlett-Packard и IBM остаются мировыми лидерами на этом очень конкурентном рынке, но Dell сейчас идет ноздря в ноздрю с Sun Microsystems.

Конечно, никто не утверждает, что эластичность Dell или его возврат к историческим показателям эффективности после 2000 года стали непосредственным результатом создания «Души Dell». Компания, возможно, достигла бы этих показателей и без того, чтобы лезть себе в душу.

Тем не менее специалисты по ценным бумагам, пристально следящие за компанией, признают, что ее стремление совершенствовать методы ведения бизнеса создало потрясающий источник нематериальных ценностей. «Dell остается настолько постоянным в своей индивидуальности, что должно быть нечто, поддерживающее это постоянство,— говорит Лаура Контильяро, аналитик Goldman Sachs — компании, служащей инвестиционным банком для Dell.— Нас всегда поражало, как эта индивидуальность остается настолько методичной и доступной. Отправьте электронное письмо в любой офис Dell из любой точке мира практически в любое время — и ответ придет через несколько минут. Это может показаться простым, но это очень отличается от того, что мы испытывали в работе с другими. Мне кажется, все, к чему прикладывает значительные усилия эта компания, должно иметь очень мощную базу. Это не просто упражнения в укреплении корпоративной солидарности. Они очень хорошо понимают, что с ростом компании и приходом новых поколений работников, больше удаленных от основателей фирмы и ее истории, механизмы по распространению культуры становятся все более важными».

Действительно, самая главная роль «Души Dell», возможно, состоит в «обращении» новых работников, которые могут никогда и не встретиться с Деллом или Роллинзом лично. Сегодня компания снова проходит фазу гиперроста и нанимает сотни новых людей. Хотя некоторые старые работники говорят, что для них лично ничего не изменилось, они все же видят необходимость в формализации культуры Dell и внедрении ценностей компании в систему управления.

Взгляд в будущее

Хотя культурные изменения дают материальные результаты лишь со временем, Dell отмечает значимые улучшения уже сейчас. Сотрудники считают, что руководство активнее поддерживает их усилия по достижению лучшего баланса между работой и жизнью. Они также отчетливее видят связь между своим трудом и корпоративными задачами компании. Доля людей, которые не перейдут на другую работу, получив сходное предложение по зарплате, выросла, хотя нынешние 57% — не совсем то, что хотело бы видеть руководство.

Поменял ли Dell свою культуру фундаментальным образом? Может быть, и нет. Но компания совершенно точно укрепила те положительные качества своей культуры, которые позволили ей достичь большого успеха так быстро.

В канун своего двадцатилетия Dell по-прежнему чувствует себя «разрозненным старт-апом», считает Майкл Делл. Но он не тратит время на восхищение мощью или успехами компании: «Давайте становиться лучше. Мне всего 38. Я хочу оглянуться назад через 40 лет — и гордиться!»

* Lawrence M. Fisher. Reprinted with permission from strategy+business, the award-winning quarterly management magazine published by Booz Allen Hamilton.