Кейс: Citigroup — законодатель "моды" в международном финансовом секторе

Организационные и функциональные изменения внутри банков проходят под влиянием двух основных внутренних процессов: универсализация-диверсификация и дезинтеграция-специализация банковской деятельности. В результате формируется модель специализированного банка универсального типа, который может легко приспосабливаться, избегая «обвалов» в период перемен. При этом универсальность означает, что банк объединяет, по крайней мере, текущую и коммерческую банковскую деятельность с инвестиционным банковским бизнесом. Специализация основывается на «дезинтеграции» функций банков и на данный момент приобретает определяющее значение в успешности этого финансового учреждения.

Следовать этим двум разнополюсным стратегиям удается благодаря реорганизации структуры подразделений, в частности, формированию так называемой двухуровневой структуры. Нижний уровень включает специализированные производственные единицы, имеющие автономное управление и собственную стратегию получения прибыли. Эти подразделения обычно получают юридический статус филиалов. Верхний уровень состоит из более крупных подразделений, объединяющих специализированные производственные единицы нижнего уровня (см. схему).

Преимущество такой организационной структуры состоит в том, что специализированные филиалы банков могут более эффективно функционировать в регионах с несбалансированным объемом спроса и предложения капитала. Для банков, имеющих разветвленную региональную сеть, специализация филиалов является одним из способов сокращения издержек. Также многие банки предоставляют больше автономности своим филиалам. В наиболее прибыльном банке Швеции, Svenska Handelsbanken, управляющие филиалов принимают решения о размещении филиала, предлагаемых продуктах и их стоимости. Онлайн-клиенты имеют возможность посещать сайт филиала, а не центрального управления банка. Такая бизнес-модель обеспечила Svenska Handelsbanken самый высокий уровень лояльности клиентов в Европе.

Диверсификация банковского производства обусловлена растущим спросом: банки вынуждены диверсифицировать свои продукты и услуги, чтобы в полной мере удовлетворять потребности клиентов, завоевывая таким образом рынок. При этом есть и другая сторона процесса: «экономия за счет разнообразия». Согласно этой концепции производство нескольких товаров или услуг одним предприятием одновременно дает «экономию за счет разнообразия», так как в этом случае производственные издержки ниже, чем при производстве этих товаров или услуг разными предприятиями. С точки зрения этих двух подходов следует оценивать мегаслияния крупнейших банков, которые происходили в течение последних лет.

Citigroup имеет одну из наиболее диверсифицированных структур в мире, с помощью которой она обслуживает 200 млн. клиентов более чем в 100 странах мира. Углубление специализации основывается на «дезинтеграции» посреднической функции банков под влиянием следующих факторов:

• оформление долговых обязательств в виде ценных бумаг (секьюритизация). При этом важной банковской инновацией считается разделение процесса кредитования с использованием ценных бумаг на несколько последовательных операций, которые могут выполняться разными учреждениями;

• дерегламентация кредитно-финансовой сферы. Таким образом, устраняются барьеры, препятствующие проникновению в сферу банковских услуг компаний, занятых в других отраслях экономики. Сегодня крупнейшие торговые компании создают собственные финансовые подразделения, предоставляющие различные банковские услуги в магазинах и супермаркетах;

• индустриализациия банковского сектора. Отдельные виды деятельности (разработка концепции, производство, распределение, усовершенствование продукта) осуществляет не банк, а другие хозяйствующие субъекты, более профессиональные и/или конкурентоспособные в соответствующей области. Банк производит как бы конечную «сборку» деталей из полуфабрикатов, поставляемых подрядчиками.

Специализация банка проходит по пяти основным сферам деятельности: розничный банковский бизнес (универсальные финансовые услуги); управление активами частных клиентов; «чистый» и классический инвестиционный бизнес; оптовый банковский бизнес и исполнение (логистика). Также специализация зависит от того, в каком из этих направлений банк демонстрирует конкурентное преимущество. Варианты могут быть следующими: предоставление банковских продуктов и услуг с наименьшими затратами (например, эффективность, обусловленная ростом масштабов производства пластиковых карточек), обеспечение достаточно высокой добавленной стоимости (корпоративное финансирование или специализация на банковских услугах для частных лиц) или исполнение роли игрока в определенной рыночной нише (например, предоставление услуг для отраслевых предприятий).

В ходе анализа организации деятельности Citigroup четко прослеживаются несколько управленческих стратегий.

Фокусировка на основных сферах деятельности, что предусматривает конкурентоспособную позицию в одном или двух секторах. Это означает, что банк углубляет специализацию в той сфере деятельности, в которой он имеет конкурентные преимущества и которая является для него наиболее эффективной, и отказывается от неприбыльных направлений. Например, консультации по инвестированию и управление фондами. Таким образом, повышается эффективность банка и углубляется его специализация. Однако в данном случае банк должен четко представлять свой потенциальный сегмент клиентов, ведь в будущем он может оказаться не в состоянии удовлетворить все потребности розничных клиентов, зато среди клиентов могут появиться бывшие конкуренты, которые захотят использовать его специализацию для своих внутренних операций.

Еще одна управленческая стратегия — это кооперация. Стандартизация и современные инструменты ИТ ведут к специализации прежде всего в таких областях, как управление фондами, страхование, исследования, информатика, платежный оборот, логистика и др. Вместо выполнения всех этих функций собственными силами осуществляется частичное, а то и полное обособление таких сфер в деятельности банка, которые не являются основными. Для этого вида кооперации долевое участие не является вынужденным. Таким образом, конкуренты могут стать «внутренним ресурсом».

Передача в управление. Активизация процессов слияний и поглощений всегда оставляет возможность того, что даже если вы сами не будете планировать слияния, то это сделают без вашего согласия. Тем не менее для поглощаемого банка этот процесс часто означает качественно новые возможности вследствие перефокусировки, прихода новых финансовых и управленческих технологий, инвестиций, а также нового статуса, например, в качестве части крупной международной группы. Таким образом, банк иногда самостоятельно принимает решение о «добровольном» поглощении.

Стратегия, которая подходит финансовым учреждениям, крепко стоящим «на ногах», предусматривает дополнительные приобретения. Все крупные приобретения последнего десятилетия происходили в основном с целью улучшения фокусировки — усиление существующих мощностей, упрочнение слабых сторон, приобретение новых технологий. Безусловно, приобретения или слияния — это также стратегии по завоеванию лидирующих позиций на рынке или в одном из его сегментов. Однако эти процессы настолько комплексны, что точно предсказать их последствия очень сложно. Очевидно также, что консолидация внутри страны более предсказуемая, чем слияния двух иностранных банков. Как правило, рентабельность иностранных сетей банков не поднимается выше средней.

Что касается стратегического маркетинга, то происходит смещение акцентов в отношениях с потребителями. Банки переориентируются со стратегии привлечения новых клиентов в сторону удержания уже существующих и получения от них большего дохода. В среднем привлечение нового клиента для западного банка обходится в пять раз дороже, чем продажа продукта уже существующему клиенту. Основным в стратегии перекрестных продаж является как можно более детальное сегментирование клиентской базы и затем «подгонка» услуг и продаж с учетом требований каждого клиента. Индивидуальный подход к клиенту важен с точки зрения «специфики» сферы банковских услуг, при которой часть клиентов (в среднем 20%) приносят банку 140-150% дохода, в то время как другие сокращают его доход на 40-50%.

Благодаря распределению рисков, широкому выбору продуктов и клиентов Citigroup добилась меньшего влияния колебаний доходности. Кроме того, в отличие от инвестиционных универсальным банкам, созданным по типу Citigroup, присуще наличие долгосрочной стратегии, что привносит определенную предсказуемость в их поведение (см. диаграмму).

Свою эффективность в практике Citigroup доказал матричный менеджмент, предусматривающий наличие системы учета личного вклада и индивидуального вознаграждения сотрудников. Таким образом, основными факторами успеха для группы являются человеческий капитал, активное использование информационных технологий и высокая скорость принятия решений. За последние четыре года количество сотрудников в Citigroup сократилось почти на 28%, в то время как расходы на технологии выросли более чем на 55%. Основными статьями увеличения расходов стали: инфраструктура для торговли большими объемами ценных бумаг, программное обеспечение для аналитики и торговли ЦБ, а также деривативы.

Использование информационных технологий в банковском секторе привело к появлению так называемых дистанционных банков, которые в дальнейшем сформируют сети виртуальных банков, не имеющих контор и агентств. На данный момент дистанционный банк Citigroup, используя телефонные каналы связи и компьютерные технологии, предоставляет своими клиентам три вида классических банковских услуг: управление платежными средствами, кредитование и управление сбережениями.

Финансовое обслуживание, грубо говоря, адекватно жизненным фазам. Citigroup как универсальный банк обслуживает физических лиц начиная с момента накопления и заканчивая пенсионными вкладами и регулированием прав наследования. Для юридических лиц — это консультирование, размещение, венчурный капитал, корреспондентские отношения, кратко- и долгосрочное финансирование, рынок капитала, приобретения, инвестиции, продажа фирм, слияния, регулирование права наследования и обслуживание преемников. И никакого «проталкивания» определенной услуги. Банк из финансового партнера превращается в делового.