Кейс: Новые стратегии для традиционных рынков

Запад сегодня переживает бум продаж товаров private labels — товаров под марками торговых сетей. Согласно исследованию AC Nielsen, за последние два года продажи товаров private labels выросли на 8,6%, в то время как у национальных брендов — всего на 1,5%. Каждый пятый товар, продаваемый в магазинах США, идет под брендом торговой сети, а в Европе их доля достигла 40%. Производители транснациональных брендов, к числу которых принадлежит и Unilever, вынуждены отступать.

Популярность товаров private labels объясняется прежде всего более низкой ценой и как минимум не худшим, чем у общенациональных производителей, качеством продукции. Ритейлерам новая тенденция явно по душе: поскольку дополнительные расходы невысоки, а затраты на маркетинг почти нулевые, прибыль от частных марок в среднем на 10% выше, чем от брендированных товаров. Более того, private label может отстроить торговую сеть от конкурентов. Покупатели готовы проехать несколько лишних миль до Costco, чтобы купить орешки Kirkland, ну а там обязательно положат в тележку еще что-нибудь.

На чужбине

Столкнувшись на домашних рынках с падением темпов роста, компания Unilever решила удвоить усилия по освоению динамично развивающихся рынков Азии, Африки, Латинской Америки и Восточной Европы, в том числе и Украины. Однако при этом выяснилось, что ее дорогостоящие бренды и сложившиеся процессы управления не столько помогают, сколько препятствуют завоеванию.

Традиционная модель завоевания новых рынков строилась в расчете на потребителей, готовых платить более высокую цену за товары premium-класса. Однако в странах с переходной экономикой более высокая цена на товары компании, как правило, становилась непреодолимым препятствием на пути обеспечения массовых продаж в силу безусловного ценового преимущества местных конкурентов. Локальные компании производили и продавали свои продукты, не тратя средств на маркетинг и брендинг. Более того, их затраты на сырье, упаковку и производство зачастую также были значительно меньше, в результате чего они могли выставлять цену на свою продукцию на 40% ниже цен компании Unilever. Еще одним препятствием стала неожиданно высокая лояльность местных ритейлеров к домашним производителям, поскольку те могли обеспечить посредникам более высокую маржу прибыли.

В частности, выйдя на китайский рынок косметических средств, компания Unilever получила хороший урок о необходимости изучения вкусов и предпочтений потребителей на местах. Старейшая в КНР косметическая компания Shanghai Yahva, чтобы защитить свое место на рынке, сконцентрировалась на использовании местных преимуществ в тех сегментах рынка, где Unilever априори была гораздо слабее. Так, продукция Shanghai Yahva продвигалась с учетом склонности китайцев ко всему религиозному и мистическому. На косметике непременно указывалось, что она изготовлена на основе древних восточных секретов, гарантирующих вечную молодость. При этом Shanghai Yahva ориентировалась в основном на взрослую целевую аудиторию. Молодое и прозападно настроенное поколение фирму не интересовало. Shanghai Yahva сумела доказать клиентам, что более дорогая «транснациональная» косметика не всегда подходит местному потребителю. В результате компании Unilever вместе с Procter & Gamble и Revlon досталось всего 10% китайского косметического рынка.

Итогом тщательного изучения как собственных побед и поражений, так и деятельности конкурентов, стал разработанный компанией Unilever алгоритм успешного выхода на рынки развивающихся стран. Согласно этому алгоритму, чтобы выстоять в конкурентной борьбе, крупным компаниям целесообразно развивать два направления выхода на новые рынки. Для дорогого сегмента они могут продолжать придерживаться традиционных стратегий строительства бренда, делая ставку на неизменно высокое качество. Но чтобы завоевать низкие ценовые сегменты, нужно вступить в схватку с местными конкурентами. Для этого международные компании должны привлекать лучших локальных менеджеров. Победить удастся только при условии снижения цен, операциональной эффективности и простоте, в то время как брендинг и маркетинг должны отойти на второй план. Успех на развивающихся рынках гарантирован, если компания минимизирует риски, придерживаясь местных стандартов качества и технологий. Также следует запускать локальные бренды, которые бы учитывали специфику местных потребительских предпочтений, в том числе низкую покупательную способность большинства населения.

Так, конкурируя с индийским производителем в низкой ценовой категории, Unilever запустила на рынок недорогое средство для снятия макияжа Wheel и передала его производство местному предприятию. Новое средство не было столь изысканным, как индийский бренд Unilever в классе premium, однако его цена была почти в три раза ниже, что позволило компании захватить пренебрегаемый ранее низкий ценовой сегмент рынка. Поскольку на рынке оказался всего один сильный конкурент, Wheel быстро завоевал 38% индийского рынка средств для снятия макияжа.

На пути к росту

Концепция управления «марочным портфелем» компании Unilever базируется на использовании подхода House of brand, который предполагает продвижение нескольких брендов одновременно. Топ-менеджеры компании называют две основные причины такого выбора. Первая — поиск дополнительных возможностей роста за счет предложения нескольких продуктов в различных сегментах рынка. Вторая — устранение угрозы со стороны конкурентов, активные действия которых могут полностью подорвать бизнес монобрендовой компании, в то время как компания, владеющая несколькими брендами, в случае утраты одного из них сможет получать прибыль от продажи остальных.

Сейчас у компании Unilever 11 брендов (или «позиций» брендов) стоимостью более 1 млрд. EURO ($772 млн.). Глобальные бренды, например, Knorr и Dove, продаются всюду под одним и тем же названием. У других брендов схожие позиционирование и маркетинговая поддержка, но разные названия брендов в связи с особенностями местных рынков. Например, Flora (другое название бренда — Becel), и Sure (другое название бренда — Rexona).

Давно замечено, что при управлении мультибрендовым портфелем срабатывает эффект Парето: 80% прибыли компании получают от продажи 20% своих брендов; остальные 80% либо приносят минимальную прибыль, либо вообще являются убыточными. Причем прямые потери от содержания непопулярных брендов — это далеко не единственная опасность избыточного брендового набора. Торговые марки одной компании могут начать конкурировать друг с другом, вплоть до полного взаимного уничтожения. Управление множеством брендов отнимает много сил, и может отвлечь внимание менеджеров от более важных задач конкурентной борьбы. В производстве большое количество брендов требует больше времени для внедрения новых продуктов, и приводит к простою оборудования. Все это свидетельствует о том, что ни одна компания, стремящаяся успешно работать, не сможет обойтись без периодического пересмотра «марочного портфеля».

У компании Unilever существует собственная процедура оценки эффективности брендов. Сохраняются только те из них, которые соответствуют следующим критериям:

• у бренда есть возможность занять первое или второе место на рынке продуктов своего типа;
• бренд проявляет потенциал роста. Он отвечает либо уже существующим предпочтениям потребителей, либо прогнозируемым будущим потребностям. Например, Unilever решила сохранить оливковое масло Bertolli, которое хорошо укладывалось в концепцию «здорового образа жизни»;
• бренд достаточно прибылен, чтобы оправдать затраты компании на маркетинг и технологические инновации.

В 1999 году компания Unilever начала осуществление стратегии «На пути к росту», предусматривающей уменьшение количества брендов в портфеле компании с 1600 до 400 к концу 2004 года. Таким образом планируется снизить издержки концерна на $1,62 млрд. в течение ближайших трех лет, а также предоставить компании возможность сосредоточить свои усилия на «настоящих локомотивах роста — сильных брендах, без которых нельзя обойтись, которым свойственно масштабное новаторство и которые оправдывают агрессивную маркетинговую поддержку». К таким сегодня относятся:

• Bertolli — некогда сорт обыкновенного оливкового масла, а сейчас — бренд стоимостью 50 млн. EURO ($44 млн.), включающий супы, приправы и соусы для макаронных изделий;
• Dove — не просто очищающее мыло, а бренд стоимостью 1,7 млрд. EURO ($1,5 млрд.) с ежегодными темпами роста в 25%, включающий шампунь, дезодорант и салфетки для лица;
• Lipton — один из самых популярных сортов чая;
• Slim Fast — растворимый напиток для похудения, а сейчас еще и супы.

Чтобы эффективнее привлекать потребителей, Unilever целенаправленно развивает смежные направления бизнеса. Например, компания открывает бары с самообслуживанием под брендом Knorr. В Великобритании работает уже 400 таких заведений, в том числе на предприятиях, в колледжах и больницах. Они предлагают 10 разновидностей супов с экзотическими вкусами, например, китайский суп с помидорами, и 25 свежих и сушеных приправ. Сейчас проводятся испытания таких баров в Германии и на севере Европы, а также рассматривается возможность их открытия в Чехии.

Только рекорды

Компания Unilever ежегодно тратит 15% полученной прибыли на продвижение своих товаров и входит в число компаний с наибольшими расходами на рекламу в мире. Несмотря на то что за последние годы Unilever несколько сократила рекламный бюджет, ей удалось увеличить свою долю голоса (share of voice) благодаря укрепившимся позициям после приобретения компании Bestfoods стоимостью $20,3 млрд., а также сосредоточению внимания на меньшем количестве брендов.

Вот уже более ста лет рекламную деятельность компании в более чем 60 странах мира обслуживает международное рекламное агентство J.Walter Thompson (JWT). Большинство известных брендов компании это агентство ведет с момента их запуска. В Украине продвижением продукции Unilever занимается агентство Ark Thompson, входящее в сеть JWT. В 1999 году разработанный агентством проект наружной рекламы шампуня Organics на фасаде столичного универмага «Украина» был занесен в Книгу рекордов Гиннесса как самая большая наружная реклама в мире.

Традиционно в затратах компании на рекламу львиную долю бюджета занимает реклама на телевидении, что характерно для большинства участников рынка FMCG. Популярность телевидения можно объяснить тем, что оно обеспечивает охват огромной аудитории, характеризуется низкой стоимостью одного контакта, а также обладает особой «навязчивостью» благодаря сильному эмоциональному воздействию на зрителя цветом звуком и движением. В Украине Unilever традиционно входит в тройку крупнейших рекламодателей (вместе с Procter & Gamble и Nestle). Как известно, структура рекламного рынка отражает структуру потребления продукции населением страны. На сегодняшний день большинству украинцев доступны в основном товары массового спроса, поэтому и телевидение является наиболее подходящим средством рекламы как раз для FMCG-товаров.

Одним из наиболее динамично развивающихся видов телерекламы выступает product placement, который уверенно переходит из мира кино в сферу создания телепрограмм. Многие ведущие производители FMCG-товаров спонсируют создание целых телепередач под конкретный продукт. Компания Unilever также активно использует этот прием, финансируя реалити-шоу Degree Road to the Ironman, призванное продвигать дезодорант Ironman.

В Украине Unilever не занимается product placement, поскольку отечественный рынок имеет ограниченные возможности: несколько сериалов и новогодние мюзиклы. Однако по мере развития украинского телерынка и роста производства собственного телевизионного продукта, возможно, ситуация изменится, и мы, затаив дыхание, сможем наблюдать за тем, как герой любимого сериала будет дважды за серию угощать своих гостей таким знакомым чаем Lipton.

Продается Ахе-эффект

При продвижении новых брендов компании Unilever довольно часто приходится создавать новые товарные категории, что каждый раз позволяет ей открывать новый сегмент и позиционировать себя в нем как безусловного лидера и новатора (вспомним, к примеру, мыло Dove, которое вовсе и не мыло, а крем для умывания). Кроме того, придание своим товарам уникальных дополнительных преимуществ позволяет компании устанавливать на них достаточно высокую цену. Одной из последних новинок Unilever в этой области стал мужской дезодорант Axe.

Этот интернациональный бренд компании Unilever появился на рынке в 1983 году и сегодня продается в 60 странах мира. Концепция позиционирования бренда Axe одинакова для всех стран. Продукт ориентирован на молодых мужчин 15-25 лет, стремящихся к знакомствам с девушками, завоеванию их внимания и интереса, другими словами, на мужскую аудиторию, для которой актуален процесс поиска пары. Создатели бренда акцентируют внимание на том, что аромат дезодоранта обладает уникальным Axe-эффектом, который способствует достижению успеха у прекрасной половины человечества, а также на том, что Axe — это стильно, весело и сексуально.

В 2004 году началась рекламная кампания дезодоранта Axe в Украине. Для этого была разработана тизер-кампания, основанная на организации рекламного события и его паблисити. Рекламное событие строилось на основе популярного сегодня молодежного движения «флешмоб», что означает неожиданное появление людей в заранее установленном месте в заданное время и выполнение ими заранее расписанных действий. В данном случае в Киеве, Днепропетровске, Одессе и Харькове было организовано движение «сумасшедших девушек»: в течение трех недель каждую пятницу, субботу и воскресенье около сотни молодых девушек собирались вокруг биллбордов с ярко-оранжевой стилизованной картинкой с изображением фигурок людей, и начинали бурно на нее реагировать — кричать, прыгать, махать руками, удивляя прохожих столь необычным поведением.

Параллельно компания еженедельно рассылала пресс-релизы в ключевые СМИ — молодежные, общественно-политические и деловые. Публикация некоторых материалов осуществлялась на платной основе, однако очень многие издания по собственной инициативе охотно рассказывали о происходящих событиях. В результате покрытие аудитории всеми задействованными каналами, по оценкам организаторов акции, составило около 70% взрослого населения Украины.

Высокие технологии

Использование высоких технологий на рынке FMCG-товаров по определению ограничено рамками традиционного производства и сбыта продукции. Однако у крупной компании, характеризующейся стабильным финансовым положением, всегда есть возможность, изучить те новинки, которые возникают под воздействием научного прогресса. Одной из таких возможностей является размещение рекламы в интернете. Изначально рекламу в Сети размещали только те компании, чей бизнес был напрямую связан с использованием интернета: производители компьютеров, комплектующих к ним и провайдеры. Но безвозвратно ушли те времена, когда интернетом как инструментом продвижения пользовались только компьютерщики. Теперь, судя по опросам, его ресурсами пользуются самые-самые: образованные, богатые, динамичные и склонные к новациям потребители. Казалось бы, вслед за высокотехнологичными компаниями к этой аудитории должны были потянуться и производители ширпотреба. Но среди офлайновых рекламодателей абсолютное большинство на интернет-рынке по-прежнему составляют технологичные бренды.

Крупные рекламодатели из других секторов не стремятся в Сеть. Во-первых, пока интернет по охвату все же сильно отстает от других СМИ. Во-вторых, вовлеченность офлайновых нетехнологичных брендов в интернет зависит от того, насколько целесообразно позиционировать марку именно там. И дело здесь не только в узости аудитории Сети, но и в том, что львиная доля рекламы FMCG направлена на «синих воротничков» — аудиторию, которую интернет не способен привлечь даже на Западе. В Америке «синие воротнички» не подключаются не потому, что не могут себе этого позволить, а потому, что им просто неинтересно. Прогнозы о том, что со временем интернет полностью вытеснит телевидение, не оправдались: Сеть так и не стала развлекательной по той причине, что это не телевизор, который можно смотреть с любой степенью пассивности, в том числе и спать под него.

Как канал рекламы интернет в Украине подходит для товаров, рассчитанных на высокодоходную аудиторию: иностранные автомобили, дорогая одежда, парфюмерия, туристические поездки за границу. Достаточно активна в интернете и бизнес-аудитория, а потому эффективна В2В-реклама. Растут объемы рекламы финансовых услуг, страхования. Также в Сети может быть эффективна реклама тех товаров широкого использования, для которых характерны такие имиджевые составляющие, как современность, молодежность, инновационность.

При продвижении дезодоранта Axe параллельно с созданием события и его паблисити проводилась рекламная кампания в интернете, в которой также использовался механизм тизера. На популярных сайтах появились баннеры, изображающие те же бегущие фигурки. Развязкой интриги в Сети стало открытие сайта Axe. К моменту окончания рекламной кампании на сайте зарегистрировалось более тысячи пользователей.

Таким образом, компания Unilever была и остается новатором во многих вопросах продажи FMCG-товаров на международном рынке. Безусловно, не все из используемых ею методов применимы для отечественных компаний, хотя бы из-за разницы в финансовых возможностях. Тем не менее знание потенциальных возможностей рынка, а главное, приемов, используемых конкурентом, позволит украинским компаниям двигаться в нужном направлении, ведь «дорогу осилит идущий».

^* FMCG (от англ. fast moving consumer goods) — общепринятое на Западе обозначение для тех товаров повседневного спроса (напитки, сигареты, бытовая химия и др.), которые не могут производиться в мелком частном секторе (как хлеб, например). Компании, работающие на рынке FMCG, характеризуются большим товарооборотом, значительным количеством позиций товарного ассортимента и низкой, по сравнению с другими отраслями, рентабельностью бизнеса одновременно.