Кейс: Мак-Найт Уильям, 3М

Чудо ошибки

Сто лет назад всемирно известная компания 3М называлась Minnesota Mining & Manufactoring Company — «Горнодобывающая и производственная компания Миннесоты». Однако журнал Fortune однажды предложил другую расшифровку ее названия: Mistake — Miracle — Money (Ошибка, Чудо и Деньги). И в этом есть доля правды.

Горе-горняки

Уже само появление 3М было связано с ошибкой. В 1902 году пятеро инвесторов из штата Миннесота (врач-терапевт, адвокат, два руководящих менеджера железнодорожной компании и владелец мясного рынка) решили начать разработку местных корундовых месторождений. На основе добываемой руды предполагалось выпускать сверхпрочное шлифовальное оборудование. Однако предварительные исследования миннесотского корунда не проводились. Оказалось, что он годится только для наждачной бумаги. В результате компанию срочно пришлось перепрофилировать.

На протяжении первых двенадцати лет 3М еле держалась на плаву — ее акции не стоили даже бумаги, на которой были напечатаны. Однако уже в 1916 году дела резко пошли в гору — впервые в своей истории компания смогла выплатить акционерам дивиденды, и все это благодаря новому продукту, который быстро завоевал рынок и не покидал его на протяжении последующих 75 лет.

Чудо-товаром стало искусственное шлифовальное средство Three-M-Ite. Оно появилось на свет благодаря яркой личности, лидеру и стратегу Уильяму Мак-Найту, который попал в компанию также по ошибке. Рассматривая несколько перспективных вакансий, стеснительный 20-летний выпускник бухгалтерских курсов был вынужден прекратить переговоры с будущими работодателями, узнав о тяжелой болезни матери. Навестив ее, заботливый сын обнаружил, что матери уже легче, но время для успешных переговоров с работодателями было потеряно и пришлось в 1906 году идти работать в бесперспективную 3M.

Риск — выгодное дело

Восемь лет спустя Мак-Найта назначили генеральным директором. Он не был харизматическим лидером — скорее, производил впечатление человека незаметного и неамбициозного. Однако под внешней заурядностью скрывалась личность взрывная и творческая. В 1929 году Мак-Найт стал президентом 3M, вывел компанию в мировые лидеры сразу по нескольким направлениям. А его управленческий опыт вошел во все учебники по организации бизнеса и менеджменту.

Мак-Найт не изобретал конкретные товары и технологии — он изобрел новые принципы построения компании, которые должны были работать и приносить успех вне зависимости от того, кто ею конкретно руководит. Его бизнес-философия покоилась на трех китах: инициатива, инновация и защита персонала от наказаний за допущенные ошибки. Он установил в 3М правило: технические сотрудники имели право тратить 15% своего рабочего времени на проекты по собственному выбору. Более того, на тестирование отдельных перспективных разработок руководство компании выделяло гранты по $50 тыс. «По мере того как растет ваш бизнес, растет и необходимость делегировать часть ответственности от руководителя к подчиненным вместе с поощрением инициативы, — писал Мак-Найт в 1948 году. — Если мы хотим, чтобы компания продолжала расти, важно, чтобы в ней трудились инициативные люди».

В 3M было также введено «правило 25%»: каждое подразделение должно генерировать не менее 25% годового объема продаж за счет товаров и услуг, запущенных в производство за последние пять лет. Таким образом, стала поощряться непрерывная разработка новых продуктов.

Для стимулирования внутреннего предпринимательства сотрудникам, разработавшим новый успешный продукт, руководство 3М предоставляло возможность создать под него целое подразделение и встать во главе новой структуры. При этом действовал принцип «двойной карьерной лестницы»: став топ-менеджером, изобретатель мог продолжить работу рядовым техническим сотрудником, чтобы не приносить в жертву свои исследовательские и профессиональные интересы.

Любопытство до прибыли доведет

Люди по-разному приступают к работе на новом руководящем посту. Кто-то начинает с обновления мебели в директорском кабинете или покупки новой марки автомобиля. Мак-Найт поступил иначе: он сразу же высвободил одно из помещений и организовал в нем экспериментальную лабораторию, потратив собственные $500 на покупку ванны для варки клея. Именно в этой лаборатории спустя несколько месяцев был получен упомянутый суперпродукт — Three-M-Ite. К концу 1919 года объем его продаж превысил $1,3 млн., а чистая прибыль составила $439 тыс. (32%).

Год спустя Мак-Найт получил от производителя полиграфических красок из Филадельфии Фрэнсиса Оуки письмо с просьбой предоставить для ознакомления образцы минералов, которые используются в производстве шлифовальной бумаги. 3М не выпускала эти материалы, и Мак-Найт мог, как многие другие руководители, проигнорировать просьбу. Однако он заинтересовался письмом и не прогадал. Оказалось, что автор изобрел новый сорт водостойкой наждачной бумаги. Это открытие впоследствии произвело переворот на рынке автомобилестроения, металлоремонта и в мебельной промышленности, устранив абразивную пыль, делавшую изготовление наждака вредным производством. Мак-Найт поспешил выкупить у изобретателя права на новую технологию (продукт вышел на рынок под торговой маркой Wetodry), а заодно «купил» и ее создателя, пригласив на работу в 3М. Фрэнсис Оуки оправдал ожидания Мак-Найта, он еще не раз удивлял его неожиданными и потому особо выгодными изобретениями.

В том же 1920 году тогдашний директор отдела исследований и будущий президент компании Ричард Карлтон сформулировал «Положение о технической политике 3M», стержнем которой стала стратегия «изменения и отбора». Отныне каждая новая идея получала шанс доказать свою ценность, исходя из двух соображений:

• если она хороша, ее используют;
• если она неудачна, во всяком случае, будет известно наверняка, что ее не стоит использовать.

Так что компания официально признала, что ошибки для нее так же ценны, как и перспективные предложения сотрудников.

Лента поценнее орденской

Конечно же, 3М ожидали не только одни успехи. И все же за серией ошибочных решений обычно следовало одно сверхудачное, которое сторицей возмещало понесенные потери.

Впрочем, для любой компании, мечтающей о прорыве на рынке, вполне хватило бы и одного изобретения, совершенного 3М в 1925 году, когда один из сотрудников, вполне в духе макнайтовской философии, случайно придумал первую из маскирующих клейких лент, ставшую известной на весь мир лентой Scotch.

А произошло это так: руководство послало молодого сотрудника Ричарда Дрю в автопокрасочную мастерскую, использующую шлифовальную бумагу Wetodry. Задачей Дрю было собрать критические замечания о продукции родной фирмы. Но молодой технолог обратил внимание и на то, что не входило в его прямые служебные обязанности. Дело в том, что в это самое время пошла мода на двухцветную раскраску автомобилей, но надежных технологичных решений для аккуратного раздела двух цветовых областей не было: автомобили красились на глазок. В ответ на риторический вопрос одного из рабочих: «Неужели нельзя придумать что-нибудь понадежнее?» — Ричард Дрю ответил немедля: «Конечно, можно, в нашей лаборатории наверняка найдется то, что вам нужно».

На самом деле никакой замены кустарному способу покраски у специалистов 3M не было и в помине. Но Мак-Найт не зря натаскивал своих сотрудников на ежедневную и ежечасную инициативу. Не найдя искомого, Дрю взял да и изобрел то, в чем остро нуждались потребители, — маскирующую клейкую ленту, спрос на которую превзошел все ожидания.

Чуть позже появилось название брэнда, которому суждено было завоевать мир. Во время испытаний своей ленты в автомастерской Дрю снова услышал претензию в адрес родной компании: «Возьмите назад свою ленту и скажите вашим шотландским боссам — пусть не жалеют клея!» Почему именно «шотландским», неизвестно, может быть, владелец магазина был наслышан, что у руководителя компании 3M типично «шотландская» фамилия Мак-Найт. Дрю снова принял упрек потребителя как руководство к действию и после серии экспериментов осчастливил мир чудо-изобретением — водостойкой клейкой лентой! Той самой, которую вскоре начнут выпускать в футлярах, покрашенных в шотландскую клетку, и назовут, соответственно, «скотчем». А когда в 1932 году другой сотрудник 3M, Джон Борден, дополнил изобретение коллеги еще одной полезной мелочью — специальным барабаном с заостренным концом, сделавшим ненужными ножницы, короткое слово Scotch приобрело в Америке и в мире двоякий смысл — до этого так называли только шотландское виски.

Машина открытий

Когда разработана технология инноваций, бессмысленно гадать, в какой именно области ждать нового изобретения — об этом, скорее всего, не догадывается и сам будущий изобретатель. В компании 3М никто, включая самого Мак-Найта, не подозревал, что изготовление клейкой прозрачной упаковочной ленты станет едва ли не главным направлением деятельности! Но однажды запущенная «машина открытий» долго простаивать не будет.

Благодаря поощрению внутреннего предпринимательства 3М выпустила много востребованных продуктов в самых разных сферах деятельности: и кровельный шифер, и магнитные ленты для аудио- и видеозаписи, и первые компьютерные дискеты, и офсетные платы для полиграфии, и даже светоотражающие дорожные знаки.

Среди всей этой лавины новинок, радикально изменивших быт людей в ХХ веке, особого внимания заслуживает еще одна, казалось бы, сущая мелочь — Post-it’Notes — клейкие квадратики для заметок, которых мы приклеиваем на монитор своего компьютера. Как и другие детища инновационного инкубатора Мак-Найта, эта новинка родилась на свет в результате ошибки. Сотрудник компании Артур Фрай однажды чуть было не потерял место в церковном хоре, когда во время богослужения его металлические скрепки, державшие ноты, со звоном упали на пол. Тогда Фрай вспомнил о новом виде клея, забракованном за недостаточную стойкость, — так родились Post-it’Notes.

Между прочим, даже руководство 3М, воспитанное на идеях Мак-Найта, порой допускало досадные проколы. Первоначально изобретение Фрая было «зарублено» советом директоров как малоперспективное. Однако механизм, выстроенный и отрегулированный Мак-Найтом, хотя и со второй попытки, но доказал свою состоятельность. Фрай придумал вполне макнайтовский ход: он попросил двух розничных торговцев направить образцы его «бумажек» секретаршам топ-менеджеров родной компании, а секретарш, в свою очередь, попросил сообщить своим боссам, что они думают о новинке. Изобретение Фрая пробило себе дорогу. В 1980 году оно поступило в продажу, и сегодня мы уже и представить себе не можем, как раньше обходились без него.

Так и продолжается эта внешне хаотичная и лишенная какого-либо единого плана деятельность. К началу нового века некогда провинциальная компания «шахтеров из Миннесоты» превратилась в транснациональную корпорацию с годовыми объемами продаж, превышающими $18 млрд. И это закономерно. Никто еще не научился планировать конкретные изобретения и открытия. Но можно спланировать создание такого климата в компании, когда новации, а с ними и успех, становятся неизбежными.

ПРИНЦИПЫ МАК-НАЙТА

• Любая оригинальная идея, сколь бы абсурдной она ни казалась, заслуживает внимания.
• Выслушайте любого, у кого есть идея.
• Поощряйте, а не придирайтесь. Дайте людям повозиться с их идеями.
• Наймите правильных людей и оставьте их в покое.
• Окружив людей заборами, вы получите стадо овец. Людям нужно больше места.
• Давайте попробуем — и побыстрее!

КОМПАНИЯ, ЧЕЙ ОПЫТ ПРОАНАЛИЗИРОВАН В ЭТОЙ СТАТЬЕ:

3М

Производитель высокотехнологичных продуктов для медицины, промышленности, полиграфии, сферы телекоммуникаций, транспорта, а также производитель офисных принадлежностей, различных товаров массового потребления, средств безопасности и т.д.

Компании принадлежат филиалы в 60 странах, головной офис расположен в Сейнт-Поле, штат Миннесота (США). Оборот всей компании в 2003 г. составил более $18 млрд., чистая прибыль — $2,4 млрд. Численность сотрудников 67 тыс.