Кейс: Сеть клиник Св. Марии города Дулута

КУПИТЬ КНИГУ

История

Сеть клиник св. Марии в Дулуте является лидером в развитии новейших разработок в здравоохранении на северо-востоке штатов Миннесота и Висконсин. Она насчитывает 20 клиник, медицинский центр на 350 коек, две городские больницы и специализированный диагностический центр. Команда SMDC состоит из 380 врачей и 200 дополнительных медицинских учреждений с высококвалифицированным штатом работников (6000 человек), которые оказывают врачебную помощь и специализированные услуги гражданам своих сообществ. Годовой доход организации составляет 650 млн. дол.

Цель SMDC — предоставлять широкий ассортимент медицинских услуг и как можно ближе к домам пациентов. Свою миссию они определили так: «SMDC — это региональная система здравоохранения, которая обязуется повышать уровень здоровья жителей за счет:

• заботы о здоровье и общем благосостоянии пациентов;
• предоставления квалифицированного медицинского обслуживания на основании сострадания, заботы о людях и инноваций;
• создания ценности для наших пациентов и клиентов с помощью работы в команде и постоянного совершенствования;
• демонстрации лидерства в сфере медицинского образования и исследований;
• достойного и уважительного отношения к каждому человеку».

Ситуация

В январе 1997 г. произошло объединение госпиталя св. Марии с большой клиникой широкой специализации в городе Дулуте. К этому моменту и госпиталь и клиника имели устойчивое финансовое положение. От слияния ожидали экономической стабильности и укрепления материальной базы, что позволило бы новому учреждению успешно конкурировать по параметрам ассортимента и качества предлагаемых услуг. Однако изменения государственной дотационной политики США (федеральный закон 1997 г. о сбалансированном бюджете, 1997 U.S. Balanced Budget Act) так же, как и неожиданные финансовые трудности, связанные с объединением, поставили SMDC в сложное положение.

Стратегическая карта

Осознав, что старая стратегия не работает, руководство SMDC «созрело» для нового подхода к проблеме. Когда председатель совета директоров Питер Персон прочитал нашу книгу «The Balanced Scorecard», он понял, что нашел новую концепцию, которая поможет решить две наиважнейшие задачи: увеличить прибыль и улучшить качество обслуживания пациентов. На ближайшем совете директоров он заявил о своем намерении внедрить сбалансированную систему показателей.

Процесс разработки ССП, и создание стратегической карты в особенности, помогли SMDC представить себя коммерческим предприятием. Команда топ-менеджеров наметила те области роста, которые будут способствовать развитию некоммерческих сфер деятельности. Система перекрестных субсидий позволила сохранить необходимые для пациентов, но менее выгодные для организации услуги. Сбалансированная система показателей также помогла определить три явные группы клиентов и создать для каждой из них соответствующее потребительское предложение.

Стратегическая карта клиники, аналогично картам большинства медицинских учреждений, начинается с четко сформулированных видения и миссии и проводит прямую связь между конечными целями организации и более ощутимыми финансовыми результатами — ростом и эффективностью, — к которым организация стремится (см. рис. 2.11).

Стратегическая карта SMDC формулирует ценности для каждой из трех групп клиентов. Определение трех потребительских предложений делает стратегию четкой и понятной. Например, для первичных пациентов нужна стратегия «доверительные отношения с клиентами». «Эти пациенты должны знать, что им не придется повторять свою историю с начала и до конца всякий раз, когда они звонят или приходят к нам», — говорит Мэри Джонсон, директор-распорядитель SMDC. Пациенты, требующие специализированного ухода, с одной стороны, и «поставщики» и врачи — с другой, находятся в одной группе потому, что «поставщики» часто направляют своих пациентов в SMDC. «Эта группа особенно ценит отличные условия, передовые медицинские технологии и профессионализм», — продолжает Джонсон. — Именно поэтому для данной группы разработана стратегия «лидерство продукта».

И наконец, последняя группа клиентов — это покупатели, то есть те, кто покупает услуги у SMDC. Этой бизнес-группе нужны низкие цены и инновационные медицинские программы. Такие потребители хотят иметь возможность предложить своим сотрудникам и клиентам наибольшую ценность по самой низкой цене. Это соответствует стратегии «низкие общие издержки».

Внутренняя составляющая клиники формулирует процессы, которые предоставляют соответствующее потребительское предложение каждой группе клиентов. SMDC фокусирует свое внимание на процессах, которые «предлагают исключительное обслуживание клиентов» для первичных пациентов; «постоянно развивают нестандартные клинические услуги» для пациентов, нуждающихся в специализированной помощи, и их врачей; «способствуют операционному совершенству» ради покупателей услуг. Например, поскольку сейчас SMDC — крупнейший провайдер медицинских услуг в Дулуте, в своей внутренней составляющей для первичных пациентов она концентрируется на процессе создания атмосферы гостеприимства и благожелательности в клинике каждого городка, входящей в систему. При этом местное сообщество ощущает все преимущества от масштабности — более свободный доступ к врачам и новую технику приема больных. Когда речь заходит о пациентах, нуждающихся в специализированном лечении, и их врачах, SMDC концентрируется на новых технологиях, которые создадут конкурентное преимущество, с одной стороны, и привлекут лучших врачей — с другой. И наконец, говоря о внутренних процессах, обеспечивающих «операционное совершенство», клиника направляет свои усилия на оптимизацию административных процессов, например совершенствуя графики дежурств персонала или процедуру выписки счетов, сокращая таким образом общую их стоимость для клиентов (покупателей медицинских услуг/работодателей).

И наконец, свое особое внимание SMDC уделяет тем целям составляющей обучения и развития, которые мобилизуют все возможности персонала и организации в целом на улучшение и совершенствование внутренних процессов. SMDC рассчитывает на двустороннее «соглашение» с сотрудниками: она оказывает им всяческую поддержку, а в ответ ожидает лояльность и высокие результаты. Организация твердо уверена в том, что только четкая информация о стратегии и роли каждого работника в ее реализации, вовремя до него доведенная, поможет достичь поставленных грандиозных целей. Цели составляющей обучения и развития — это постоянное напоминание, что требуется для осуществления такой прочной двусторонней связи между организацией и работниками. Все остальные задачи стратегической карты можно решить только в том случае, когда в обучение и развитие персонала будут сделаны соответствующие инвестиции.

Результаты

После разработки и внедрения сбалансированной системы показателей и составления стратегической карты SMDC «каскадировала» ее по всей организации, приведя в стратегическое соответствие все службы, городские клиники, а также основные вспомогательные подразделения. Команда по внедрению ССП провела информационную кампанию в рамках всей системы. Стратегию увязали с процессом создания бюджета, сбалансированная система показателей стала основной темой обсуждения на ежемесячных совещаниях. Пошел третий год жизни ССП в SMDC.

Ежегодно в период составления бюджета SMDC пересматривает и корректирует стратегическую карту на следующий год, тщательно проверяя, будут ли задачи, инициативы и показатели соответствовать планам данного периода.

Через три года после разработки и внедрения сбалансированной системы показателей организация продемонстрировала впечатляющие результаты. Так, в 2001 финансовом году:

• прибыльность увеличилась на 23 млн дол., в том числе в первый год внедрения ССП оборот составил 18 млн дол.;
• затраты на незапланированную госпитализацию стабилизировались, несмотря на повышение цен на лекарства и увеличение зарплат медиков;
• сроки платежей за услуги сократились: в клиниках — до 10 дней, больницах — до 8 дней;
• показатель улучшения планирования приема первичных больных составил 13%;
• показатель улучшения общей удовлетворенности пациентов в больницах составил 15%;
• аналогичный показатель для клиник составил 11%.

По словам доктора Питера Персона, руководителя SMDC:

Составление стратегической карты стало поворотным моментом в осознании командой руководителей, что наша организация — это бизнес, что наши пациенты и врачи — это клиенты, что следует немедленно определить группы этих клиентов и сформулировать четкую стратегию, ориентированную на успех. Инструментом менеджмента стала сбалансированная система показателей. Для меня как руководителя бесценны ежемесячные совещания по анализу ССП, которая позволяет нам оперативно рассмотреть достигнутые результаты и в зависимости от них скорректировать курс. Теперь на этих совещаниях мы большую часть времени посвящаем не рассмотрению повседневных оперативных задач, а обсуждению стратегии и принятию стратегических решений.

St. Mary's Duluth Clinic Health System является членом Зала славы Balanced Scorecard.

Данный пример подготовлен Энн Невиус и Джудит Росс из Balanced Scorecard Collaborative, а также Барбарой Поссин из SMDC. Мы благодарим доктора Питера Персона и его коллег за предоставленную информацию.

Фрагмент книги Роберта Каплана, Дейвида Нортона "Стратегические карты" любезно предоставлен издательством "Олимп-Бизнес".