Кейс: Изменения... Как донести идеи сотрудникам

Команда молодости нашей…

Новый собственник отеля получает в наследство, кроме всего прочего, старую команду, привыкшую работать по своим правилам и настороженно, а порой и враждебно, относящуюся к чужакам. В попытке исправить ситуацию владелец сталкивается с некоторыми «традициями» работы.

Работа не по инструкциям, а по понятиям

В коллективе распространены фразы типа «у нас так заведено». Существует даже такая форма забастовки — рабочий процесс невозможен, если все начинают работать строго по нормам. При этом каждый отдельный приказ исполняется плохо, но вся система в целом более-менее устойчива.

Накопление избыточных запасов в системе управления

Каждый линейный руководитель для повышения своего статуса накапливает избыточные резервы, которыми оперативно управляет, — человеческие, материальные, финансовые. В результате это приводит к неэффективному распределению бюджетов.

«Мы не будем этого делать. — Почему? — Не будем — и все!»

Если поставлена задача, то находятся вполне убедительные мотивы для того, чтобы ее не решать, а если и решать, то с дополнительным финансированием и ресурсным обеспечением и не в те сроки — глядишь, необходимость в ее решении отпадет сама собой.

Причина во всеобщей разрухе

Чтобы оправдать ущербность текущего состояния, говорят о системных ошибках, о глобальной невозможности сделать что-то в этой стране. Хотя каждому мыслящему человеку понятно, что «когда вы начнете выворачивать лампочки в подъездах — это и будет разруха», и мировая революция здесь ни при чем.

Свои люди

«Хоть это и слабый работник, зато наш человек» — в результате такого подбора кадров и их расстановки по принципу личной и коалиционной преданности повседневная напряженная работа заменяется «увлекательными» интригами и разборками.

Чехарда в полномочиях

Принято все делать общиной. Непонятно, кто чем конкретно занимается и с кого потом спрашивать. Как ни странно, такая община оказывается чрезвычайно авторитарной структурой, подавляющей частную инициативу и полностью зависящей от «барина», оказывающего противодействие новому собственнику.

Не хочу ловить этот мяч

Обратная сторона общинной психологии — неумение брать инициативу на себя и страховать партнера. Если нет четкого разграничения полномочий и областей деятельности, то никто не желает исправлять ошибки коллег даже ради общих интересов. Это сродни тому, если бы в футболе вратарь отказался ловить мяч из-за того, что защитник пропустил нападающего из команды противника к воротам. Никогда наверняка не известно, кто прав, зато всегда известно, кто виноват. Люди готовы выполнять работу, когда необходимость в ней уже отпала.

Деятельная некомпетентность

Уровень компетентности обратно пропорционален шуму от видимой деятельности. Вся важная работа в основном выполняется средним менеджерским звеном, а доходы получает высший управленческий персонал. Бывает, совещания по поводу определенной проблемы становятся важнее самой проблемы: сотрудники придают нерезультативным заседаниям слишком большое значение с целью увеличить хаос, за который уже никто не понесет персональной ответственности. Результативность совещания обратно пропорциональна количеству участников и затраченному времени.

Мухи — причина свалок

Если вы заметили хотя бы два из вышеуказанных симптомов, смело увольняйте всю управленческую команду.

Сопротивление среды

Как же ведет себя инертная организационная среда, когда в нее врывается «ветер перемен» в лице нового менеджера — управляющего? Иногда сопротивление может оказывать отдельный сотрудник, например, линейный менеджер первого уровня, регулярно выказывающий свое негативное или презрительное отношение к менеджеру-реформатору. Особенности поведения менеджеров — как очевидные, так и скрытые, — могут проявляться в открытом или скрытом саботаже, объединении в «партизанские отряды».

С другой стороны, противодействие может выражаться в несоблюдении конфиденциальности. Например, вы ведете переговоры с коллегой и искренне верите в то, что их суть не пойдет дальше вашего кабинета, а вдруг через месяц об этом разговоре начинают ходить слухи по всему отелю, решения директора по маркетингу активно обсуждают в коридоре начальник отдела кадров, начальник охраны и другие менеджеры. Их понимание маркетинговой стратегии в комментариях не нуждается.

Дифференциация стандартов

Еще со школьной скамьи мы замечаем за собой подозрительное и неблагожелательное отношение к так называемым любимчикам и, соответственно, к преподавателю, который выделяет из класса фаворита. Подобная психология действует и в компании, когда собственник или один из управленцев отеля позволяет отдельному менеджеру нарушать правила внутреннего трудового распорядка, например, не ходить на утренние совещания, тогда как для других это обязательно. Как правило, подобное поведение влечет за собой не только негативное отношение к самому сотруднику, но и к тому, кто в своих действиях руководствуется двойными стандартами.

Эмоциональная несовместимость

Речь в данном случае идет не о профессиональной некомпетентности, которая достаточно очевидна и быстро выявляется еще на собеседовании при приеме на работу. В большей степени стоит уделять внимание компетентности эмоциональной, под которой подразумеваются поведенческие характеристики сотрудников.

В качестве дополнительного примера можно привести излишне амбициозных сотрудников, которые деморализуют коллектив своим эгоизмом и ставят личные цели выше целей организации. В любом случае руководитель, нацеленный на построение доверительной атмосферы в отеле, должен постоянно задаваться вопросом: «Так ли ценен этот сотрудник, чтобы терпеть его поведение?»

Безусловно, с «проблемными» сотрудниками можно работать: переводить на более подходящие им участки работы, проводить сеансы коучинга или увольнять. Однако игнорировать их нельзя, поскольку до тех пор, пока руководитель закрывает глаза на некорректное поведение подчиненного, каждый из его коллег будет чувствовать дискомфорт и, в конечном итоге, винить руководителя.

Собственник и управляющий

Сегодня гостиничный бизнес выходит на новый виток. Отели переходят к новым владельцам, как правило, эффективным бизнесменам и талантливым руководителям, поэтому гостиничный бизнес — далеко не единственный в портфеле инвестора. Все чаще владельцы приходят к выводу, что целесообразно пригласить на работу управляющего, имеющего необходимые знания, навыки, опыт и желание работать в гостиничном бизнесе.

Здесь можно говорить о таких бизнес-ролях, как предприниматель и менеджер. Эти роли лидерские, поскольку, во-первых, люди берут на себя ответственность за определенные решения и действия, а во-вторых, они генерируют идеи, воплощают замыслы в жизнь и отличаются от простых сотрудников тем, что ведут за собой людей, делая их последователями своих идей.

Успешность и эффективность лидера определяется тремя ключевыми качествами, которые необходимы для предпринимателя и губительны для менеджера.

Исключительная лояльность к своей команде — отношения между предпринимателем и его командой строятся на дружеской основе, на увлеченности новой идеей. Подобное отношение к соратникам можно описать известным слоганом: «Один за всех, и все за одного». Однако в условиях крупной и диверсифицированной структуры подобное мушкетерство, как правило, ведет менеджера к провалу. Управленец должен знать: не существует такой профессии, как «хороший человек».

Жесткая ориентированность на достижение поставленных целей и задач в период запуска бизнеса или серьезного продукта может пагубно сказаться не только на карьере менеджера, но и на всей гостинице в целом. Иными словами, чрезмерное внимание к деталям и операционным задачам в ущерб стратегическому видению и планированию может привести к тому, что отель просто собьется с заданного курса. Часто недопонимание предпринимателями стратегической важности тех или иных направлений приводит к отрицательным результатам, поэтому задачи нужно различать по степени их приоритетности.

На проблему эффективности предпринимателя нужно посмотреть с человеческой точки зрения. Приходит время, и компания становится чем-то большим, чем просто детище бизнесмена. В этот момент предприниматель должен очень четко осознать необходимость изменений и быть готовым в первую очередь измениться сам: как известно, самый трудный объект для изменения — это ты сам. В этом заключается проблема неэффективности предпринимателя как менеджера.

Безусловно, нельзя недооценивать важность маркетинга, продаж и прочих операций, однако для предпринимателя первоочередным должен стать вопрос: «Для чего и для кого ты создал бизнес?» Зачастую собственник не знает, чего ожидает от своего отеля.

Как найти эффективного управляющего?

Пожалуй, совет здесь только один: приняв решение нанять управляющего, не отступайте. Вы платите зарплату — вам дают результат. Прислушивайтесь к нему — он эксперт в данной отрасли. Заставьте его прислушиваться к вам — это, в конце концов, ваш бизнес. Обсуждайте с управляющим цели. Контролируйте его на расстоянии, держите на «длинном поводке», помня, что возложить ответственность — значит наделить властью. А чтобы грамотно подобрать управляющего, в процессе беседы задайте ему ряд вопросов (табл.).

Ветер перемен

Сегодня любые попытки построить бизнес за счет превосходства в какой-либо одной бизнес-функции обречены на неудачу — необходимо существование общей стратегии изменений и ее понимание каждым подразделением отеля. Выработать общую стратегию преобразований и реализовать ее можно только при активном участии первого лица.

Чтобы эффективно управлять, необходимо знать набор входных и выходных факторов управляемого объекта, другими словами, знать, что мы имеем и что обычно получаем, и задать «установку» относительно конечных результатов: желательное состояние организации (цели лидера и цели персонала), требования продукта и окружающей среды.

При начинании каких бы то ни было изменений стремление организации как самостоятельной системы сохраниться без изменений выходит на первый план, вступая в противоречие с задачей развития организации как системы в целом. Часто структура управления не соответствует технологии производства продукта (услуги), а отображает лишь систему распределения власти. Это пагубно для бизнеса. Если структура управления не осознана и не описана (положения о подразделениях, контракты с менеджерами и расшифровка их прав и зон ответственности и т. д.), невозможно разработать адекватную систему управления, нецелесообразно даже говорить об ее оптимизации или элементарном улучшении. Представьте себе отель в виде черного ящика. В нем происходят какие-то процессы, но какие, вы не до конца понимаете и в итоге получаете совсем не тот результат, на который рассчитывали. Попробуйте проанализировать существующую структуру управления с помощью простых вопросов:

• Зачем нужен каждый из элементов и какую функцию он выполняет?
• Зачем нужна существующая связь между элементами и чего она позволяет добиться?
• Достаточно ли информации на входе и выходе?
• Что ставится во главу угла при принятии решения?

Структура должна быть адекватна реализуемой в гостинице технологии и в этом смысле вторична по отношению к ней.

Не следует тешить себя иллюзиями, помните, что бескровных революций не бывает, а поэтапная эволюция — слишком затратный процесс. Иногда нужно не лечить, а удалять. Так же и с организациями: можно провести тренинг и прописать стандарты обслуживания, а можно (что будет значительно эффективнее) поменять систему.

Найдите того, кто умеет это делать, наделите его необходимыми полномочиями, установите сроки и точки контроля. В конечном счете именно управляющий как главный руководитель отеля должен отвечать за эффективную перестройку бизнеса на базе ключевых многофункциональных процессов. Эту роль нельзя делегировать руководителю подразделения, независимо от значения этого подразделения для отеля. Успешная реализация стратегии предполагает, что команда топ-менеджеров действительно едина в определении маркетинговой парадигмы и бизнес-процессов, необходимых для ее воплощения в жизнь. Как показывает практика, такая согласованная позиция является результатом того, что старшие менеджеры видят и понимают логику ключевых процессов.

Сделать невидимое видимым и добиться консенсуса в понимании процессов, ведущих к повышению эффективности деятельности отеля, — именно в этом заключается задача управляющего. Эта задача может потребовать или не потребовать реинжиниринга бизнес-процессов и кардинальной перестройки корпоративных информационных систем. Но вот чем определенно потребуется заниматься управляющему, так это созданием такой обстановки в отеле, когда каждый менеджер и рядовой сотрудник нацелен на реализацию стратегических императивов операционной эффективности. Иначе ничего не получится.

Если эта задача не входит в число приоритетов управляющего, она и не будет решена. А тогда отелю не удастся достичь того уровня эффективности, который заложен в его стратегии.

Об авторе:

Татьяна Марущак, президент украинско-британской компании Franchising Group, канд. экон. наук.