 |
С чистого листа
Раньше, когда менеджер по персоналу компании Best Buy Стив Ханс (Steve Hance) работал в обычном офисе обычной компании, ему часто приходилось коротать время на длинных и непродуктивных собраниях, мечтая о поездке на охоту или рыбалку. Но в марте 2005 года он устроился в Best Buy и начал вести активный образ жизни. Теперь, участвуя в телеконференциях с коллегами или клиентами компании, Стив Ханс может звонить с мобильного телефона прямо из лодки у берега озера или из лесной сторожки после нескольких часов охоты на диких уток. «Никто в Best Buy не знает, где я сейчас нахожусь, — объясняет он, — но это и неважно».
Прошли те времена, когда Стиву Хансу приходилось просиживать с утра до вечера в четырех стенах в окружении бумаг и диаграмм, которые он аккуратно составлял лишь для того, чтобы случайно зашедшие коллеги или начальники видели его усердие. В компании Best Buy он может свободно распоряжаться своим временем и работать там, где ему комфортно, — за столом в офисе или за столиком кафе, в удобное для него время. «Раньше я приспосабливал свою жизнь к работе, — говорит он, — теперь же приспосабливаю график к образу жизни».
Работая по системе ROWE, сотрудники сами решают, как, когда и где они трудятся. От штатных сотрудников лишь требуется отводить на выполнение профессиональных обязанностей определенное время.
Личное присутствие на собраниях, как правило, не обязательно. Начальство больше не смотрит укоризненно на каждого, кто задерживается с обеденного перерыва или отлучается с работы, чтобы встретить ребенка из школы. Единственный критерий оценки сотрудников — это соблюдение норм производительности труда. «В обычной корпоративной среде вам приходится все время находиться на рабочем месте, так как это показывает, насколько вы ответственны и исполнительны, — говорит Стив Ханс. — Когда вы входите в офис, прежде всего должны убедиться, что вас видит начальство. В итоге для многих сотрудников именно это, а не результат становится фактической целью работы. Подобных нелепых традиций в системе ROWE не существует. В ней имеет значение только результат работы».
Компания Best Buy начала постепенный переход на ROWE в 2002 году, и с тех пор около 2400 сотрудников, или 60% четырехтысячного штата главного офиса компании, отдел за отделом, приняли новые принципы работы. Об этом говорят Кали Ресслер (Cali Ressler) и Джоди Томсон (Jody Thompson), бывшие служащие Best Buy, а в настоящее время — руководители консалтинговой компании CultureRx, расположенной в Миннеаполисе и занимающейся внедрением ROWE в других организациях. Несомненно, для менеджеров предприятия гораздо важнее то, приносит ли эта концепция финансовую выгоду. Специалисты CultureRx подсчитали: расходы на замену каждого сотрудника составляют примерно $102 тыс., а в отделах, работающих по системе ROWE, число увольнений по собственному желанию сокращается в среднем на 3,2%. Таким образом, когда Best Buy переведет на новую концепцию труда весь персонал штаб-квартиры, состоящий из 4 тыс. сотрудников, экономия на подборе персонала составит около $13 млн в год. Более того, производительность труда сотрудников, перешедших на систему ROWE, увеличивается в среднем на 35%.
«В принципе, мы пытаемся изменить мышление людей, избавиться от предрассудков 1950-х годов, которые не нужны в современном мире технологического прогресса, — объясняет Джоди Томсон. — Мы хотим, чтобы люди перестали думать о работе как о месте, где нужно находиться с 8 до 5 часов дня, и начали относиться к ней как к задаче, которую необходимо решить».
Гибкость и ответственность
С нетрадиционными способами организации работы сегодня экспериментируют многие компании. Так, 43% американских служащих могут выбирать время начала и конца рабочего дня исходя из обязательного минимума часов. Об этом сообщается в исследовании, проведенном нью-йоркским Институтом семьи и работы (Families and Work Institute). По сравнению с данными 1992 года этот показатель увеличился на 29%.
Кроме того, 9% сотрудников выполняют часть функций дома, а не в офисе. 79% респондентов отметили, что хотели бы иметь более свободный график работы в том случае, если это не повлияет на возможности их карьерного роста. Однако, как утверждает президент института Эллен Галински (Ellen Galinsky), в компании Best Buy гибкий подход реализуется в гораздо большей степени, чем в любой другой организации.
«Большинство предприятий, как правило, придерживаются традиционных способов организации рабочего времени и лишь пытаются сделать их немного более свободными, — рассказывает она. — Например, работодатели позволяют персоналу приходить в офис позже или выполнять часть заданий, находясь вне помещения, но все равно следят за тем, где и когда находится сотрудник. Однако в концепции ROWE этому не уделяется никакого внимания. Сотрудники сами решают, не только когда и где им работать, но и, например, посещать ли собрания. Единственным критерием оценки остается результат. В этом как раз и заключается гибкость данного метода».
Ал Ван Арсдал (Al Van Arsdal), консультант по вопросам менеджмента и глава профессионального сообщества специалистов в области организационного развития Organizational Development Network в Миннесоте, уверен, что ROWE требует радикального пересмотра корпоративной культуры. «Обычно изменения проводятся сверху вниз, — говорит он. — Но в Best Buy все происходит наоборот. Отдел за отделом сотрудники по собственной инициативе отбрасывают старые правила и меняют их так, как считают нужным. Они сами решают, что им требуется для достижения цели, и действуют сообразно этому». Концепция ROWE была задумана в 2001 году, после того как менеджеры Best Buy провели опрос среди сотрудников главного офиса компании и получили тревожные результаты. «Как правило служащие говорили, что они не чувствуют доверия со стороны менеджмента и у них складывается ощущение, что за их спиной всегда кто-то стоит, — вспоминает Кали Ресслер.— Они не могли найти способа совмещать работу и личные интересы и при этом не видели реальной отдачи от своих усилий».
Пытаясь найти решение, Кали Ресслер, в то время занимавшая в Best Buy пост менеджера по программам баланса между работой и личной жизнью, стала экспериментировать с различными вариантами гибкого графика работы в одной из групп сотрудников — подразделении по розничным продажам, состоящем из 320 человек. Вскоре к ней присоединился Джоди Томсон, ставший впоследствии консультантом по реорганизации.
Сначала они рассматривали возможности введения гибкого графика и удаленной работы, уже применяемые на тот момент в некоторых компаниях, однако позже решили, что подобные меры будут лишь временным решением и не исправят принципиально ситуацию в Best Buy. «Гибкий график как правило не оправдывает ожиданий, — объясняет Джоди Томсон. — Обычно его предоставляют только определенным категориям специалистов, и при этом далеко не всегда удается избежать некоторых личных предпочтений». К тому же есть опасность, что коллеги и руководство, формально предоставившие сотруднику такую возможность, внутренне будут считать его не слишком лояльным компании. «Если вы не появляетесь в офисе вместе со всеми в 8 утра, это может изменить отношение сослуживцев к вам, даже если это и противоречит здравому смыслу. В конце концов у вас может возникнуть мысль, что вы ничего не выигрываете от такой «льготы» и что нет большой разницы между рабочим днем с 8.00 до 17.00 в понедельник и с 10.00 до 19.00 во вторник». Не менее важно и то, что такие программы далеко не всегда меняют отношение руководителей отделов и департаментов к оценке эффективности работы персонала. Они попрежнему измеряют ее на основании того, насколько занятыми выглядят сотрудники и как много совещаний проводят, чтобы создать видимость работы. Единственное решение этой проблемы Кали Ресслер и Джоди Томсон видели в отказе от старой структуры мышления.
«Вместо того чтобы предоставлять гибкий график работы отдельным сотрудникам, мы предложили распространить эту практику на весь отдел, — вспоминает Кали. — Сегодня менеджеры в Best Buy не могут никого упрекнуть в неточном соблюдении графика и никому не нужно спрашивать разрешения уйти из офиса. Если вам удобнее делать презентацию в PowerPoint в кафе, вы можете поступать именно так. Если в хорошую погоду вам захочется прогуляться в парке, никто не будет следить за тем, где вы находитесь. Сотрудники могут заниматься всем чем угодно при том условии, что выполняют свою работу».
Результаты, а не видимость
Переход от традиционной офисной культуры к системе ROWE не всегда оказывается безболезненным, объясняет Джефф Джонсон (Jeff Johnson), директор по персоналу компании Best Buy. «В любой организации есть разные руководители — и те, которые быстро приспосабливаются к новой обстановке и всегда готовы к экспериментам, и те, которые чувствуют себя комфортнее, когда вокруг ничего не меняется», — говорит он.
В любом случае для внедрения ROWE необходимо, чтобы руководители сотрудников, переводимых на новую схему организации труда, разделяли новую идею. Именно по этой причине Best Buy не пытается реорганизовать всю компанию целиком, а дает возможность отдельным департаментам и даже группам сотрудников внутри департаментов постепенно приспосабливаться к новой концепции.
Процесс перехода на систему ROWE занимает приблизительно шесть месяцев. Первый шаг — это подготовка менеджеров, дающая им новое представление о работе. «Можно потратить огромные средства на то, чтобы обеспечить сотрудников ноутбуками и сотовыми телефонами, — объясняет Кали Ресслер, — но если вы руководитель и придерживаетесь традиционных представлений о производственной дисциплине, согласно которым успешность продвижения по карьерной лестнице зависит от времени нахождения в офисе, никто из ваших подчиненных не рискнет вести себя по-новому». Тренеры также проводят поведенческий аудит отделов, чтобы выяснить, как они работают в обычной обстановке, и в последствии оценить результаты перехода на ROWE.
Второй этап — это подготовка персонала. Сотрудники участвуют в ряде семинаров и ролевых игр, где учатся избегать или смягчать эффект негативных высказываний, содержащих оценку, обвинение и вызывающих стресс на рабочем месте. Типичный пример: «Уже 10 часов, а вы только что пришли? Хотел бы я быть на вашем месте». Подобные фразы записываются на бумаге и демонстративно выбрасываются в мусорную корзину. После таких семинаров обсуждаются особенности удаленной работы — использование электронной и голосовой почты и других технологий, позволяющих оставаться на связи независимо от фактического места пребывания. Затем группа приступает к практическим занятиям в течение шести недель. «Именно в это время меняются представления людей, — рассказывает Кали Ресслер. — Например, одно из заданий: в течение целого дня работать дома, не рассказывая никому о своем местонахождении. Таким образом сотрудники привыкают к мысли, что новый режим не испортит мнение начальства о них. В ходе этого упражнения, например, менеджеры учатся доверять подчиненным». Освобождаясь от лишних правил и обязательств, рядовые служащие и менеджеры находят способы работать более эффективно. Так, одна из групп сотрудников, занимающаяся сбором онлайн-заказов, решила разделить работу с коллегами из шанхайского филиала, чтобы процесс обработки шел круглосуточно. В результате клиенты стали получать заказанные товары гораздо быстрее.
«Вы начинаете критически оценивать привычные процедуры и думать: действительно ли это помогает мне достичь хороших результатов? Вскоре вы избавляетесь от многих ненужных заданий, которые раньше занимали значительную часть рабочего дня, и получаете возможность делать гораздо больше», — объясняет Кали Ресслер.
Компания Best Buy довольна результатами внедрения системы ROWE и собирается экспортировать ее в другие компании, а также готовит отдельную версию этой системы для магазинов розничной торговли. Тем не менее многие скептики считают, что эта концепция не будет работать за пределами относительно однородного по составу сотрудников главного офиса компании. Однако Стив Ханс вспоминает, что многие, включая его самого, не были уверены в успехе ROWE даже в штаб-квартире организации. «Возможность продлить обеденный перерыв или уйти с работы в любое время выглядела утопией, и некоторые сомневались, осуществимо ли это, — вспоминает он. — Оказалось, что не только осуществимо, но и весьма эффективно».
По материалам HR Management.
|
|
