 |
ПУТЬ ПРЕДТЕЧ
Каждый сам для себя решает, что лучше: быть первым парнем на деревне или вторым в Риме. До поры до времени Nokia как раз и была «первым парнем» в экономике Финляндии — небольшой зажиточной североевропейской страны, благоденствующей благодаря наличию под боком громадного Советского Союза с его необъятным рынком. Именно поставки в Союз в 50-70-е годы и были залогом успеха Nokia — небольшого промышленного конгломерата, основанного в середине XIX века на берегах одноименной реки, протекавшей через городок с тем же названием поблизости от Тампере.
За свою продолжительную историю Nokia изготовляла бумагу и резиновые изделия, занималась генерацией электроэнергии и производила электрокабели, отличаясь от множества европейских мини-концернов тем, что продавала всю свою продукцию под единым брендом, продвижению которого уделяла немало внимания.
Диверсификация в определенной степени обеспечивала Nokia страховку от рыночных катаклизмов и позволяла ей получать прибыли за счет подъемов то на одном, то на другом рыночном сегменте. В послевоенные годы главным ее «локомотивом» выступала кабельная продукция, которая шла в основном советским потребителям, однако возникшая зависимость от одного крупного клиента встревожила руководство Nokia, которое, похоже, еще тогда отличалось редкостной прозорливостью. Новый президент компании Кари Кайрамо, занявший свой пост в 1977 году, решил переориентировать Nokia на производство электроники с расчетом организовать сбыт главным образом на западноевропейском рынке. За несколько лет компания совершила ряд приобретений, купив, в частности, заводы по производству телевизоров и компьютерной техники, а также создала дочерние предприятия в новых отраслях, в том числе — радиосвязи.
Далеко не все начинания оказались успешными. Например, попытка выйти на рынок потребительской электроники обернулась для Nokia оглушительным провалом и чуть не разорила ее. В 1988 году Кари Кайрамо, глубоко переживающий неудачи и чувствующий свою вину за принятие рокового решения, покончил с собой, оставив Nokia без руководителя. Приближающийся коллапс экономики Советского Союза добавил свою порцию «камней на шею», в результате в 1991 году компания оказалась на грани банкротства. Шведский концерн Ericsson даже выдвинул предложение о покупке Nokia, но финских акционеров не устроила низкая цена.
Безусловно, в этой кризисной ситуации компания могла опереться только на свои здоровые подразделения, самым успешным из которых было производство систем высокочастотной радиосвязи — прообраза современной мобильной телефонии. На то время на него приходилось около 20% доходов Nokia.
Развитие данного направления было одним из многочисленных «электронных» проектов Nokia в конце 70-х — начале 80-х годов. В Финляндии с ее довольно большой, но редконаселенной территорией радиотелефоны пользовались немалой популярностью, кроме того, исторически сложилось так, что эта страна имела один из наиболее открытых и дерегулированных в Европе рынков телефонной связи. К тому же в начале 80-х Норвегия, Швеция и Финляндия на государственном уровне реализовали проект внедрения единого стандарта сотовой связи (Nordic Mobile Phone, NMP), создав по сути первую в мире мобильную систему. Nokia поставляла оборудование для станций, а также продавала сами радиотелефоны, став к концу 80-х региональным лидером на этом рынке.
Однако настоящий прорыв на этом направлении произошел в 1990 году, когда на должность руководителя подразделения мобильной связи был назначен 39-летний Йорма Оллила — бывший менеджер лондонского филиала Citibank, перешедший в отдел международных операций Nokia пятью годами раньше. Именно ему компания и была обязана своим последующим взлетом — его дару предвидения, его интуиции, его широте взглядов, смелости, решительности и не в последнюю очередь — его непоседливости и авантюристической жилке, заставлявшей его делать крутые повороты в карьере.
Йорма Оллила получил многостороннее образование. Он освоил профессию инженера-электронщика, изучал экономику, международную торговлю и политические науки, несколько лет проработал в инвестиционном банке в Лондоне, где получил опыт управления финансами и анализа макроэкономических тенденций. Вернувшись в Финляндию, он поначалу занимался продажей продукции Nokia в европейских странах, а став в 1990 году во главе подразделения мобильной связи, начал с организации широкой маркетинговой кампании и усиленного продвижения мобильных телефонов в армейские и государственные структуры.
Внимательный и разносторонне образованный Оллила, благодаря своим постоянным переходам с места на место сохранивший непредвзятость восприятия стороннего наблюдателя, сумел разглядеть в нарождающемся рынке мобильной связи перспективы, которых тогда, в начале 90-х, не видел еще никто. Как отмечал он впоследствии, важнейшими «элементами мозаики» стали для него цифровые технологии, обладавшие очевидными преимуществами перед аналоговыми, а также дерегуляция европейской телефонной отрасли, начавшаяся в конце 80-х годов и приведшая в ранее закрытую для конкуренции сферу много активных и амбициозных новичков. «Новые операторы быстро воспринимали современные технологии, заставляя бывших монополистов реагировать обновлением своих сетей и систем. Это открывало широчайший рынок для поставщиков, в том числе из-за рубежа», — вспоминал Оллила1.
Но самым главным фактором было внедрение общеевропейского стандарта GSM (Global System for Mobile Communications). Этот проект, стартовавший еще в 1982 году, шел ни шатко ни валко и считался многими откровенной неудачей. «В 1990 году все было в полном беспорядке, было много утраченных иллюзий и много жалоб на технические трудности, — рассказывал Йорма Оллила. — Люди жаловались, что хотели получить скаковую лошадь, а вместо нее оказался верблюд. Но мы продолжали, потому что верили в цифровые системы»2. Несмотря на все проволочки, десятилетний проект, целью которого было создание единого европейского пространства мобильной связи, подходил к концу, и Йорма Оллила удвоил усилия по внедрению стандарта и разработке новых систем. Именно Nokia основала первую в мире сеть GSM, а первый звонок в ней совершил 1 июля 1991 года премьер-министр Финляндии — естественно, по телефону производства Nokia.
Это был несомненный успех, но Йорма Оллила хотел намного большего. Он обратился к правлению Nokia с необычным предложением — полностью сконцентрировать все усилия компании на развитии мобильной связи, причем ориентируясь не только и не столько на рынок Финляндии или Скандинавии, сколько на завоевание лидерства в мировом масштабе!
БЛАГОРОДНАЯ ОДЕРЖИМОСТЬ
То, что предлагал Йорма Оллила, было, естественно, очень рискованным шагом. Большой бизнес, как правило, не жалует риски, предпочитая наращивать богатство постепенно — по крошке, по зернышку увеличивая свои активы и реализуя крупные проекты после тщательного исследования и предварительной подготовки. Оллила фактически предлагал Nokia броситься в новый рынок, как «морж» в прорубь, основываясь только на его видении и его прогнозах, отражавших еще неясные, только набирающие силу тенденции. И сделать это нужно было немедленно и в беспрецедентном для компании масштабе, пока никто другой не догадался занять еще бесхозный и потенциально многообещающий рынок.
То, что Nokia переживала глубокой кризис, вряд ли могло серьезно помочь Оллиле. Да, ее нахождение у края пропасти повышало вероятность принятия рискованных планов по принципу «нечего терять». Но компания была убыточной и не обладала должными финансовыми ресурсами, у ее менеджмента не было опыта глобальных проектов и, самое главное, психологии победителей. Первоочередной задачей считалось выживание, но отнюдь не развитие.
Что же было тогда на стороне Йормы Оллилы? Во-первых, Nokia действительно обладала техническими возможностями для совершения прорыва. Ее специалисты получили необходимый опыт, работая над проектами по внедрению сначала скандинавского стандарта NMP, а потом общеевропейского GSM. У компании были необходимые технические мощности для выпуска самих мобильных телефонов и сетевого оборудования; были функционирующие модели, которые можно было запускать в массовую серию, и сеть поставщиков деталей; была протяженная сеть сбыта по всей Западной Европе, созданная под неудачный телевизионный проект. Во-вторых, в руководстве компании после трагической смерти Кари Кайрамо произошли радикальные изменения. Многие пожилые менеджеры ушли в отставку, а на их места пришли 35-45-летние амбициозные управленцы наподобие самого Оллилы. Не скованные традициями и консерватизмом старшего поколения, они были психологически настроены на сверхусилия по выводу компании из кризиса. Наконец, в-третьих, чашу весов властно тянули книзу яростная убежденность Йормы Оллилы в своей правоте, его уверенность в собственных силах, притягательность и харизма.
В итоге правление проголосовало за то, чтобы назначить Йорму Оллилу на пост генерального директора Nokia, который он и занял в январе 1992 года. Теперь ему самому предстояло реализовать собственный план. «Я был очень удивлен, когда получил эту работу. Я не был готов», — признался Оллила в одном из интервью несколько лет спустя3. Однако этот «сюрприз» отнюдь не лишил его смелости и решительности.
Йорма Оллила просто шокировал многих наблюдателей, за несколько месяцев распродав все подразделения Nokia, за исключением тех, что занимались мобильной связью. Численность сотрудников компании менее чем за год сократилась с 50 тыс. до 30 тыс. Вырученные за счет этих сделок средства были вложены в расширение исследовательских центров, развитие производственной базы, упрочение связей со старыми поставщиками и поиск новых. Nokia усиливала контакты с ключевыми партнерами (ее штаб-квартира в США была построена в Форт-Уэрте, рядом с центральным офисом производителя чипов Texas Instruments).
Компании нужно было больше инженеров и технологов, чем могла дать вся Финляндия вместе взятая, и Оллила взял курс на приглашение европейских и американских специалистов. Однако основные производственные мощности остались в Финляндии, а большую часть сотрудников все равно составляли финны, что, по его мнению, должно было сохранить национальный характер Nokia. Безусловно, мало кто был готов променять Америку или Германию на холодную страну с высокими налогами, однако Оллила нашел выход, комплектуя из иностранцев новые зарубежные подразделения и стимулируя новичков возможностью быстрого карьерного роста.
Благодаря проведенным им реформам прежняя централизованная система управления была заменена децентрализованной, предусматривающей большую самостоятельность менеджеров на местах. Оперативный переход на новые принципы менеджмента произошел как раз благодаря стремительной реорганизации. Одни подразделения Nokia перестали существовать (по крайней мере в составе компании), другие, наоборот, быстро росли, что позволяло создавать структуры уже с новыми управленческими механизмами.
Резко интенсифицировав работу и проведя широкомасштабную рекламную кампанию по запуску на рынок новых моделей мобильных телефонов в стандарте GSM, компания с ходу захватила первенство на европейском рынке и получила плацдарм в США, где Motorola, местный лидер рынка мобильной связи, слишком увлеклась аналоговыми системами и «проспала» наступление цифровой революции. Однако, как известно, удержаться на вершине значительно труднее, чем туда попасть. В истории бизнеса полно примеров того, как небольшая инновационная компания, ставшая первопроходцем на новом рынке, затем была вынуждена уступать подтянувшимся гигантам и, будучи не в силах конкурировать с ними, сходила со сцены. Однако Nokia сама превратилась из сравнительно небольшой региональной компании в глобальную и важнейшую роль в этом сыграла ее новая корпоративная культура, которую внедрили Йорма Оллила и его соратники.
КУЛЬТУРА РОСТА
Принцип менеджмента в исполнении Йормы Оллилы можно назвать упорядоченным хаосом. В начале 90-х годов Nokia представляла собой фактически совокупность самоуправляемых ячеек, состоящих из специалистов разного профиля, объединенных общими амбициозными целями, общим пониманием стратегии, интенсивно контактирующих друг с другом по горизонтали. Знаменитый рекламный слоган Nokia «Connecting People» («Соединяя людей») был изначально создан с «внутрикорпоративной» целью, чтобы отразить важность соединения усилий и постоянного общения. По словам Оллилы, «это перемешивает» сотрудников и повышает их продуктивность4. Как говорил китайский мудрец Лао Цзы, лидеру проще всего быть лидером, когда люди могут видеть его воочию.
В Nokia была принята не совсем типичная для бизнеса практика постоянного «перемешивания» людей между подразделениями. Так, все менеджеры высшего звена должны были быть готовыми к тому, что в один прекрасный момент им придется заняться совершенно новым делом — скажем, перейти от курирования инфраструктурных проектов к управлению выпуском мобильных телефонов или от запуска на рынок нового продукта к рассмотрению инновационных предложений.
«Я сгоняю людей с насиженных комфортных местечек, чтобы не дать им войти в накатанную колею, которая лишает их кругозора и чувства новизны, — объяснял свою политику Йорма Оллила. — Мы хотим создать в организации определенный элемент хаоса, равно как и чувство неотложности, необходимости максимально быстрых действий. Перемена занятий помогает людям учиться друг у друга. Специалисты, занимающиеся инфраструктурой, могут узнать у коллег, разрабатывающих мобильные телефоны, о жизненном цикле потребительской электроники, а взамен научить их налаживать общение с клиентами. Это как перекрестное удобрение»5. «Я бы поменял свою собственную работу, если бы мог», — заметил однажды Олилла6.
Частью корпоративной культуры Nokia была терпимость к ошибкам. Стимулируя своих сотрудников не бояться брать на себя ответственность и предпринимать рискованные шаги, обещающие в случае удачи крупный выигрыш, Оллила относился к провалам как к неизбежным моментам инновационного процесса, своего рода плате за достигнутую эффективность. Когда случались ошибки, в компании никогда не искали виновных и не делали «оргвыводов», но от сотрудников требовалось, чтобы эта история послужила им наглядным уроком, и ни один промах не повторялся.
Такая творческая атмосфера стимулировала инновационность, которая и стала главным козырем Nokia в борьбе за сохранение «нечаянного» лидерства. Здесь очень важную роль по-прежнему играла прозорливость Йормы Оллилы, совершенно верно предположившего, что мобильные телефоны, в начале 90-х представлявшие собой аппараты размером с обувную коробку весом в несколько килограммов и ценой в сотни и тысячи долларов, уже в скором времени превратятся в один из самых массовых продуктов в мире. Оллила задал своим подчиненным ориентиры, предложив им искать идеи прежде всего в направлении повышения удобства мобильных телефонов, и сотрудники не подвели его, выдав целый ряд удачных новинок. В частности, Nokia изобрела SMS-ки, первой в мире внедрив их в 1992 году, предложила клиентам разнообразие мелодий вызова вместо одинаковых звонков, сглаженные, удобно ложащиеся в руку и не прорезающие карман корпуса трубок, разноцветные сменные панели… Решающую роль в создании новых моделей в Nokia играли не инженеры, а дизайнеры, которые решали, как должны выглядеть новые аппараты.
«Больше всего внимания мы обращали на две вещи, — рассказывал Йорма Оллила. — Во-первых, дизайн. Мы старались следовать моде, а не только техническим трендам. Во-вторых, для нас была важна простота пользования телефонами. Большинство людей так никогда и не брали в руки инструкции к мобильным телефонам Nokia — они использовали их интуитивно, даже самые сложные функции»7.
Однако при этом компания старалась «не почивать на лаврах» и ни в коем случае не считать себя самым «крутым» лидером. По словам профессора Хельсинкского университета Эркко Аутио, «в Nokia скромность — это почти религия. Будучи скромным, вы остаетесь гибким и избегаете высокомерия. И это может оказаться сложнее всего — сохранить эту скромность надолго, особенно если вы добились успеха». Впрочем, весьма действенным средством приведения в чувство стал для Nokia кризис 1996 года, когда компания столкнулась с большими проблемами и понесла серьезные финансовые потери из-за перебоев с поставками комплектующих. Nokia усвоила еще один урок и с тех пор начала уделять особое внимание логистике8.
Да и вообще, за 14 лет, прошедших с начала реализации своего беспрецедентного мобильного проекта, Nokia неоднократно сталкивалась с трудностями, отступала, терпела локальные неудачи, чтобы потом, преодолев их, подняться вновь. Сегодня Nokia по-прежнему удерживает первое место на мировом рынке мобильных телефонов, куда более сложном и конкурентном, чем полтора десятилетия назад, а ее бренд, по данным журнала Business Week, занимает по своей «стоимости» шестое место в мире, будучи единственным представителем Европы в первой десятке глобального рейтинга. Риск, на который в свое время пошла Nokia, полностью оправдался и радикально изменил ее положение в мировом бизнесе. Смелость и решительность, проявленные в критический момент, помноженные на гениальную прозорливость ее лидера и удачное стечение обстоятельств, помогли финской компании совершить редчайший в истории скачок на вершину глобального рынка.
Повторить этот путь кому-то другому будет, безусловно, тяжело, но вполне возможно. Однако для этого необходимо не только оказаться в нужном месте в нужное время и с нужными ресурсами, но и воспользоваться открывшимися на краткий миг возможностями, во имя величайшего выигрыша поставив на карту абсолютно все.
1 Nokia: 10 Years After the Strategic Move, Janelanaweb.com, август 2002
2 Just Say Nokia, Wired, сентябрь 1999
3 Nokia's Ollila on CEO Profiles and the Company's Future, Business Week, 8 октября 1998
4 Jorma Ollila's M-Commerce Revolution, FT Mastering Management, 7 марта 2003
5 Nokia's Ollila on CEO Profiles and the Company's Future, Business Week, 8 октября 1998
6 Can CEO Ollila keep the cellular superstar flying high? Business Week, 8 октября 1998
7 Nokia boss marks 10 years, CNN, 16 января 2002
8 Nokia: 10 Years After the Strategic Move, Janelanaweb.com, август 2002
|
|
