Творчество при проведении масштабных изменений

Давайте посмотрим на некоторые примеры творчества украинских компаний в проведении масштабных изменений и отметим, что именно сослужило им добрую службу в этом непростом деле.

1. «Стены» — участники строительства новой культуры

Крупнейшее постсоветское машиностроительное предприятие. Финансово успешное, пребывающее в поиске путей дальнейшего развития. Несколько лет тяжелой работы в «процессе трансформации», попытках вывести на рынок новые продукты и навести порядок в бизнес-процессах. Идею развития придумали, организационную структуру переделали, учетную систему внедрили. Вложили немало сил и средств. Но существенных результатов не видно — в целом новая стратегическая идея не работает, финансовые результаты — на том же уровне.

Приняли решение провести эксперимент — «клонировать» существующий бизнес, построив рядом с действующим предприятием новое, с тем же набором оборудования и практически такой же технологией. Технически это был аналогичный бизнес (во всяком случае, многие ассортиментные позиции совпадали). Сформировали новый управленческий состав, из бывших пригласили только нескольких специалистов, «не пропитанных принципами старого предприятия». И взялись за реализацию новой стратегической идеи практически с чистого листа. В результате то, что в старых стенах не удалось внедрить за три года трансформации, здесь сделали за полгода. Идея заработала.

Изначально непрогнозируемым стало влияние «клона» на «оригинал». Сработал безотказный прин­цип бенчмаркинга по-украински: «У сусіда хата біла, у сусіда жінка мила». «Оригинал» (старое предприятие) начал набирать темпы, несмотря на то что на некоторых рынках столкнулся с «клоном». Словами теории: для старожилов был создан искусственный кризис. А это, как известно, может быть очень неплохим лекарством, если персонал погружен в атмосферу комфорта, очень близкую к застою.

Данный пример позволяет сформулировать несколько действенных принципов проведения изменений:

• Успешные изменения в компании = Технические изменения * Культурные изменения. Отсутствие изменений в корпоративной культуре может нивелировать даже великолепные находки в «технике» (к которой мы относим и такой инструмент, как стратегия).

• Люди с большим уважением и согласием относятся к переменам, если они значительны, а то и радикальны, потому что малым переменам намного легче сопротивляться.

• Выведение команды из состояния комфорта по­средством создания искусственного кризиса — один из возможных ресурсов для перемен.

2. Игнорирование «толпы» ради прорыва

Инжинирингово-строительная компания, одна из крупнейших и успешнейших в Украине и России. Два года назад запущен масштабный проект комплексной трансформации. Особенность процесса изменений заключалась в том, что сразу было понятно: либо находится прорывная стратегическая идея развития и постепенно разворачивается весь «корабль», либо компании грозит спад. По иерархической старинке, участниками процесса генерирования такой идеи стали все члены правления. Несколько сессий прошло в формате «Катрусин кінозал», где только 1—2 человека искали новую идею развития, а остальные были пассивными зрителями. Изредка проскакивали интересные мысли, но до прорыва было далеко. Сократили состав участ­ников до трех. Прошло несколько месяцев — и идея родилась… Практика показывает, что прорывные идеи не рождаются одновременно в головах нескольких людей, не говоря уже о толпе. Масштабное вовлечение персонала хорошо срабатывает, когда нужно, например, детализировать стратегическую идею, улучшить существующие бизнес-процессы.

3. Все равно, с какой стороны наступать, дабы перевернуть систему с ног на голову

Украинская группа компаний. Одиннадцать направлений бизнеса. Финансовоориентированная культура («если аргументы не подтверждены расчетами, нет основания для движения»). Практически все по­строено вокруг ежегодного бюджетирования, беспорядка в котором наблюдалось ой как много, и все руководители от этого изрядно подустали. Все, что «про стратегию», персонал воспринимал как аб­стракцию и очередные «штучки от теоретиков». Но ведь, чтобы поймать кота, не обязательно хватать его именно за хвост — есть еще тысяча один способ, как это сделать. Каким образом действовали в этом случае? Небольшим составом (собственник с главой управляющей компании) принципиально определили ядро будущей системы — стратегическую идею развития. Но не стали сразу «продвигать» ее в массы, а запустили масштабный проект под названием «Мо­дернизация системы бюджетирования. Переход к бизнес-планированию». И на понятном людям языке «включали» задуманные стратегические идеи в формулировки статей и положений, проверяя и дополняя их по ходу, а также обучая персонал. Потихоньку (через несколько месяцев) главный в компании «про­цесс-ритуал» (бюджетирование в бюджетных комитетах) превратился из цифровой хиромантии («по этой статье ставим +10%, по этой -20%», «почему?», «потому что нравится») в битву «титанов» за идеи («пойдем туда или туда в бизнесе…»). Помимо того, что усилия людей были направлены в совершенно понятное для них русло, ликвидация завалов в процессе «работы с цифрами и политикой» привела к высвобождению энергии сотрудников для чего-то большего — для поиска путей развития.

Консультанты-стратеги считают, что правильнее начинать изменения «сверху вниз»: с определения (переопределения) стратегии. Кто-то может сказать, что эффективнее путь «снизу вверх» (например — с внедрения комплексной информационной системы или наведения порядка в процедурах). Прав­да, скорее всего, где-то посредине. Но это лишь методологическая часть (о форме, не о сути перемен). Компании — разные, бизнес-культуры — уникальны… И, по большому счету, неважно, откуда начнутся изменения — в каждой компании можно найти свой рычаг (в виде «системы бюджетирования», «мотивации» либо же разработки стратегии), который перевернет «весь мир». Ведь если какая-то проблема отнимает у людей все силы, придуманный «единственно правильный» методологический путь может и не привести к успеху. Отсюда еще один принцип проведения перемен: учитывая, что бизнес-культура не меняется даже за несколько месяцев, прямые пути иногда не подходят для успеха (как говорилось в сказке про Айболита, «нормальные герои всегда идут в обход»).

4. Даже если вас «съели», у вас есть два выхода

Крупное производственное предприятие, один из лидеров на рынке СНГ, с историей в несколько десятков лет и типичными постсоветскими проблемами. Было несколько попыток улучшить систему управления: производственную базу модернизировали, процессы расписали (сертификат ISO получили). Но существенных подвижек ни в рыночных, ни в финансовых результатах не произошло, более того — нависла угроза потери рынка. Предприятие выкупает международная корпорация, и на следующее утро компания «просыпается частью глобального игрока» — с централизованной по всему миру маркетинговой системой, общими правилами игры в продажах и финансах, едиными стандартами качества… Корпорация постепенно оборвала большую часть старых связей этого бизнеса — были расторгнуты контракты с теми по­ставщиками и клиентами, с которыми предприятие могло продолжать работать по-старому. Вместо этого им дали своих поставщиков и своих клиентов — подключили к своей глобальной системе. Новые клиенты стали задавать новые параметры работы, выдвигать новые требования к сервису и т.п. — это просто нельзя было игнорировать. Отступать было некуда. Нужно было либо приспособиться, начав работать по-другому, либо команде пришлось бы уйти.

На сегодняшний день почти с тем же составом менеджеров, которые были до прихода нового собственника, компания — одна из самых успешных в корпорации. «Оккупация» новой бизнес-культурой дала свои результаты. Если «окружить» компанию новыми условиями и внести изменения в основополагающие связи, тогда поведение людей (хотят они этого или нет) меняется… Этот принцип срабатывает и внутри компании, например, когда мы осуществляем ротацию кадров, разрывая традиционные связи старой культуры.

5. Обучение ради обучения

Одна из крупнейших в Украине логистических компаний. Несколько тысяч человек персонала. На определенном этапе появилось убеждение: нужно что-то менять, а вот что именно — пока непонятно. Чтобы выйти из ступора, решили: раз не знаем — идем учиться, и не важно, что мы пока не знаем, куда точно хотим прийти. Было инициировано тотальное обучение — сотрудники компании за один год посетили более 30 тренингов и семинаров. Причем программа любому показалась бы совершенно хаотичной. Сегодня слушали об НЛП и тут же — о философии бизнеса, процессном управлении, завтра — о маркетинге… Слушателей нередко учили противоположным по своей сути концепциям. Помимо этого, в компании составили список обязательных для прочтения книг — как бизнесовых, так и художест­венных. По субботам во всех представительствах обсуждали прочитанное — каждый говорил, что из этого и как может применить в своей работе. Все полученные знания они пропустили через себя. И практика показала — это помогло. Люди увидели разные альтернативы, изучили диаметрально противоположные идеологии. А потом уже могли осознанно выбирать, куда идти и что им подходит. К тому же все стали внутренне более подготовленными к предстоящим изменениям: уже могли осознать, для чего это нужно. Так потихоньку вышли и на новую идеологию, новую модель бизнес-процессов, индикаторов, корпоративной культуры и т.д. Результаты удивили: за три года оборот компании и прибыль выросли на порядок, на повестке дня уже была экспансия на рынки России и Европы. Тотальное обучение может стать началом радикальной трансформации, даже если руководители на старте точно не знают, куда идти.

Об авторе:

Оксана Щегельская, заместитель директора Strategic Consulting Group.

Свыше десяти лет руководит проектами трансформации и развития сервисных и производственных компаний.

Провела более 50 тренингов и семинаров для корпоративных клиентов, представляющих различные отрасли промышленности, преподавателей вузов, участников МВА-программ бизнес-школ.