Только действия изменяют реальность!

Дилемма

А теперь обо всем по порядку. С чего все началось? Развитие компании зависит от многих факторов, один из них — ежегодный рост продаж. У компании, которую мы рассматриваем (работает на рынке замороженных продуктов, условно назовем ее «Холодный продукт»), с этим показателем было все в порядке. Продажи ежегодно росли в среднем на 20%, при том что рынок уже остановился в своем росте, а в последний год даже сократился на 10%. При этом наметилась тенденция, серьезно обеспокоившая менеджмент «Холодного продукта», а именно: увеличение прибыли на протяжении последних пяти лет было незначительным (прирост не достигал и 5%).

Это свидетельствовало о том, что затраты компании растут быстрее, чем ее маржа. Более того, стало понятно, что желаемый дополнительный рост продаж в будущем потребует от собственников все более серьезных инвестиций.

Перед «Холодным продуктом» встала дилемма, с которой сталкивается большинство компаний, когда их дальнейшее развитие требует значительных инвестиций, а темпы роста рынка уже не так существенны, чтобы однозначно быть уверенным в их скором возврате. В чем же, собственно, дилемма? С одной стороны, для того чтобы обеспечить прибыльное развитие компании сегодня и в будущем, необходимо увеличивать продажи, а для этого нужны дополнительные инвестиции. С другой стороны, чтобы обеспечить развитие прибыльной компании и в будущем, нельзя наращивать продажи любой ценой. Если «Холодный продукт» хочет быть прибыльным сегодня и в будущем, необходимо увеличивать маржу и обеспечивать возврат инвестиций (увеличивать ROI). В этом и заключается основной конфликт (рис. 1). Чтобы его решить, нужно найти способ наращивать продажи и одновременно обеспечивать быстрый возврат инвестиций.

Что изменили в производстве

Начали с обучения персонала среднего звена подходам ТОС и их использованию на практике. На это понадобилось около двух месяцев. Именно применению этих подходов в компании консультанты Goldtratt Consulting учили менеджмент высшего звена «Холодного продукта». Результатом стал план внедрения подходов ТОС в компании — со сроками и ответственными лицами. Почему начали именно с этого? Потому что, как известно, лучший способ преодолеть сопротивление переменам — участие персонала в выработке решений, которые обеспечат эти перемены. В таком случае решение об изменениях не воспринимается большинством персонала как прихоть руководства, а считается необходимым для развития компании.

Следующим этапом внедрения был анализ запланированных на текущий год инвестиций с точки зрения «пяти фокусирующих шагов ТОС»:

• Определить ограничение системы.
• Решить, как использовать ограничение.
• Подчинить всю систему этому решению.
• Расширить ограничение системы.
• Если в ходе предыдущих шагов ограничение было устранено, вернуться к первому шагу.

Следует обратить внимание на то, что шаг 4 всегда связан с дополнительными инвестициями, поэтому для обеспечения эффективности возврата вложений необходимо убедиться в том, что шаги 1, 2 и 3 уже сделаны. В этой связи основной задачей компании было определить ограничение и использовать его по максимуму. И только после этого привлекать инвестиции для расширения ограничения.

Поскольку «Холодный продукт» производит сезонный товар, а потребление в сезон (4-5 месяцев) возрастает в несколько раз по сравнению с несезоном, то ограничением в эти месяцы становятся производственные мощности. Все компании на этом рынке делают основные инвестиции именно в расширение производственных мощностей, хотя в 90% случаев имеют около 50-60% свободных мощностей. Главное отличие между тем, как поступила данная компания, и тем, что обычно делают остальные: она инвестировала только в то оборудование, которое на самом деле являлось ограничением и не имело более 20% свободных мощностей.

Звучит банально, однако на практике определить действительно ограничивающий систему фактор, а не просто заторы, связанные с нарушением синхронизации процессов, не так-то просто. Для этого пришлось проанализировать статистику выполнения заказов, синхронизировать процессы, создающие искусственные заторы, и научить производственный персонал работать по новым процедурам.

Основной задачей управления мощностями было не запускать заказ в производственный процесс раньше, чем за половину среднего времени выполнения заказа, даже если для этого есть свободные мощности. Почему? Ведь, казалось бы, если запустить заказ раньше, то вероятность того, что он будет выполнен в срок, намного выше! А вот статистика констатировала абсолютно противоположное. Если заказ запускали очень рано, то выполнить его в срок удавалось редко, а если и удавалось, то за счет задержки других заказов. При этом большая часть заказов шла с грифом «срочно», что означало еще больше отсрочек. «Холодный продукт» заинтересовался этим феноменом, и в результате исследования выяснилось: при слишком раннем запуске в производство заказ получает статус менее приоритетного и становится в очередь за срочными — в итоге на каждом процессе скапливается большое количество заказов, разобраться с приоритетностью которых становится все сложнее. Поэтому часто случается так, что на ресурсе с ограниченной мощностью обрабатывается заказ, который необходимо отправлять клиенту через неделю, а тот, который подлежит отправке завтра, еще ждет своей очереди.

Усугубляет ситуацию и то, что заработная плата производственного персонала часто напрямую зависит от объема произведенной продукции, и с точки зрения непосредственного исполнителя, рассчитывающего размер своего заработка, всегда есть товар более приоритетный (выше расценка, меньше трудозатрат) и менее приоритетный. В дополнение к этому, на одном и том же оборудовании может производиться несколько товаров, следовательно — переход с одного на другой требует времени (переналадки). В этот период никто ничего не производит, следовательно — и не зарабатывает. Поэтому на производстве стараются комплектовать большие партии, чтобы увеличить и производительность, и заработок. Такая ситуация приводит к тому, что заказ, требующий срочной отгрузки, может стоять в очереди, а в это время выполняются заказы, которые должны отгружаться лишь через месяц.

По итогам такого анализа в компании внедрили управление производственными мощностями и новую систему мотивации производственного персонала (мотивация стала зависеть от количества выполненных в срок заказов). Это позволило сократить время выполнения заказа без нарушения технологического процесса и увеличить выпуск продукции на 46% без дополнительных инвестиций.

А что с распределением?

Была проанализирована и система распределения «Холодного продукта». В ходе исследования на базе подходов ТОС руководство пришло к осознанию того, что размещение запасов ближе к покупателю не дает ожидаемого эффекта. Размещая запасы как можно ближе к потребителю, оно надеялось сократить число упущенных продаж в торговых точках, поскольку время поставки в торговую точку, когда товар находится в данном городе, несоизмеримо меньше, чем если его доставляют из другой части страны.

Однако по факту процент упущенных продаж оставался по-прежнему высоким. Более того, такой способ размещения запасов приводил к существенному разбазариванию мощностей. Постараюсь подробнее объяснить этот феномен. Дело в том, что колебания спроса (амплитуда относительных колебаний в по­треблении) на уровне дистрибьютора намного выше, чем на уровне производителя, и ситуация, когда одни товары в излишке, а других не хватает, очень распространена. Более того, в то же самое время, когда у одного дистрибьютора каких-то товаров не хватает, у другого они могут быть в значительном излишке. А на складе производителя (за счет большего количества точек потребления) колебания спроса усредняются (агрегируются), и, поскольку амплитуда колебаний на заводе значительно ниже, производству гораздо легче вовремя реагировать, и, следовательно, «пробоин» в ассортименте намного меньше. Чтобы система агрегации начала работать на компанию «Холодный продукт», нужно было перенести управление запасами с дистрибьюторских складов на центральный склад производителя.

Сложнее всего оказалось убедить дистрибьюторов в том, что они должны отдать управление запасами в руки производителя (особенно с учетом ненадежности центрального склада), даже несмотря на то что от них требовалась всего лишь ежедневная передача информации о проданных за день товарах.

Здесь для успешной работы «Холодному продукту» пришлось учесть то, что существенным фактором, который влияет на объем товарных запасов в системе и скорость оборачиваемости, является частота по­ста­вок: чем чаще производятся поставки, тем меньше товара нужно хранить на складе. И это нужно было «продать» дистрибьюторам. Как правило, на частые поставки они соглашались, но снижать запасы не хотели — перестраховывались.

Осознав сложность внедрения такого подхода в работе с дистрибьюторами, руководство приняло решение провести эксперимент — пилотное, а не полное внедрение. Было решено начать с самых лояльных дистрибьюторов. Взамен на обещанное увеличение оборачиваемости все они дали согласие на ежедневную отправку по электронной почте информации о проданных товарах и на более частые поставки со стороны «Холодного продукта».

Результаты данного эксперимента оказались такими: у дистрибьюторов оборачиваемость по товарам «Холодного продукта» увеличилась в два раза, «пробои» по ассортименту значительно уменьшились, а продажи выросли с 30 до 60%.

Вас, конечно же, интересует, чего это стоило произ­водителю? На сколько увеличились затраты на транс­порт? Анализ показал, что благодаря учащению поставок и уменьшению размеров отправляемых партий появилась возможность комплектовать одну машину на несколько дистрибьюторов. Затраты на транспорт, растущие в связи с удлинением маршрута, все равно были намного меньше, чем если бы отдельная машина шла напрямую с завода к одному дистрибьютору. Эта разница позволила перекрыть рост затрат на транспортировку за счет увеличения количества поставок за период.

Результаты могли быть еще лучше, если бы изначально были устранены некоторые негативные последствия пилотного внедрения. Вот одно из них. Поскольку дистрибьютор продает практически идентичные товары нескольких производителей и с каждым из них он связан определенными обязательствами относительно объема продаж, то часто практикуется проталкивание менее продаваемого товара одного производителя за счет другого для выполнения оговоренных планов или получения дополнительной скидки. В рассматриваемом случае это привело к тому, что дистрибьютор вынужден был на складских площадях, отведенных под продукцию «Холодного продукта», хранить менее ходовой товар конкурента и отказываться от поставок, осуществ­ляемых «Холодным продуктом». Вследствие этого при существенном росте продаж в пик сезона тех товарных запасов от «Холодного продукта», которые были на складе дистрибьютора, не хватало для удовлетворения спроса до следующей поставки. До устранения этой проблемы время от времени случались «пробоины» по наиболее ходовым позициям, что приводило к утерянным продажам.

Поскольку пилотный проект считался экспериментальным и его основной задачей было выяснить, насколько верны исходные предположения, то всех выгод, на которые по праву мог рассчитывать «Холодный продукт», он не получил. Основным выигрышем стал дополнительный рост продаж и сбалансированность работы производства без дополнительных инвестиций. «Холодный продукт» не рискнул продавать предложение, в котором дистрибьютор за достижение существенного роста продаж и оборачиваемости должен был платить бонус производителю. Но такого рода бонусы обязательно существуют при внедрении полных проектов, которые реализуются, например, при поддержке Goldtratt Consulting.

Пересмотр ассортимента

Не менее значимым нововведением в управлении компанией стало принятие решений о введении и выведении продуктов из ассортимента и выгодности тех или иных заказов на основании «Прохода» (Т). «Проход» (Т) — это скорость, с которой система генерирует доход; рассчитывается как разница между доходом и полностью переменными затратами, деленная на единицу времени ограничения системы. Другими словами — это маржинальная прибыль, деленная на время, которое было затрачено ограничением системы (например, определенным оборудованием) для производства данного товара или предоставления услуги.

Помня, что мы имеем дело с сезонным продуктом и в несезон (7-8 месяцев в году) объем производства в несколько раз меньше, чем в сезон (4-5 месяцев), сумма постоянных затрат на единицу товара в несезон весьма существенна. До внедрения системы принятия решений на основании «Прохода», решения о том, какой товар выводить из производства, а какой оставить, принимались, как правило, на основании анализа полной себестоимости, что, как показала практика, в корне искажало действительность. К тому же в данном случае абсолютно не учитывалась пропускная способность «узкого» места (ограничения) в производстве.

Результаты

Подводя некоторые итоги, можно резюмировать, что компания «Холодный продукт» осуществила достаточно серьезные нововведения:

• изменила инвестиционную политику, согласовав логику принятия решений о последовательности инвестирования с пятью фокусирующими шагами ТОС;
• переставила акценты в производственном процессе — с выполнения месячных планов на пополнение запасов готовой продукции согласно потреблению;
• внедрила концепцию «центрального склада» и частого пополнения запасов готовой продукции в управление дистрибуцией;
• перешла к анализу ассортимента на основании «Прохода», отказавшись от использования для этого полной себестоимости.
• За 8 месяцев внедрения такого комплекса мероприятий в различных функциональных подразделениях, объединенных единой логикой ТОС, были достигнуты такие результаты:
• продажи увеличились на 30%;
• прибыль выросла более чем на 40%;
• время выполнения заказа сократилось почти вдвое;
• дистрибьюторы, участвующие в пилотном проекте, в конце года отказались от сотрудничества с другими производителями (конкурентами «Холодного продукта») и подписали с компанией договоры на эксклюзивную торговлю с бесплатной расстановкой морозильных ларей в торговых точках.

При этом необходимо отметить, что дополнительных инвестиций, помимо ежегодных плановых, не было.

Несколько слов об особенностях внедрения

Проекты внедрения ТОС несут не просто изменения некоторых правил управления — чаще всего это перемены куда более глубокие, которые редко проходят легко и безболезненно, практически полностью трансформируя культуру управления компанией в целом и каждым сотрудником в отдельности. Такого рода изменения — это зона компетентности только первого лица компании, и ни рангом ниже (или собственника, если он управляет бизнесом сам). Только он может взять на себя ответственность за подобные действия.

Работая в консалтинге, я часто сталкиваюсь с соб­ственниками-руководителями, которые хотят, чтобы такие изменения проводил один из функциональных менеджеров компании, мотивируя это своей занятостью. В таком случае я могу сказать одно: вероятность того, что запланированные изменения коснутся всей компании (а не только функций менеджера, уполномоченного руководить данным проектом), будет слишком мала, а болезненность процесса внедрения — слишком существенной.

Если же за руководство проекта по внедрению подходов ТОС берется первое лицо компании, то в случае успеха это будет его достойная личная инвестиция в возможность после внедрения проекта контролировать бизнес по нескольким критическим точкам без существенного личного вовлечения в процесс. И при этом собственник (или руководитель) имеет достаточно гарантий того, что принятую им логику ведения бизнеса, которая была выстроена при внедрении, понимает, разделяет и успешно реализует большинство руководителей высшего и среднего звена компании.

Желаю всем удачных внедрений, ибо только дейст­вия изменяют реальность!

Об авторе:

Виктория Козлова, старший консультант, менеджер проектов, практика ТОС, Apple Consulting

«Мне довелось работать в консалтинге на заре его становления в Украине — он всегда привлекал меня тем, что приходилось иметь дело с различными компаниями и различными проблемами. Однако тут меня смущало одно: консультант, внедрив свои разработки и закончив проект, не может проконтролировать, как на этих нововведениях скажется время и каким образом можно их дорабатывать при изменении среды, в которой развивается компания, чтобы приносить максимум пользы клиенту и после реализации проекта.

В результате я оказалась на производственном предприятии, которое входит в тройку лучших украинских компаний в своей отрасли. Выросла там до директора по экономике. Я применила весь свой опыт и знания, чтобы бизнес успешно развивался, однако истинный прорыв удалось осуществить с помощью инструментария теории ограничений (ТОС).

Оценив эффективность ТОС и узнав, что консалтинг, базирующийся на ее подходах, ориентирован в первую очередь на помощь клиенту в достижении им конкретных финансовых целей, я приняла решение вернуться в консалтинг.

Однако полагаю, что вам будет интересно узнать, чего и каким образом можно добиться, внедряя ТОС самостоятельно, и на что при этом следует особо обратить внимание. Собственно, об этом и моя статья».