Собственник — ограничение бизнеса

Когда проще сделать самому…

Собственники создают бизнес для разных целей: чтобы воплотить в жизнь свои идеи, обеспечить благополучие для себя и своих близких, дать работу людям и т.д.

Но вот чего уж точно мы не хотим, создавая соб­ственный бизнес, так это проводить на работе 24 часа в сутки, постоянно пребывать в состоянии стресса и конфликтов. Именно поэтому я решил поделиться своим опытом построения компании. Он не связан напрямую с ростом продаж, захватом рынка или успешной продажей бизнеса, но, полагаю, будет интересен многим, кто непосредственно управляет собственной компанией.

Общаясь с друзьями и знакомыми бизнесменами, а также имея опыт соучредителя корпорации, я пришел к интересному наблюдению. Независимо от того, как давно стартовал бизнес, он бывает двух типов. Первый — когда собственники смогли передать управление наемным топ-менеджерам и бизнес либо начал двигаться семимильными шагами, либо пришел в упадок. Второй тип — когда собственник все еще пытается самостоятельно управлять большин­ством процессов внутри компании и в конце концов становится ее ограничением. Лично для меня более приемлем первый тип. Такое наблюдение было для меня всего лишь любопытным фактом до тех пор, пока в какой-то момент я не ощутил необходимость серьезного изучения данного аспекта для управления своей компанией.

Моя компания достаточно молода, но уже работает в нескольких направлениях (дистрибуция, проектный бизнес и инсталляционные работы), принципы управления которыми существенно отличаются. Естественно, на этапе создания самым важным для меня было быстро вдохнуть в свой бизнес жизнь за счет использования компетенций, приобретенных к тому времени мной и моими единомышленниками. Обладателем каждой из компетенций был конкретный человек, которому и было поручено руководство определенным направлением.

Далее началась жизнь компании, первые достижения, первые проблемы… Как собственник я пытался максимизировать результативность всех направлений, по мере сил участвовал в различных процессах, но при этом больше фокусировался на продажах и привлечении клиентов.

Однако в какой-то момент я столкнулся с весьма серьезной проблемой. Суть ее заключалась в том, что с ростом компании мне стало сложно уделять достаточно внимания каждому направлению. Я постоянно узнавал о проблемах, возникающих в разных сферах нашей деятельности, и часто мне не хватало времени проверить, решены ли они и каким образом. Потом я начал замечать, что проблемы, по которым я даже озвучил решения, не устранены, а лишь отложены в долгий ящик. Таким образом, чтобы обеспечить решение проблемы наверняка, мне очень часто приходилось лично контролировать исполнение подчиненными порученных мною заданий. Я даже стал напрямую давать распоряжения отдельным сотрудникам, что порождало сложности в отношениях с их непосред­ственными руководителями. Получалось так: имея прямое указание от меня, они спекулировали перед своим руководителем более высоким приоритетом задач, порученных мною. Вся эта ситуация приводила к тому, что основная часть моего рабочего времени уходила на такие дела:

• изучение и поиск решений (зачастую абсолютно несущественных, на мой взгляд) проблем;
• «разбор полетов» (кто что сделал, что нет и почему так);
• споры с топ-менеджерами (для чего сейчас фокусироваться именно на этой задаче — так ли она необходима; почему мною было дано такое задание сотруднику, если с точки зрения функции/направления есть другая, более важная задача).

Больше всего меня раздражали проблемы с топ-менеджерами. Это люди, с которыми я проработал много лет, пригласил их, когда начинал строить компанию, и хотел вместе с ними успешно пройти путь становления успешного бизнеса. Самым досадным было то, что я не находил понимания с их стороны, а когда эмоции преобладали, мне казалось, что люди просто не способны мыслить категориями компании в целом, а сосредоточили свое внимание лишь на внутренних проблемах направления, за которое каждый непосредственно несет ответственность.

В конце концов я пришел к неутешительному выводу, что известная пословица «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» — верна. Однако такой вывод не снимал остроту проблемы и абсолютно меня не удовлетворял. Ведь мою компанию ожидали новые перспективы, ради которых я работал несколько лет, и, к сожалению, никто, кроме меня, не мог на данном этапе реализовать большинство действий, связанных с их превращением в деньги. А с другой стороны — был текущий бизнес, который тоже требовал моего посто­янного вовлечения. Таким образом, моя дилемма переросла в острый конфликт. Я скатился ко второму типу управления и стал ограничением собственного бизнеса.

Когда топы мешают росту…

В свое время я прочитал книги д-ра Голдратта «Цель» и «Цель-2» и мне очень понравился предложенный им целостный подход к ведению бизнеса, сформулированный в теории ограничений.

К моменту возникновения описанной выше ситуации я уже сотрудничал с консультантами, которые были призваны пропитать «логикой здравого смысла» процессы в моей компании. Сотрудничество это я начал с направления, на ту пору уже сформировавшегося. Однако, ввиду того что компания вышла на рынок позже основных игроков, для победы в конкурентной борьбе необходимо было использовать непривычные на данном рынке механизмы управления. Уже в ходе этого сотрудничества я решил более детально изучить один из основных инструментов ТОС — мыслительные процессы — и прошел соответствующий курс обучения.

На основании приобретенных знаний я построил дерево проблем (дерево существующей действительности), отражающих совокупность нежелательных явлений в управлении компанией. И на базе этого анализа постарался найти решение своей дилеммы (см. рис. 1). Все мои размышления касательно этой проблематики (в том числе и представленные в виде логического дерева) привели к единому выводу. Источник всех моих бед в том, что на данный момент мои менеджеры не могут управлять компанией без моего участия и не принимают решения, исходя из интересов компании в целом.

Показав результаты своего анализа ТОС-консультантам, я получил, с одной стороны, подтверждение своих выводов, а с другой — мне было задано много «почему», вызвавших во мне дополнительное раздражение. Несмотря на это, по мере анализа «придирок» картина приобретала несколько иной окрас. Одними из основных причин, которые питали вышеописанное поведение моих топ-менеджеров, оказались история развития компании и мой стиль управления.

Конечно, то, что мы докопались до корневых проблем, сильно порадовало. Но оставался главный вопрос: «Что с этим делать?» Как говорится, «и как нам теперь с этим взлететь!?».

Простая демонстрация результатов проделанного анализа руководителям едва ли помогла бы устранить большинство проблем бизнеса. Ведь «шайба была на моей стороне», да и готовое решение вызвало бы сопротивление и массу оговорок — почему это не так и почему решение не будет работать. Однако услышать эти рассуждения и выводы моим руководителям было крайне необходимо, так как в данной ситуации каждому из нас нужно было изменить определенные аспекты взаимодействия.

Выход оказался достаточно простым: мне и моим топ-менеджерам предстояло пройти путь размышлений вместе — от согласия с проблемой до выработки решения. В качестве инструмента, который позволил команде не превратить процесс исследования проблемы в бесконечную дискуссию и впоследствии принять решение, были выбраны мыслительные процессы ТОС. В роли модераторов процесса выступили ТОС-консультанты. Цель этого мероприятия заключалась в том, чтобы сфокусировать руководителей компании на проблеме управления, определить причину ее возникновения, а также разработать набор действий, которые необходимо осуществить для воплощения задуманного в жизнь.

В поисках истины…

Этот процесс потребовал полного отрешения от текущих дел почти на неделю. Да и проходил он достаточно сложно, вызвал много дискуссий и эмоций, особенно вначале. Однако конструктивная сторона и логика все-таки взяли верх. Результатом работы явилось дерево существующей действительности, которое, что очень важно, было признано как мною, так и топ-менеджерами компании. На его основании и было выработано решение, устраняющее текущий набор нежелательных явлений.

Опишу некоторые ключевые моменты этого дерева (см. рис. 2: проблемы представлены в верхней части дерева, в нижней — расположены причины, вызыва­ющие эти нежелательные явления; нумерация указана для простоты чтения). Сразу отмечу, что, возможно, у некоторых экспертов в области мыслительных процессов ТОС будут определенные замечания к нему, однако моей целью было не выстроить идеальное дерево с точки зрения методологии, а разобрать свою проблему и получить согласие по ней от всех участников обсуждения. Поэтому будем считать, что данный анализ соответствует требованиям достаточности.

Начнем с пунктов 160 («в компании существует культ привлечения клиента любой ценой») и 180 («нет четко сформулированных предложений рынку»). Они описывают привычки «из прошлой жизни» — ведь большин­ство сотрудников пришли вместе со мной в новый бизнес из другой компании, где мы все работали. Результат — пункт 210, свидетельствующий о том, что выполнение данных клиентам обязательств вынуждало ряд подразделений работать в критическом режиме. Почему? Ответ на этот вопрос — в пункте 80: «у топов нет механизма контроля выполнения задач». В такой ситуации риск ошибки, опоздания с началом и некорректно расставленных приоритетов неимоверно возрастает, следовательно, неизбежны авралы.

Возникает логичный вопрос: почему же такой механизм до сих пор не выработан топ-менеджерами? Ответ достаточно банален. И опять-таки связан с процессом развития компании. В условиях, когда «большую часть вопросов собственник курирует самостоятельно» и «топы не уделяют должного внимания разработке механизмов управления» (пункты 100 и 90), нет необходимости создавать системный механизм работы подразделения (то есть механизм, который предупреждал бы появление проблем) — достаточно лишь реагировать на возникающие ситуации и качественно их устранять.

Обратимся еще к фактам из прошлого компании. Нынешние руководители среднего звена давно работают совместно, и, как результат, имеем пункт 170 («сложились сильные неформальные связи в компании»). Но если при этом вам нужно выполнить обязательства, а вы находитесь под существенным давлением (пункт 210), естественно, что вы вряд ли будете соблюдать формальности. То есть тратить время на привлечение своего руководителя, чтобы тот запросил другого руководителя, чтобы тот сказал своему подчиненному… даже описывать долго. Поэтому в компании «сотрудники часто пользовались неформальными связями для выполнения своих обязательств» (пункт 200), а также «сотрудники одних подразделений давали задания сотрудникам других подразделений» (пункт 220). На базе этого легко сделать вывод: большинство сотрудников компании имеют возможность самостоятельно расставлять приоритеты при выполнении тех или иных задач, список которых представлен в должностных инструкциях (пункт 150). Теперь давайте посмотрим на пункт 130, где указано, что руководители часто не знают, что и как организовано в другом подразделении. Как результат, они не могут выработать системное решение по «пограничному» вопросу, которое могло бы быть успешно внедрено и выгодно для компании в целом, а не только снимало бы проблему в рамках одного подразделения (пункт 140).

Перейдем к рассмотрению проблем управления. Начнем с пункта 20 — «топы не верят в возможность эффективного взаимодействия между собой». Причины такого их заключения содержатся в пунктах 140 и 150, описанных выше.

При выстраивании дерева жизни одним из самых неприятных открытий как для меня, так и для команды руководителей явился пункт 70, где было общепризнано, что на данное время в компании нет дейст­венных механизмов, которые позволили бы руководителю конт­ролировать расстановку приоритетов и обеспечивать выполнение необходимых задач. А из пункта 70 произрастает еще одна, намного более серьезная проблема (пункт 50). Она состоит в том, что топ-менеджеры не берут на себя ответственность за принятие и выполнение решений. Почему? Ни одно решение нельзя реализовать, если не сфокусировать подчиненных на определенном наборе задач (пункт 240). В то же время любые улучшения, как правило, сложно осуществить силами одного подразделения (пункт 230). В условиях, когда проблемы, сформулированные в пунктах 20, 70, 230 и 240, возникают одновременно, проявление «боязни ответственности» просто неизбежно.

Продолжим с проблемами. Когда существует пункт 20, будет естественным, что «отсутствует практика регулярного общения между топами по выработке решений для текущих проблем без участия соб­ственника» (пункт 40). Ну а если топы регулярно не совершенствуют управление компанией (пункт 40), не верят в возможность этого (пункт 20) и не берут на себя ответственность в сложившихся условиях (пункт 50), их способность выработать схему взаимо­действия между собой просто приближается к критически низкому значению (пункт 10 — «топ-менеджеры не могут выработать правила взаимодействия и следовать им»).

При наличии пунктов 10 и 230 моя проблема («большинство вопросов не решается на уровне топов, а передается собственнику») продолжает существовать, и, следовательно, проблемы текущего бизнеса по-преж­нему отнимают у меня много времени.

А где же золотой ключик?

Пройдя весь этот путь, даже немного не понимаешь, почему на него было потрачено столько времени, усилий и горячих споров — ведь все вроде бы очевидно. Но вот что важно: теперь это очевидно не только для меня, но и для моих коллег. Более того, всем абсолютно понятно, что нужно делать, и это не вызывает споров и дискуссий.

Что я имею в виду? Ясно то, что нужно менять политику, привычки и правила, питающие дерево. Например, пункты 160, 180 и 90. Именно эти аспекты системы управления моей компанией в сочетании с другими, которые являются фактами из жизни, порождали нежелательные явления.

Как устранить эти проблемы? Это уже вопросы специфики моей компании, и рецепт здесь у каждого будет свой, который к тому же должен учитывать особенности отдельно взятого руководителя, его сильные и слабые стороны. Но, как говорится, «осознание проблемы — это половина решения», а в условиях, когда проблема признана коллективно и определены ключевые точки, а также источники, ее питающие, это может быть даже более чем половина решения.

Об авторе:

Сергей Питайчук, собственник и генеральный директор компании "ЮниТим".