Многообразие в единстве

Одна в двухстах лицах

Когда специалистам нужно привести пример идеальной децентрализованной организации, чаще всего они вспоминают Johnson & Johnson. Самая крупная по объему доходов на мировом фармацевтическом рынке компания представляет собой диверсифицированный конгломерат, в состав которого входит более 200 автономных операционных подразделений, представляющих три основные направления ее бизнеса: собственно фармацевтика, производство медицинских и диагностических инструментов и инвентаря и выпуск потребительских продуктов, среди которых наиболее известны разнообразные средства по уходу за кожей и волосами, средства личной гигиены и т.д. В каждом подразделении есть свое руководство, которое действует вполне самостоятельно, принимает решения исходя из своего понимания ситуации в соответствующей рыночной нише, проводит обособленную маркетинговую и рекламную политику.

Такая уникальная организационная структура сложилась в Johnson & Johnson еще в 20-е годы прошлого века. Тогдашние руководители компании (созданной в 1886 году для производства стерильного перевязочного материала) Роберт и Сьюард Джонсоны — сыновья одного из братьев-соучредителей, приступили к диверсификации своего бизнеса, создавая новые направления и открывая филиалы за пределами США. Не имея возможности контролировать все лично, они стали назначать директорами новых подразделений грамотных, инициативных менеджеров, от которых требовалось только достижение определенных результатов и выполнение корпоративных правил и стандартов.

Роберт Джонсон по прозвищу Генерал (во время Второй мировой войны он, вице-президент War Production Board, действительно был удостоен чина бригадного генерала), возглавлявший Johnson & Johnson с 1932-го по 1963 год, был убежденным приверженцем децентрализации, за счет которой, по его словам, корпорация, даже будучи одним из крупнейших фармацевтических концернов США, сохраняла предпринимательский дух и динамичность, присущие небольшим компаниям, а привычка полагаться только на свои силы и своих подчиненных воспитывала из менеджеров Johnson & Johnson настоящих лидеров, способных на большее, нежели их коллеги из централизованных и забюрократизированных структур.

И в дальнейшем децентрализованная структура John­son & Johnson практически не претерпевала изменений. Этому во многом способствовала активная политика компании в сфере слияний и поглощений. Последние полвека она скупала небольшие фирмы, деятельность которых соответствовала основным направлениям ее бизнеса, и продавала подразделения, не оправдавшие возложенных на них надежд. Для этих целей децентрализация подходила как нельзя лучше. Присоединенные компании сохраняли свой менеджмент и по-прежнему могли заниматься реализацией собственных проектов при финансовой поддержке со стороны центрального офиса, а «развод» в случае необходимости протекал абсолютно безболезненно.

Типичным продуктом этой организационной структуры компании является и ее нынешний генеральный директор Уильям Уэлдон, возглавивший Johnson & Johnson в 2002 году и ставший шестым ее руководителем за более чем 120-летнюю историю. Уэлдон пришел в Johnson & Johnson в 1971-м, сразу же после получения диплома бакалавра по биологии в провинциальном Quinnipac University (штат Коннектикут), и начал свою карьеру в качестве агента по продажам в McNeil Pharmaceutical, одном из многочисленных подразделений концерна. В 1984-м, в возрасте 36 лет, он получил свою первую самостоятельную работу по открытию филиала McNeil в Корее. «Первый блин» признали выпеченным успешно, и через два года последовало новое назначение с повышением — в более крупное подразделение в Великобритании. И там Уэлдон показал себя с хорошей стороны, что открыло ему дорогу в США, на самый крупный, но в то же время и самый сложный в мире фармацевтический рынок.

А в обойму топ-менеджеров Johnson & Johnson Уильям Уэлдон вошел после успешного руководства дочерней компанией Ethicon Endo-Surgery, созданной в 1992 году в качестве венчурной фирмы по разработке и продвижению на рынок инструментов для эндохирургии — на то время новой малоинвазивной методики (минимально травмирующей пациента). Основной проблемой Johnson & Johnson было то, что она несколько запоздала с выходом на рынок — доминирующие позиции на нем уже заняла компания United States Surgical — ведущий производитель хирургического оборудования в США.

По словам его тогдашних коллег, Уэлдон воспринимал лидерство U.S. Surgical как смертельную угрозу, которую необходимо ликвидировать любой ценой. «Нет никакой радости в том, чтобы быть вторым», — так звучало его кредо, которому он неизменно следовал¹. Он убедил руководство Johnson & Johnson вложить несколько сотен миллионов долларов в создание широкого ассортимента эндохирургических инструментов — большего, чем могла предложить компания-конкурент, и продавать их по демпинговым ценам. Несколько лет Уэлдон провел в разъездах, встречаясь с практикующими хирургами и администраторами клиник и госпиталей. Он показал себя просто фанатичным руководителем, ставящим перед собой еще более амбициозные цели, чем центральное правление. С таким жестким, властным, никогда не останавливающимся на достигнутом и постоянно нацеленным на дальнейший рост боссом было нелегко сработаться, но благодаря «естественному отбору» вокруг Уэлдона образовалась квалифицированная и очень амбициозная команда исполнителей. Уильям Уэлдон, будучи требовательным и строгим начальником, заботился о том, чтобы все достижения его подчиненных оценивались по достоинству. Дважды он выбивал в центральном офисе Johnson & Johnson повышенные бонусы для своих менеджеров, хотя подразделение все еще было убыточным.

Воистину каторжная работа на благо компании вскоре принесла желаемый эффект. В 1995 году Ethicon превзошла по объему продаж эндохирургического оборудования U.S. Surgical и получила первую прибыль. Сейчас именно это подразделение Johnson & Johnson — безоговорочный лидер на американском рынке инструментов для эндохирургии. Уэлдон же в качестве награды получил новую работу, возглавив в 1998 году все фармацевтическое направление бизнеса корпорации.

Правильный баланс

Именно здесь Уильям Уэлдон начал вводить в децент­рализованную структуру Johnson & Johnson элементы централизованного управления. Впрочем, делалось это в достаточно критической ситуации. Конец 90-х был вообще сложным временем для всех без исключения западных фармацевтических компаний, доходы которых зависят в первую очередь от выпуска защищенных патентами новых лекарств, реализуемых по монопольно высоким ценам. В США после ряда скандалов прошлых лет ужесточились требования Food and Drug Administration (FDA) к перспективным новинкам: для получения необходимых лицензий надо было проводить более продолжительные комплексные клинические исследования, что, естественно, затягивало и удорожало процедуру, да и проходить через «сито отбора» стало гораздо сложнее. Кроме того, в эти годы активизировались производители (зачастую — из новых рыночных стран наподобие Индии) лекарств-дженериков, содержащих те же активные вещества, что и патентованные средства (естественно, с истекшим сроком патентной защиты), но продаваемые по гораздо меньшим ценам.

Чтобы противостоять этим негативным тенденциям, требовались большие инвестиции в исследования, и вот здесь децентрализованная структура Johnson & Johnson начала давать сбои. Бюджет на НИОКР был распылен по множеству реализуемых различными подразделениями перспективных проектов, каждый их которых в результате получал довольно скромное финансирование. До поры до времени это компенсировалось большим числом потенциально успешных новинок, но, когда в конце 90-х сразу несколько лекарств не прошли лицензирование на финальном этапе, а потраченные на их создание огромные средства были безвозвратно потеряны, пришло понимание, что необходимо что-то менять.

Решением, предложенным Уильямом Уэлдоном, стало создание специального комитета, в который вошли ведущие исследователи и менеджеры высшего звена из служб маркетинга и продаж. Именно им предстояло решать, какому из проектов давать зеленый свет, а какой закрывать. Ранее в Johnson & Johnson существовала подобная структура, но она состояла исключительно из ученых, для которых коммерческие соображения зачастую не имели приоритетного значения. Еще одним новшеством Уэлдона стало введение в штатное расписание поста директора по НИОКР, который должен был курировать все направление по созданию новых лекарств. Это в некоторой степени ограничивало свободу действий на местах, но позволило упорядочить процесс принятия решений.

Кроме того, Уильям Уэлдон уделил максимум внимания устранению информационных «перегородок» между подразделениями и формированию общей базы знаний, доступной всем исследователям. Инновации, созданные в одних подразделениях, могли использоваться в других, даже не относящихся к этому направлению бизнеса. Так, в изготовлении «жидкого» пластыря (продаваемого под брендом Band-Aid) использовалась та же технология, что и в производстве пластыря, применяемого при хирургических операциях. А, например, антигрибковый препарат Nizoral вошел в состав одноименного шампуня против перхоти.

Но, пожалуй, наиболее известным примером такого сотрудничества стало создание стентов, покрытых специальными препаратами. Обычный стент — это трубчатый каркас достаточно низкого профиля, раскрывающийся внутри кровеносного сосуда. В раскрытом состоянии он поддерживает стенку артерии, обеспечивая полноценный кровоток². А стент со специальным покрытием еще и предотвращает зарастание сосуда. Создание такого стента потребовало взаимодействия между двумя направлениями бизнеса Johnson & Johnson, соответственно — фармацевтического и инструментального. Для реализации проекта была создана группа, в которую вошли представители двух подразделений.

Возглавив Johnson & Johnson в 2002 году, Уильям Уэлдон стал перед необходимостью распространения опыта избирательной централизации и интеграции на всю компанию. По его словам, медицина XXI века будет основываться на комплексных решениях, требующих конвергенции науки, технологии и сервиса, поэтому обособленные подразделения компании больше не могут действовать в изоляции друг от друга.

Но при этом корпорация вовсе не собиралась отказываться от своей уникальной децентрализованной структуры и предпринимательской корпоративной культуры. Задачей Johnson & Johnson была скорее не интеграция, а координация. «У нас есть все необходимые ноу-хау в фармацевтике, биологии, медицинской и диагностической технике, потребительских продуктах, чтобы предложить рынку кардинально новые решения, — заявляет Уэлдон. — И мы уверены, что сможем ускорить рост путем пересечения наших возможностей, потребностей клиентов и возникающих тенденций»³.

В начале 2000-х в Johnson & Johnson более активно, чем ранее, налаживались горизонтальные связи. Компания регулярно проводит внутренние конференции по конкретным проблемам (например, лечение той или иной болезни) с участием специалистов из разных подразделений. Во внутрикорпоративном интранете создана широкая база знаний и разработок, куда поступает информация обо всех реализуемых проектах и выпускаемых продуктах. Это позволяет разработчикам при необходимости обращаться к опыту коллег. В корпорации идентифицировано около 80 продуктов, разработка которых требует участия специалистов различного профиля. Центральный офис контролирует выполнение каждого проекта и, если нужно, помогает подключить к тем или иным работам представителей других подразделений. По десятку наиболее перспективных идей созданы совместные рабочие группы.

В 2008 году в Johnson & Johnson стартовала новая программа реструктуризации, в рамках которой создано несколько новых глобальных координационных структур. В одну из них вошли подразделения по разработке и выпуску хирургического оборудования, инструментов, инвентаря и имплантатов, в другую — дочерние компании, специализирующиеся на продуктах, используемых в лечении ряда распространенных заболеваний (сердечно-сосудистых, диабета и др.). Топ-менеджер, возглавляющий такую структуру, должен координировать работу входящих в нее подразделений и организовывать сотрудничество между ними по совместным проектам. Еще одна служба — офис по стратегии и росту — должна выявлять новые возможности вне сферы текущей деятельности корпорации.

В последнее время Уильям Уэлдон всячески пропагандирует создание так называемых «внутренних венчурных предприятий» (internal ventures). Сотрудник или группа сотрудников корпорации предлагает интересную идею, составляет бизнес-план, презентует его и в случае удачной «защиты» получает определенный бюджет. Этому специалисту или группе предоставляются такие же права, как и прочим подразделения Johnson & Johnson. За счет этого Уэлдон хочет поддержать предпринимательский дух своих подчиненных, открыть им дополнительные возможности для личностного и профессионального роста.

Школа лидеров

Децентрализация по-прежнему считается в Johnson & Johnson одним из важнейших преимуществ. «Конечно, с этим бывают проблемы, вы не можете контролировать свой бизнес так, как в более централизованной компании, — соглашается Уильям Уэлдон. — Зато у вас есть прекрасные лидеры, которым вы можете доверять. А если кто-то из них допустит ошибку, это не повлияет на результаты всей организации»⁴.

По мнению Уэлдона, децентрализация, принятая в John­son & Johnson, хороша прежде всего тем, что содействует воспитанию настоящих лидеров — грамотных, инициативных, властных (в хорошем смысле слова) руководителей, не боящихся ответственности и умеющих принимать решения. Как однажды он сам сказал, характеризуя период своего руководства Ethicon Endo-Surgical, «иногда лучше потом попросить прощения, чем сначала — разрешения»⁵.

Поэтому корпоративная культура Johnson & Johnson достаточно толерантна в отношении ошибок. Самое главное — чтобы из них извлекался опыт, а отдельный промах не становился непреодолимым барьером в достижении конечной цели. «Всякий раз, когда меня сбивали с ног, я вставал и шел дальше, — говорит Уильям Уэлдон. — Нет ничего плохого в признании того, что ты не прав»⁶. Правда, как отмечают подчиненные Уэлдона, он терпим только к тем ошибкам, которые совершаются один раз — повторение промашки недопустимо.

Подготовке менеджеров в Johnson & Johnson уделяется много внимания. Около 40% своего времени Уэлдон отдает наставлению на путь истинный перспективных лидеров. Он лично общается с каждым из многообещающих молодых менеджеров, принимает участие в составлении карьерных планов для наиболее талантливых из них и всячески содействует приобретению ими как можно более широкого опыта в рядах организации. Как в свое время Уэлдон, молодой руководитель на старте получает под начало небольшое подразделение, и, если показывает себя с лучшей стороны, его переводят на более ответственный участок, как правило — в другой области бизнеса. Так постепенно поднимаясь по ступенькам, менеджер может стать руководителем одного из около 40 глобальных направлений, то есть достигнуть высшего уровня управления в Johnson & Johnson.

«Децентрализация открывает широчайшие возможности, — утверждает Уильям Уэлдон. — Ваши сотрудники могут пробовать себя в различных сферах деятельности, учиться в небольших фирмах, набивать там шишки, приобретать опыт, который потом будет востребован при руководстве более крупным бизнесом»⁷. Кроме того, отсутствие жесткого контроля за работой менеджеров на местах позволяет им углубленно изучать рынок, взвешивать и учитывать его требования. Характерно, что в своей интеграционной политике Johnson & Johnson не собирается вводить элементы централизации в продажах, маркетинге и HR. В каждом подразделении работают самостоятельные службы данного профиля, и, хотя такая система приводит к дублированию функций, все затраты компенсируются более оперативным реагированием на изменения потребительского спроса и появление новых тенденций.

Как считает Уэлдон, при подготовке лидеров важно обращать внимание на два аспекта. Во-первых, менеджеров нужно учить постоянно расширять границы возможного, не останавливаясь на промежуточных результатах. «Если вы поставили перед собой цель — получить 10, а получили 11, это не так хорошо, как если бы вы замахнулись на 15, а в итоге вышли на 14», — говорит Уэлдон⁸. Во-вторых — надо всегда быть честным с людьми. Если менеджер достиг определенного потолка и у него нет шансов получить более высокий пост, об этом надо честно ему сказать, а не кормить обещаниями, которые никогда не будут выполнены⁹.

В Johnson & Johnson создана своеобразная «школа лидеров» высокого уровня, будущих топ-менеджеров. Перспективный кандидат получает задание: без отрыва от основной работы провести углубленное исследование какой-либо темы, например, перспектив глобализации конкретно для Johnson & Johnson или тенденций развития медицины. На выполнение дается от 4 до 6 месяцев, в помощь предоставляется небольшая группа сотрудников, кроме того, над менеджером берет шефство один или несколько руководителей высшего звена. Менеджер и его группа анализируют информацию, публикуемую в печати и специализированной литературе, встречаются с экспертами, посещают другие компании, где тоже интересуются этими проблемами. По завершении исследования группе дается неделя, чтобы свести все воедино и подготовить доклад, который обсуждается на совете директоров. Как отмечает Уильям Уэлдон, помимо «воспитания» будущих руководителей и расширения их кругозора, подобная форма работы способствует генерированию интересных для компании идей.

В последние годы Johnson & Johnson интенсивно расширяется. Посредством ряда крупных поглощений она значительно увеличила свой доход, который в прошлом году превысил $60 млрд. — это больше, чем у любой другой компании, имеющей отношение к фармацевтической отрасли. Правда, в 2007-м прибыль Johnson & Johnson несколько снизилась по сравнению с предыдущим годом ($10,6 млрд. против $11,1 млрд.).

Тем не менее из всех глобальных фармацевтических компаний Johnson & Johnson — наиболее диверсифицированная. Она представлена во всех основных сегментах бизнеса, связанного со здравоохранением: от биотехнологий (в этой отрасли корпорация занимает второе место в мире после Amgen) до изготовления расходных материалов, применяемых в различных областях медицины.

¹ Private Sector; From the Ranks, Unassumingly, The New York Times, 24 февраля 2002

² www.vipmedicina.ru

³ J&J Restructures to Explore Convergence Opportunities, devicelink.com, 15 ноября 2007

⁴ Johnson & Johnson CEO William Weldon: Leadership in a Decentralized Company, Knowledge@Wharton, 25 июня 2008

⁵ Staying on Top, Business Week, 5 мая 2003

⁶ Pharmaceuticals Outshine Band-Aids for Johnson & Johnson, Stanford Graduate School of Business, февраль 2007

⁷ Johnson & Johnson CEO William Weldon: Leadership in a Decentralized Company, Knowledge@Wharton, 25 июня 2008

⁸ Pharmaceuticals Outshine Band-Aids for Johnson & Johnson, Stanford Graduate School of Business, февраль 2007

⁹ In search of leaders, Chief Executive, октябрь 2003