Неваловая экономика, или
Как управлять модернизацией предприятия

Но ведь жизнь на этом далеко не остановилась, вполне возможно, что кризис — это не только риски, но и открытые возможности, особенно в том, что касается развития бизнеса. Узкие места вскрываются, а обнаружен — наполовину побежден. Чтобы не быть голословной расскажу об этом подробнее на примере одной украинской компании, которая столкнулась с такими трудностями и сейчас уже близка к решению своих проблем.

Чем чревато рассогласование процессов

Итак, в «дано» у нас находится машиностроительное предприятие, которое до поры до времени было самым преуспевающим в своей отрасли. Секрет успеха был прост — предприятие было почти монополистом и изготовляло оборудование для добычи нефти и газа. Изначально (в осветские времена) производилось стандартное оборудование, и каждая добывающая компания вынуждена была «подгонять» его по месту добычи, так как условия были совершенно разные (грунт, давление, плотность и т.д.). Порой случалось так, что стоимость «подгонки» оказывалась выше, чем стоимость самого оборудования. Через какое-то время после начала капиталистической жизни на предприятии начали делать заказы уже «под ключ», то есть фактически выполнять все функции от проектирования и конструкторской документации и до строительно-монтажных работ.

Начиная с этого момента, вместе с прибылью у предприятия начали накапливаться и проблемы, которые до поры до времени были не видны. Основа этих проблем заключалась в том, что позиционируясь как машиностроительное предприятия (с соответствующей структурой управления), на самом деле во взаимодействии с заказчиком компания действовала как инжиниринговая (проектная). Рассогласование процессов производства и проектных этапов приводило к постоянным опозданиям по срокам реализации проектов и практическому отсутствию планирования. Сначала эти проблемы прятались за большим валом заказов, а вот когда вал прервался, стало понятно, что так больше продолжаться не может — опоздания по немногим оставшимся проектам были чреваты потерей немногих оставшихся заказчиков.

В результате перед руководством предприятия возникла задача — четко разделить функции машиностроительного предприятия и инжиниринговые функции, то есть (забегу немного вперед) создать отдельное подразделение, которое делает «под ключ» и выполняет функции генподрядчика, а сам завод — функции субподрядчика.

Согласовываем процессы при помощи проектного офиса

Итак, конечная цель предприятия — эффективное выполнение проектов «под ключ» с целью получения большей прибыли. Также появилась цель увеличения пропускной способности предприятия с 4-5 единиц продукции в месяц до 7-12. Вопрос: как это сделать на деле, а не на бумаге?

Руководство предприятия решило на этом этапе прибегнуть к опыту внешних консультантов, которые имеют успешный опыт подобной модернизации предприятия. После ряда интервью с ключевыми сотрудниками и анализа структуры управления внутри компании консультанты предложили следующее решение: внедрить и реализовать программу проектов (модернизация производства, оптимизация процессов), где инструментом реализации будет являться отдельная структура — Проектный офис. Задачей этого Проектного офиса на старте стала координация реализации портфеля проектов по модернизации производства и по созданию отдельной инжиниринговой структуры, а после их завершения — координация всех проектов компании. Как же происходил процесс с точки зрения управления портфелем проектов?

Шаг 1. Генеральный директор создает орган, который будет принимать стратегические решения по управлению портфелем проектов. Этот орган — инвестиционный комитет, в задачи которого входит: определение приоритетов проектов, запуск процесса оценки инвестиционных проектов и отбора их в портфель, а также организация Проектного офиса как структуры, которая координирует реализацию портфеля проектов и отдельных проектов компании. Одна из самых важных функций инвестиционного комитета — это утверждение целевых экономических показателей портфеля (для чего мы этот портфель осуществляем), то есть иными словами, его доходности и окупаемости.

Шаг 2. Проектный офис инвентаризует все проекты, которые ведутся в компании, то есть создает реестр проектов и разрабатывает стандарт оценки. После чего оценивает их совместно с финансовыми подразделениями и заказчиками из производственных цехов, в чьих интересах производится модернизация. Например, одним из проектов в рамках портфеля был проект модернизации железнодорожных путей. Для того чтобы выяснить, является ли проект приоритетным, был произведен расчет по таким показателям, как стоимость ремонта, увеличение среднетехнической скорости движения, времени цикла движения, возможности выполнения плана перевозок и т.д. В результате выяснилось, что отказ от проведения капитального ремонта пути приведет к увеличению сходов подвижных составов на данном участке и угрозе невыполнения запланированных объемов перевозок. А вот проведение капитального ремонта позволит увеличить скорость перевозки на 5 км/ч, сократить время цикла на 17 мин. Выводы очевидны.

Шаг 3. Все проекты оценены и сведены в портфель. По каждому проекту рассчитывается внутренняя норма доходности, срок окупаемости затрат и т.д. Проектный офис сводит реестр при помощи специального программного обеспечения (можно конечно и в Excel, но времени уйдет чудовищно много), после чего рассчитываются экономические показатели всего портфеля проектов. После этого расчетно-экономические показатели портфеля сравниваются с показателями, утвержденными инвестиционным комитетом. Стоит заметить, что в 99 случаях из 100 оказывается, что показатели, сформированные согласно реестру хуже, чем целевые — значит, пришло время начинать балансировку портфеля проекта.

Шаг 4. Для каждого проекта и для портфеля проектов разрабатывается карта рисков и строится модель в соответствии с приоритетами, рисками и выгодами, которые компания получит от их реализации. Затем происходит отбор (в соответствии с параметрами проектов) — исключаем из портфеля проекты с низким приоритетом или с высокими рисками и сравнительно низкими выгодами. Всю эту работу делает Проектный офис. Затем результаты анализа представляются инвестиционному комитету, который принимает решение о том, какие проекты он оставляет и почему (каждый проект моделируется на компьютере по схеме «что, если», и комитет имеет возможность принять решение по каждому варианту портфеля). Результатом этой работы является утвержденная редакция текущего портфеля проектов. Очень часто эта утвержденная редакция имеет экономические характеристики отличные от целевых, тогда инвестиционный комитет обосновывает перед советом директоров изменение показателей.

Шаг 5. После утверждения портфеля на каждый проект назначается куратор, отвечающий перед комитетом за его реализацию. Куратор назначает руководителя, который отвечает перед ним, а сам куратор отвечает за бизнес-результаты. Таким образом, выстраивается структура управления, которая включает: куратора портфеля, менеджера портфеля, кураторов проектов и менеджеров проектов (понятно, что куратор может быть и один, а менеджеры могут вести несколько проектов).

Шаг 6. Проектный офис вместе с комитетом определяет процедуру мониторинга и контроля показателей по проектам, которая состоит из 2-х частей: «факт» и «изменение». «Факт» включает в себя запуск процедур сбора фактажа по каждому проекту и по портфелю в целом, определение кто и какую информацию по состоянию получает и в какие сроки. Самое важное в этой информации — это не просто фиксация «где мы находимся», а прогноз «где мы будем находиться» при отклонениях, которые есть сейчас. Иными словами, каков прогноз достижения/недостижения тех результатов, которые зафиксированы в уставе. Эти прогнозы дадут возможность комитету адекватно принимать решения по портфелю. «Изменение» — это неотъемлемая среда, в которой непосредственно осуществляются работы по портфелю. «Изменения» могут касаться, например, опозданий по срокам проектов из-за слишком оптимистичного планирования или появления более приоритетных коммерческих проектов. Если «изменение» касается того, что проект отодвинут, то весь портфель нужно перепланировать. Здесь ключевая роль Проектного офиса в том, что только он может показать взаимозависимость сроков и результатов портфеля, если проект отодвигается. Таким образом, Проектный офис снова моделирует портфель по схеме «что, если» и отвечает на вопрос «Как изменится потребность в финансировании?» После этого новые изменения согласовываются с финансовым подразделением, а планирование проектов производится Проектным офисом совместно с назначенными руководителями проектов.

Итак, мы практически детально разобрали всю схему построения системы управления портфелем проектов модернизации промышленной компании. Дальше все зависит уже от самой компании и той скорости с которой структурные изменения будут претворятсься в жизнь. На данный момент машиностроительная компания находится в самом разгаре процесса модернизации, и пока реальные показатели не отклоняются от плановых более чем 10-15% (это с учетом того, что Проектный офис еще сам только учится). Остается надеется, что и в дальнейшем темпы модернизации не изменятся.

Однако на мой взгляд, как консультанта, не это самое главное, намного важнее, что компания в скором времни будет готова эффективно работать не только во времена «валэкономики», но и в условиях более жесткой конкуренции и ограничений, у нее появятся свои, весомые конкурентные преимущества.

Об авторе:

Дарина Веретенко, заместитель директора консалтинговой компании «Технологии Управления Спайдер Украина».