Дирижер-оркестр

Много прибыли

В богатом омонимами китайском языке одно из значений слова «ли» (Li) — «прибыль», а «фун» (Fung) — «много». Таким образом, название Li & Fung можно перевести как «много прибыли». Вероятно, учитель английского из южнокитайского города Гуанчжоу (Кантон) Фун Пак-лю и его партнер-инвестор Ли То-мин, создавая в 1906 году торговую компанию, решили, что сочетание их имен будет хорошим предзнаменованием. И судя по всему, не ошиблись: в 2006 году основанная ими фирма Li & Fung, которой до сих пор владеют и управляют члены клана Фун, отметила столетний юбилей. В первые десятилетия своего существования Li & Fung выполняла функции компрадоров для европейских компаний, проявлявших интерес к китайским товарам. За комиссию в размере 15% Фун Пак-лю и его подчиненные выступали посредниками между европейскими и американскими заказчиками и китайскими предприятиями, занимавшимися выпуском фарфора, шелковых тканей, поделок из бамбука и ротанга, ювелирных изделий из нефрита, сувениров и пиротехники. Компания Li & Fung обеспечивала двусторонний перевод документов на китайский и английский языки, гарантировала качество товара и бесперебойность оплаты, организовывала хранение заказанных продуктов на складах и их погрузку на суда, в общем, выполняла массу посреднической работы.

В 1937 году, спасаясь от ужасов гражданской войны и японской оккупации, Li & Fung перебралась из Гуанчжоу в британский Гонконг, поближе к глубоководному порту и офисам британских и американских торговых фирм. Ей удалось пережить войну и выжить, когда коммунистическая революция в Китае отрезала компанию от ее традиционных партнеров на континенте. В 1946 году Фун Хон-чу, представитель второго поколения семьи, выкупил долю клана Ли, но решил не менять «счастливое» название, тем более что оно действительно оказалось счастливым.

На протяжении 30-х и 40-х годов в Гонконг тек непрерывный поток переселенцев. Тысячи людей находили себе пристанище в лачугах, густо залепивших холмы Коулуна — полуострова на континенте, который был административной частью Гонконга. Это были десятки тысяч новых рабочих рук, готовых много трудиться за самую скромную плату. В конце 40-х годов Li & Fung начала оказывать экспортные услуги многочисленным фабрикам по изготовлению одежды, игрушек, пластиковых цветов, всевозможной хозяйственной мелочи, а позднее — и бытовой электроники. За сущие гроши все это с готовностью покупали, преимущественно американские компании. Объем продаж был очень большим, и Li & Fung процветала.

Виктор и Уильям, сыновья Фуна Хон-чу, получили образование в престижных американских университетах — Massachusetts Tech и Princeton, а завершали учебу — в Гарварде, где старший, Виктор Фун, получил докторскую степень по прикладной математике, а младший, Уильям, — степень MBA. Сегодня оба брата не скрывают, что хотели бы остаться в Америке, но традиционно в китайских семьях власть отца безраздельна и не ограничена. Повинуясь родительской воле, Виктор и Уильям Фуны после окончания университета (соответственно, в 1972 и 1974 годах) вернулись в Гонконг, где к тому времени сложилась непростая ситуация.

Каким бы емким ни был американский рынок, и его можно заполнить доверху. К началу 70-х годов рост спроса в США на дешевые азиатские игрушки, текстиль и хозяйственные товары приостановился, а цены, и без того низкие, упали до минимума. Наряду с Гонконгом такие изделия в гигантских объемах выпускали Сингапур и Тайвань, где затраты на рабочую силу были еще ниже, а на подходе были государства Юго-Восточной Азии. Кроме того, и производители, и покупатели уже меньше нуждались в услугах посредников, предпочитая договариваться напрямую. Комиссионные, которые получала Li & Fung за состыковку заказчиков с исполнителями и организацию поставок, сократились до 5%, а затем и до 3%. Соответственно, упали и прибыли.

Вот тут-то и пригодилось американское образование братьев. В 1973 году они убедили отца преобразовать Li & Fung в акционерную компанию, менеджерские посты в которой занимали бы квалифицированные наемные управленцы, а не родственники, далеко не всегда обладавшие необходимыми качествами и навыками. Кроме того, Виктор и Уильям Фуны открыли представительства фирмы в Корее, Сингапуре, на Тайване и в других странах региона, находя новых партнеров, готовых изготовлять разнообразные товары по заказу западных компаний. В 1979 году началось поступательное движение и в экономике Китайской Народной Республики, куда тут же переместили свои производственные мощности многие гонконгские фирмы.

В ходе географической экспансии Li & Fung не только заключала соглашения с новыми подрядчиками, но и приобретала бесценный опыт. Например, ее сотрудники знали, что на Тайване лучше всего шьют одежду из синтетических тканей, но с хлопком удачнее всего обращаются в Гонконге, а самую лучшую пряжу производят в Южной Корее. В 70-80-е годы мировая торговля текстилем регулировалась системой квот, худо-бедно защищавшей рынки западных стран от массового вторжения дешевой азиатской продукции, однако Li & Fung могла решить и эту проблему. Ее специалисты знали, насколько заполнены в данный момент квоты для каждой страны, и могли в случае необходимости оперативно перенести выполнение заказа, скажем, с тайваньских фабрик на таиландские, чтобы продукция могла свободно попасть в США.

Со временем Li & Fung начала предлагать своим западным клиентам еще более широкий спектр услуг и оказывать более весомую помощь в организации производства на принципах аутсорсинга. В течение 80-х годов компания создала уникальную бизнес-модель, в рамках которой превратилась из посредника и экспортера в глобаль ного организатора производства и поставок.

Новинка по требованию

В настоящий момент Li & Fung насчитывает около 40 филиалов в разных государствах, однако структурирована не по национальному, а по клиентскому принципу. Под каждого крупного клиента создается небольшая команда, которая самостоятельно решает, каким образом быстро, качественно и с минимальными затратами выполнить заказ. Сотрудники могут обратиться к любому партнеру Li & Fung в любой стране, где она ведет бизнес, и, если это необходимо, разбросать субподряд сразу по нескольким государствам. При этом сама компания Li & Fung не владеет предприятиями, на которых выпускается продукция, и даже не участвует в их капитале: свои комиссионные она получает за уникальные знания о местных рынках и умение организовывать поставки.

Так, например, получив заказ на партию футболок, команда Li & Fung может купить хлопок в США, отправить его на хлопкопрядильную фабрику в Китай, там же окрасить его, а затем послать ткань в Бангладеш, где из нее и пошьют футболки, которые будут отправлены в США. Изготовленная при посредничестве Li & Fung одежда, на этикетках которой написано made in Thailand, может быть сделана из корейской пряжи, окрашенной на Тайване, а молнии для нее могут быть изготовлены в Китае на фабрике, принадлежащей японской компании. Весь секрет в том, чтобы найти для данного конкретного заказа наилучших с точки зрения себестоимости и качества продукции исполнителей.

В 80-90-е годы компания уделяла много внимания расширению своей глобальной сети производственных партнеров — субподрядчиков. Так, в 1995 году благодаря приобретению британской торговой компании Inchcape Buying Services, занимавшейся закупками одежды и аксессуаров для европейских поставщиков, Li & Fung получила сеть офисов в странах Индийского субконтинента. В начале нового столетия, стремясь сократить затраты на доставку, компания подписала соглашения с рядом фирм-изготовителей из Турции, стран Северной Африки, Центральной Америки и Карибского бассейна.

Однако в настоящее время деятельность Li & Fung заключается не только в распределении подрядов между конкретными производителями. Еще в 80-е годы прошлого века компания взяла на себя выполнение ряда других задач. Так, специалисты компании могут подсказать, какую ткань лучше всего использовать для того или иного предмета одежды, самостоятельно подобрать для изделия пуговицы или молнии, провести контроль качества и доставить изготовленный товар прямо на склад покупателя в точно оговоренное время.

Дальше — больше. «Десятилетие назад мы только принимали заказы, — рассказывает Виктор Фун. — Но на сегодняшний день, когда ретейлеры все чаще продвигают собственные бренды (private labels), мы можем посоветовать, что именно следует изготовить, по какой цене продавать и как предлагать. Мы помогаем нашим клиентам найти наилучшие пути достижения поставленных целей. И если ранее мы были для них лишь незначительными партнерами при проведении импортных закупок, то теперь мы стали частью их процессов мерчандайзинга, создания новых продуктов и даже стратегического менеджмента»¹.

Действительно, клиенту порой достаточно прислать в Li & Fung эскиз предмета одежды. Все остальное компания сделает сама. Она найдет дизайнера, который превратит этот рисунок в конкретные выкройки, разработает технологическую карту, подберет самых лучших и дешевых поставщиков ткани, разместит заказ на нескольких швейных фабриках, получит готовые изделия, проверит их качество и отправит все в США или Европу, прямо в магазины, где эта продукция должна продаваться. Фирме-заказчику не надо будет даже нашивать свой логотип на футболку или свитер — за нее это сделает Li & Fung, вернее, кто-нибудь из более чем 8 тыс. ее субподрячиков в сорока с лишним странах.

В последние годы все это относится не только к текстилю. Li & Fung выполняет аналогичные заказы на производство и поставки всевозможных аксессуаров, мелкой бытовой электроники, подарков, сувениров, спортивного и туристического инвентаря, POS-материалов…И везде компания практикует своеобразное международное разделение труда. Например, когда Li & Fung получила заказ на производство транзисторных радиоприемников, она заказала отдельные детали в Корее и на Тайване. В китайском порту, куда доставляли эти грузы, детали упаковывали в пластиковые мешки, содержавшие по одному комплекту каждый, и отправляли вглубь страны для сборки. Готовые приемники пересылали в Гонконг, где проводили их заключительное тестирование. В целом в системе Li & Fung Гонконг с его относительно высокой стоимостью рабочей силы отвечает за наиболее сложные и квалифицированные операции наподобие дизайна или проверки качества, а Вьетнам, например, больше специализируется на изготовлении аксессуаров. На Li & Fung приходится четверть вьетнамского экспорта данной продукции.

В 2003 году Li & Fung совершила еще один качественный скачок, заключив лицензионное соглашение с Levi Strauss & Co. на изготовление мужской верхней одежды (кроме свитеров) под суббрендом Levi's Signature. Годом позже аналогичное соглашение по тому же ассортименту продукции было распространено на другой суббренд американской компании — Red Tab.

Смысл этого контракта состоит в том, что Li & Fung за определенную величину роялти получила право моделировать, изготовлять и продавать указанные товары подданными суббрендами, согласовывая с Levi Strauss только цены и каналы продаж, чтобы не конкурировать с американской компанией и не разрушать имидж ее ведущего бренда. Так, в отличие от самой Levi Strauss, распространяющей свою продукцию,как правило, через средние по величине магазины и дорогие универмаги, Li & Fung использует такие каналы продаж, как гипермаркеты Wal-Mart или Target, а продаваемая ею продукция дешевле, чем оригинальные Levi's.

«Исторически мы были лидерами в развитии аутсорсинговой стратегии для клиентов, но в последние пять-шесть лет в дополнение к нашей компетенции в области логистики мы добились большого прогресса в дизайне и мерчандайзинге, — говорит РикДарлинг, президент Li & Fung USA. — Получение контроля над каким-либо брендом — это расширение нашей профилирующей деятельности и важное дополнение к нашему бизнесу»².

Впоследствии аналогичные лицензии были получены для полотенец Royal Velvet, плюшевых игрушек Disney и еще некоторых товаров. После заключения каждого контракта (включая первые два с Levi Strauss) в Li & Fung создавалась новая команда, которая брала на себя это направление. «Мы хотим быть увереныв том, что у нас есть два здоровых бренда, пользующихся разными дистрибуционными каналами и относящихся к разным ценовым сегментам, — прокомментировал РикДарлинг это разделение полномочий после заключения второго соглашения с Levi Strauss. — Мы считаем, что для создания собственной индивидуальности для каждого из этих брендов оба они должны быть прежде всего вертикально интегрированы: от дизайна до конечных продаж»³.

Пришли честолюбивые дублеры…

В 2008 году компания рассчитывает получить от продажи лицензионных товаров около $1 млрд. — 10% дохода, тогда как еще в 2002 году она вообще не занималась этой деятельностью. По мнению ряда западных экспертов, такой быстрый прогресс не сулит ничего хорошего американским и европейским компаниям средней руки, специализирующимся на одежде и аксессуарах. Как отмечают специалисты, Li & Fung, заключая новые лицензионные соглашения, становится явным конкурентом для компаний, заказы которых она ранее выполняла, причем благодаря наличию уникальной «контактной сети», конкурентом сильным и опасным.

Li & Fung занимается дизайном для и за своих заказчиков, организовывает за них поставки, думает за них, делает за них…Пока компания не сделала лишь одного, последнего шага — не вышла на рынки США и Европы с собственными брендами. Однако сейчас это ей и не нужно: американские и европейские потребители будут с большей готовностью покупать товары с давно известными им лейблами, даже если в этом товаре нет ничего оригинального, кроме торговой марки. Тем не менее с конца 80-х годов в структуру Li & Fung входит инвестиционный фонд, задача которого — приобретать пакеты акций американских и европейских компаний, занимающихся продажей одежды и аксессуаров. Правда, в настоящее время он располагает ограниченными средствами и владеет лишь незначительными долями капитала нескольких относительно небольших фирм, но Li & Fung явно думает о тех временах, когда она станет выполнять (либо организовывать) все производственно-сбытовые операции от начала и до конца, пользуясь разве что мимикридными оболочками в виде традиционных западных брендов. «Мы преобразовали экспортный бизнес, действуя как виртуальная фабрика, — говорит Виктор Фун. — Теперь на очереди импортный»⁵.

Но пока гонконгская компания тратит деньги на другие цели, прежде всего наращивая мускулы. Уже в прошлом году она должна была достичь стратегической цели, поставленной братьями Фун: довести объем дохода до $10 млрд. (в 2006 году было $8,7 млрд. и $282 млн. прибыли). Для расширения масштабов Li & Fung активно использует поглощения. Так, в конце 2006 года она приобрела глобальное закупочное подразделение немецкого ретейлера KarstadtQuelle, а в начале 2007 года заплатила $284 млн. за аналогичную структуру Tommy Hilfiger — известной компании по продаже модной одежды. «Эта сделка подтверждает отчетливую тенденцию углубления аутсорсинга, доведения его до предела, когда ретейлеры добиваются сокращения затрат благодаря передаче своих глобальных закупочных функций специализированным операторам», — заявил, комментируя эту сделку, Брюс Роковиц, президент торгового подразделения Li & Fung⁶. Кроме того, в 2007 году гонконгская компания купила еще несколько мелких фирм, также занимающихся организацией закупок и поставок.

Чтобы постоянно быть на связи со своими партнерами и клиентами, Li & Fung еще с 1995 года начала использовать Интернет. С 2002 года клиенты могут размещать свои заказы на веб-сайте компании, выбирать из широкого спектра представленных там цветов и фасонов, а также следить за выполнением своего заказа в режиме онлайн. Наряду с этим Li & Fung создала разветвленную систему обмена опытом и знаниями. Все ее субподрядчики в разных странах с помощью Li & Fung могут пользоваться успешными находками соседей, равно как и получать материалы от корпоративного исследовательского центра, который в сотрудничестве с Chinese University of Hong Kong публикует журналы по логистике, проводит конференции и презентации, а также оказывает консалтинговые услуги в сфере организации производственно-сбытовой цепочки.

Братья Фун, продолжающие возглавлять компанию, успешно разделили свои обязанности. Старший, Виктор, занимается стратегическими вопросами и подает идеи, а младший, Уильям, отвечает за их исполнение. «V в имени Виктор означает vision (видение), тогда как W в Уильям — work (работу)», — шутит Уильям Фун⁷. Однако при этом, будучи во многих отношениях западной компанией, управляемой по западными методикам менеджерами, обучавшимися в западных университетах, Li & Fung зачастую использует и специфические китайские приемы. Так, многие партнеры Li & Fung — этнические китайцы, живущие за пределами родной страны, а официальные контракты во многих случаях дополняются, а то и подменяются неформальными договоренностями, сложной системой взаимных услуг и обязательств. Причем благодаря этим контактам, опирающимся на тысячелетние китайские традиции, Li & Fung внедряет у себя современные методы поставок точно в срок и действует с высокой степенью гибкости.

Indian Center for Management Research приводит пример, когда Li & Fung получила заказ от западной компании на 1 млн. наименований предметов одежды, однако конкретные данные о цветах и фасонах должны были поступить всего за четыре недели до срока доставки готовых товаров в магазины, чтобы минимизировать отставание от текущей моды. Тогда Li & Fung именно на уровне неформальных контактов зарезервировала для себя требуемый объем некрашеной пряжи и соответствующие мощности на ряде фабрик⁸.

Конечно, нынешнее положение Li & Fung нельзя назвать совершенно безоблачным. Конкуренция на рынке готовой одежды и аксессуаров очень велика, норма прибыли постоянно ползет вниз, а затраты растут. Кроме того, несмотря на все стремления к диверсификации, более 70% продаж Li & Fung приходится на США, что никак не назовешь положительным фактором, учитывая прогрессирующий в этой стране финансовый кризис, грозящий перейти в экономический спад. Да и американские компании, владеющие популярными брендами, крепко держат потребительский рынок в своих руках, по-прежнему получая львиную долю прибыли, тогда как реально выполняющие за них работу аутсорсеры довольствуются объедками с барского стола…Но кто сказал, что такая ситуация — навсегда?

¹ Commercial Crossroads, Forbes, 9 января 2006 года.

² Li & Fung goes for higher margin US growth, tdcTrade.com, 7 октября 2004 года.

³ Там же.

⁴ The Li & Fung Debate, Home Textiles Today, октябрь 2005 года.

⁵ Commercial Crossroads, Forbes, 9 января 2006 года.

⁶ Li & Fung buys Tommy Hilfigerarm, FinancialTimes, 12 февраля 2007 года.

⁷ Commercial Crossroads, Forbes, 9 января 2006 года.

⁸ Supply "China" Management, China Apprentice, 30 июня 2007 года.