Преображение

Крутое варево

Практически до конца 90-х годов опорой экономики Южной Кореи были несколько десятков концернов-чеболов, под покровительством государства создавших с нуля целые отрасли и превративших бедную и отсталую страну в промышленно развитое государство. При этом элитой корейского бизнеса не без основания считались Samsung, LG, Daewoo, Hyundai и другие корпорации, достигшие немалых успехов в машиностро­ении, тяжелой индустрии и сфере высоких технологий. На их блистательном фоне совершенно терялись для иностранных наблюдателей не столь крупные группы (наподобие той же Doosan), деятельность которых практически не выходила за пределы Кореи.

Doosan считается старейшей среди корейских семейных промышленных групп, и это составляет предмет ее гордости. Свою историю компания отсчитывает с 1896 года, когда Пак Сын Чик открыл первый в Сеуле универсальный магазин по продаже готовой одежды. Впоследствии семья благополучно пережила японское завоевание в 1905 году, четыре десятилетия колониального владычества, Вторую мировую, Корейскую войну и к началу строительства новой экономики в 60-х обладала достаточным капиталом, чтобы войти в деловую элиту страны.

В отличие от ряда других чеболов, Doosan не стремилась к экспансии в тяжелую промышленность. Для своей деятельности она избрала пищевую, текстильную и полиграфическую отрасли. В середине 90-х корпорации принадлежало около 70% национального рынка пива и крепкого алкоголя, а также 50% рынка безалкогольных напитков. Она выпускала упаковку и молочные продукты, управляла общенациональной сетью ресторанов быстрого питания под американскими брендами Kentucky Fried Chicken и Burger King, обеспечивала школы и колледжи учебниками, издавала корейские версии Vogue, Reader's Digest, GQ и других популярных американских журналов.

Постепенный демонтаж диктатуры и открытие Южной Кореи внешнему миру, апофеозом которого стала Олимпиада 1988 года в Сеуле, спровоцировали в стране настоящий потребительский бум. Корейские корпорации восприняли его как сигнал для ускоренного роста. Денег в стране не хватало, и чеболы охотно брали кредиты в иностранных банках, залезая в долги и рассчитывая расплатиться из будущей прибыли. Но не тут-то было. Не только корейские компании в 90-е годы усиленно осваивали зарубежные рынки — удовольствие было обоюдным. Корейский рынок начал быстро насыщаться иностранными товарами, в страну проникали западные компании и приносили с собой опыт конкурентной борьбы, которого не было у корейцев.

Doosan, получающая львиную долю доходов на нацио­нальном потребительском рынке, оказалась уязвимее других. Ее руководство в начале 90-х вложило огромные средства (в основном, заемные) в расширение мощностей, не позаботившись о маркетинге. Крупный неповоротливый монополист оказался совершенно не в состоянии конкурировать с динамичными иностранными компаниями, без труда отбиравшими у него рынок. К 1996 году Doosan превратилась в банкрота.

«Мы находились в глубокой яме и понимали, что дальше будет еще хуже, — рассказывает Пак Ён Ман, младший из четырех внуков основателя компании, руководивших Doosan в эти трудные годы, ныне возглавляющий ее наибольшее подразделение — Doosan Infracore. — Поэтому мы решили продать ряд прибыльных подразделений, включая и те, что относились к нашему основному бизнесу. Это было неслыханно. В Корее эмоциональная привязанность значит в бизнесе столько же, сколько и холодный расчет, поэтому никто не понимал, что мы делаем. Но нам был необходим мощный приток наличных, чтобы выжить, для этого мы и продавали свои компании. До нас никто в Корее, особенно из крупных конгломератов, не осуществлял реструктуризации путем дезинвестиций, так что на нас смотрели, как на покойников»¹.

Однако расчет оказался верным. До начала финансового кризиса в Корее, приведшего к банкротству несколько ведущих корпораций страны, оставалось почти два года. Многие иностранные компании рвались на корейский рынок и были готовы переплачивать за местные активы. Поэтому Doosan удалось получить за выставленные на продажу подразделения хорошие деньги. К началу кризиса 1998 года компания полностью оздоровила свои финансы, расплатилась с долгами и вышла на достаточно высокие показатели рентабельности. Правда, ее портфель активов состоял, в основном, из небольших малоценных подразделений, ориентированных, как правило, на внутренний рынок, однако это было дело поправимое. В начале 2000-х правительство Кореи, борясь с финансовым кризисом по рецептам МВФ, стало распродавать государственные компании, и Doosan воспользовалась этим как возможностью выйти на новые для себя рынки.

В 2001 году она ликвидировала оставшиеся активы в пищевой промышленности, продав, в частности, свои 50% акций крупнейшей в стране пивоваренной компании OB Beer бельгийской Interbrew за $250 млн. (другие 50% были проданы бельгийцам еще в 1998-м). Вырученные средства вложили в приватизацию Korea Heavy Industries & Construction — настоящей жемчужины корейской тяжелой индустрии. Эта государственная корпорация, созданная в 1962 году, была единственным в стране строителем тепловых электростанций и атомных реакторов, в ее состав входили также металлообрабатывающие и машиностроительные предприятия.

Конечно, переход от производства пива и водки к строительству электростанций — это уж очень крутое изменение стратегии. «Все дело в том, что наша корпоративная культура не слишком изменилась по сравнению с теми временами, когда мы были монополистами на потребительском рынке, — объясняет Пак Ён Ман. — И мы чувствовали, что не готовы приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям в современной конкурентной экономике. Поэтому решили обратить внимание на промышленный сектор, требующий долгосрочных стратегий, планов, инвестиций. Мы полагали, что нам это ближе, и были уверены, что справимся».

Строительство глобальной корпорации

У Doosan абсолютно не было опыта промышленного строительства, зато были деньги и огромное желание учиться. С 2000-го по 2005 год корейская корпорация сделала еще несколько приобретений, очень тщательно выбирая объекты для покупок. В частности, в состав нового подразделения, получившего название Doosan Heavy Industries & Construction, вошли часть активов компании American Engineering Services, обладавшей уникальными технологиями опреснительных установок, румынский производитель дизельных двигателей для судов и энергетического оборудования IMGB Romania, а также крупнейший в мире поставщик котельного оборудования Mitsui Babcock.

В 2005 году Doosan, воспользовавшись еще одной благоприятной возможностью, приобрела выставленную на продажу компанию Daewoo Heavy Industries, специализирующуюся на производстве экскаваторов, погрузчиков и прочей строительной техники. Под новым названием Doosan Infracore эта компания открыла еще одно направление бизнеса, ставшее важным дополнением к деятельности по строительству электростанций, опреснительных установок и других промышленных объектов. Наконец, в 2007 году корейская корпорация осуществила еще одно поглощение, ставшее, кстати, самым крупным в истории приобретением корейцами зарубежной компании. За $4,9 млрд. в ее собственность перешла американская Bobcat, выпускающая малогабаритную строительную технику. При этом Doosan ходила кругами вокруг Bobcat несколько лет и дождалась-таки, что ее выставили на продажу.

Менее чем за 10 лет корейская корпорация изменилась до неузнаваемости. Из известной только в Корее группы, присутствующей лишь на национальном потребительском рынке, она превратилась в международную компанию, специализирующуюся на промышленном строительстве, производстве и продаже разнообразной строительной техники. Львиная доля ее доходов приходится на подразделения, совсем недавно ставшие ее частью, среди более 35 тыс. ее сотрудников (на начало 2008 года) 15 тыс. работают за пределами Кореи. Эти перемены потребовали глубокой перестройки в самой компании. Затронули они прежде всего Doosan Infracore, в которой «международный элемент» стал преобладающим.

Первый шаг в этом направлении Doosan сделала еще в середине 90-х, когда распродавала свои активы западным компаниям, заинтересованным в проникновении на корейский рынок. Контактируя с ними, она была вынуждена принять западные стандарты бухгалтерского учета и прозрачности бизнеса. Кроме того, некоторые подразделения (в частности, OB Beer) несколько лет находились в совместной собственности, что помогало налаживать диалог культур. Корейские менеджеры учились работать с европейскими и американскими коллегами, перенимали у них принципы ведения бизнеса, методики интеграции подразделений в новые структуры. Позднее, когда уже сама Doosan приступила к поглощениям за рубежом, все это пригодилось.

К тому же корейцы имели возможность учиться на ошибках японских компаний, которые еще в 80-х начали обзаводиться зарубежными подразделениями. В частности, японцы нередко терпели неудачи из-за своей «культуртрегерской» политики, когда пытались навязать приобретенным в Европе или Америке компаниям свои национальные ценности и стили поведения. Не воспринимаемые большинством сотрудников-иностранцев, эти нововведения отторгались. Еще одной характерной ошибкой японцев было назначение в приобретенные иностранные компании так называемых «теневых» менеджеров, которые вроде бы и не занимали важных постов в корпоративной иерархии, но принимали многие важные решения через голову местного руководства, которое в итоге чувствовало себя обойденным.

В Doosan очень хорошо понимали, что фактически идут со своим уставом в чужой монастырь, и поэтому вели себя очень осторожно, стараясь прежде всего сберечь кадровый потенциал приобретенных компаний и компетенции их специалистов. Так, при покупке Korea Heavy Industries & Construction и Daewoo Heavy Industries был практически полностью сохранен управленческий состав. На различные посты было назначено всего по 10-20 сотрудников, представлявших центральный аппарат Doosan, причем в их задачи входило не управление новым бизнесом, а налаживание связей между ним и другими подразделениями группы.

Еще в начале 2000-х годов руководство Doosan пришло к осознанию того, что через несколько лет порядка 80% персонала компании будут составлять сотрудники, проработавшие в ней меньше пяти лет (если вести отсчет от времени поглощений). Эту массу людей, со своими привычками, ценностями и традициями, надо было организовать, создать из них целостную структуру, дать им единый понятийный язык. С этой целью руководство Doosan проинтервьюировало около 300 ветеранов компании, рабочий стаж которых в группе исчислялся десятилетиями, и которые могли быть хранителями ее традиций. В итоге был сформулирован основополагающий принцип Doosan, состоящий из одного слова — «inhwa», означающего гармонию, а применительно к компании — дружественные, гармоничные отношения между коллегами, в том числе между начальниками и подчиненными. На основании этого центрального элемента культуры были разработаны кодексы поведения, составлены правила взаимодействия. Когда Doosan приобретала американскую компанию Bobcat, всем сотрудникам последней выдали материалы, в которых разъяснялось, к какой организации они присоединяются и какими она хочет видеть своих специалистов.

Свою стратегию Doosan называет 2G — «Growth in People, Growth in Business» («Рост в людях, рост в бизнесе»). Это означает, что развитию персонала уделяется не меньше внимания, нежели качеству продуктов и услуг. В Сеуле компания построила Doosan Leadership Institute — тренинговый центр, в котором повышают свою квалификацию около 11 тыс. человек в год, то есть каждый третий сотрудник. Для работников компании, начиная с низших звеньев, создаются планы преемственности, позволя­ющие управлять своей карьерой. При этом западные принципы HR гармонично сочетаются в Doosan с корейскими традициями «пожизненного найма», когда люди работают в одной компании с университетской скамьи до пенсии.

Впрочем, по мере того как Doosan становится, если можно так сказать, все более международной компанией, национальная специфика уходит там на второй план.

Граждане мира

«Культура представляет страну, расу, язык, историю и т.д., — говорит Пак Ён Ман. — Но, когда вы добавляете к этому определению слово "корпоративная", оказывается, что она почти идентична во всех успешных международных корпорациях. Ключевые процессы в них — оценка и контроль, стратегическое планирование, управление персоналом — базируются на одних и тех же ключевых принципах: нацеленности на конечный результат, меритократии и прозрачности. Мы можем представлять разные страны и различные национальные культуры, но культура ведения бизнеса, по большому счету, везде одинакова».

Во время интеграции Bobcat один из членов корейской команды предложил раздать сотрудникам приобретенной компании хорошую книгу о Корее на английском, но это предложение было отвергнуто. «Зачем? — пожал тогда плечами Пак Ён Ман. — Для них не должно быть столь важно, откуда мы родом, главное — чтобы они поняли, как мы управляем компанией, в чем наши конкурентные преимущества… Мы хотим быть не корейской, а глобальной организацией, как, например, Nestle. Это мультинациональная компания швейцарского происхож­дения, однако никто не воспринимает ее как отражение швейцарской культуры. Точно такой же международной корпорацией я хочу сделать и Doosan».

Летом 2008-го, менее чем через год после приобретения Bobcat, руководство Doosan Infracore приняло решение о перемещении штаб-квартиры компании из Кореи в США. Центральный офис был размещен в Шарлотте (Северная Каролина). Там приступили к работе около 100 сотрудников, примерно треть из которых — корейцы, переехавшие из Сеула. Для них компания разработала программу приспособления к американским реалиям бизнеса. В частности, им рекомендовано приходить на работу в повседневной одежде, а не в костюмах и галстуках, как это принято в Корее. Интернет- и видеоконференции должны постепенно уступить место личным встречам с глазу на глаз. Установлено программное обеспечение по переводу электронных писем с корейского на английский и наоборот. С другой стороны, и американским сотрудникам будет предоставлена возможность больше узнать о Doosan и ее методах ведения бизнеса. В ближайшее время в Шарлотте планируется создать аналог Doosan Leadership Institute.

Как считает руководство Doosan, этот трансфер должен помочь группе усилить восприятие себя как глобальной компании. «Пребывание в Шарлотте, в американской культурной среде, будет способствовать решению наших стратегических задач», — заявил на открытии офиса старший вице-президент Сон Ён Ли. Эти задачи и в самом деле весьма амбициозные. Руководство компании рассчитывает к 2012 году довести объем доходов Doosan Infracore до $12 млрд., то есть удвоить по сравнению с 2007 годом. А еще через три года вся группа Doosan должна довести свой годовой оборот до $100 млрд., причем 90% этой суммы планируется зарабатывать за пределами Кореи. Правда, сейчас, когда в мире разразился финансовый кризис, особенно сильно ударивший по строительной отрасли, эти планы, очевидно, придется скорректировать в сторону более скромных показателей.

Безусловно, перестройка Doosan не всегда идет гладко. Так, в 2005 году группа оказалась в центре крупного скандала, вызванного дележкой власти между четырьмя братьями. Старший из них, Пак Ён Кон, передал бразды правления корпорацией второму брату Пак Ён О в 1996 году, а того отстранил от власти третий брат, Пак Ён Сун. В отместку отставной руководитель вывалил целую охапку компромата о финансовых махинациях во время кризиса. Воспользовавшись принятым в то время законом об амнистии, руководство компании во главе с Пак Ён Суном, оставшимся на должности председателя правления, избежало отсидки, заплатив крупные штрафы, однако эти разборки показали, что Doosan еще очень далека до того, чтобы считаться полноценной транснациональной компанией, пусть и с корейской спецификой.

По словам западных наблюдателей, хотя Doosan считается открытым акционерным обществом, семья Пак, официально владеющая только 5% акций корпорации, по-прежнему контролирует все подразделения группы за счет перекрестного владения акциями и назначения на ключевые посты родственников и лояльных сотрудников.

Правда, надо отметить, что отрицательного влияния на бизнес Doosan эти «семейные разборки» не оказали. Сегодня, после всех приобретений, она входит в десятку крупнейших корейских компаний. В 2007 году объем ее доходов достиг $19,8 млрд., а операционная прибыль составила $1,75 млрд. Она не собирается отказываться от приобретенных брендов, считая Babcock, Bobcat и другие торговые марки важным и очень ценным активом, название Doosan становится все более узнаваемым, да и сама компания пользуется все большим авторитетом в мировой строительной отрасли. За последние годы она успешно реализовала ряд крупных проектов в Индии, Саудовской Аравии, ОАЭ и других странах. Так что, можно сказать, перестройка удалась. Doosan и сейчас торгует одеждой и спиртными напитками, публикует на корейском западные журналы и кормит людей в ресторанах быстрого питания, но основные виды ее бизнеса уже прочно обосновались в других сферах.

¹ Transforming a South Korean chaebol: An interview with Doosan’s Yongmaan Park, McKinsey Quarterly, сентябрь 2008