Граждане мира

Необычная компания

Предыстория Accenture началась в 1953 году, когда General Electric пригласила консультантов из созданной 40 годами раньше фирмы Arthur Andersen, чтобы изучить возможность автоматизации производства и начисления зарплаты на одном из своих крупнейших заводов. Руководитель команды консультантов Джо Гликауф предложил установить на предприятии первую в США коммерческую ЭВМ и устройство для распечатывания документов. GE согласилась, и с этого времени в составе Arthur Andersen появилось подразделение, которое стало заниматься тем, что сегодня называется IT-консалтингом, наряду с предоставлением чисто управленческих рекомендаций и советов. В 1989 году оно было выделено в обособленную компанию, получившую название Andersen Consulting.

В конце 90-х противоречия между двумя частями некогда единой компании (консалтингом и аудитом) разорвали ее пополам. В 2000 году подразделение Arthur Andersen стало независимым предприятием, с 1 января 2001-го взяв себе название Accenture (сокращенная форма девиза «Accent on the Future» — «Акцент на будущем»). Руководство компании тогда обращалось к консультантам по маркетингу с просьбой о помощи в выборе нового имени, но окончательный вариант был выбран по итогам внутрикорпоративного конкурса, победителем которого стал датчанин Ким Петерсен из офиса в норвежской столице Осло. Новое название оказалось не слишком удачным: впоследствии у Accenture возникли некоторые проблемы с продвижением своего бренда, который в представлении клиентов слабо ассоциировался с глобальной корпорацией, предоставляющей высокопрофессиональные консалтинговые услуги, а дорогостоящая рекламная кампания, по большому счету, провалилась. Зато Accenture осталась вне скандала с крахом компании Enron, нанесшего сильнейший удар по репутации Arthur Andersen.

Впрочем, начало самостоятельной деятельности Accenture все равно выдалось весьма бурным. Весной 2001 года в США рухнула интернет-экономика, обслуживание которой стало к тому времени одним из важнейших направлений деятельности компании. «За один год обанкротилось 17 наших клиентов, причем это были крупные, важные для нас клиенты, — вспоминает этот нелегкий период нынешний генеральный директор Accenture Уильям Грин. — У нас был выбор. Мы могли или уменьшиться в размерах, сосредоточившись на обслуживании оставшихся клиентов, или найти новых взамен утерянным. Но тогда нам надо было действовать совсем иначе»¹.

Все оставшиеся ресурсы Accenture направила на агрессивную экспансию в смежные отрасли. Компания начала активно предлагать услуги IT-аутсорсинга, создав для этого подразделение в Индии, и продвигаться на новые географические рынки. Бралась за достаточно сложные проекты, соглашаясь при этом, что оплата будет производиться только в случае успешного завершения всех работ. И даже сделала это направление темой одной из своих рекламных кампаний.

Таким образом, тяжелый кризис, как ни удивительно, стал для Accenture отправной точкой стремительного роста. Если в 1999 году компания получила от IT-консалтинга $2,5 млрд. доходов и опасалась снижения этого показателя до $1,5 млрд., то в 2003-м на данное направление пришлось $3,5 млрд. из $13 млрд. ее валовых поступлений. В 2008 году Accenture, по предварительным прогнозам, должна была заработать более $25 млрд., причем за всю свою историю компания ни разу не прибегала к серьезным поглощениям. Среди ее клиентов — 94 компании из тех, что входят в рейтинг Fortune Global 100, и более двух третьих — из списка Fortune Global 500.

С самого начала Accenture, еще будучи частью Arthur Andersen, имела крайне децентрализованную структуру. Она состояла из большого количества самостоятельных локальных партнерств и подразделений, разбросанных по всему миру. Все эти офисы были очень слабо связаны как друг с другом, так и с центральным правлением, которого де-факто в компании и не существовало. Accenture зарегистрирована на Бермудах, но там расположена только небольшая контора, занимающаяся обработкой корреспонденции и подготовкой отчетности для местных властей.

В сентябре 2008 года в Accenture насчитывалось без малого 180 тыс. сотрудников, и эта огромная армия была разделена на множество крупных и мелких частей. Офисы компании есть в 150 городах 49 стран, однако там проводит свой рабочий день лишь незначительная часть сотрудников. Большинство работает в других местах, реализуя различные проекты для клиентов Accenture. В зависимости от их размаха это могут быть как мини-команды из 2-3 специалистов, так и глобальные группы, в которых на срок в несколько лет задействованы до тысячи человек. В своих родных офисах эти люди могут появляться лишь от случая к случаю, а если они хотят там поработать денек, то нужно заранее зарезервировать для себя рабочее место. Accenture всячески поощряет удаленные формы работы для своих сотрудников, так как это помогает ей экономить на аренде и содержании офисных помещений.

Помимо того, что большая часть рабочей силы компании разбросана где-то в пространстве, Accenture приходится постоянно решать проблемы с текучестью кадров. Работа консультанта — не сахар. Вот типичный пример из жизни сотрудника компании. Он каждый понедельник садится в самолет «Атланта — Сан-Франциско» в 7.30 утра; с понедельника по четверг делит свое рабочее время между визитами в офис Accenture и посещением предприятия клиента; регулярно созванивается с программистами на Филиппинах (9 часов разницы) и в Индии (12,5 часа разницы); в четверг поздно вечером возвращается к семье в Атланту и в пятницу работает в местном офисе². Через несколько месяцев, когда он завершит проект в Сан-Франциско, ему, возможно, придется лететь куда-то в Новый Орлеан или Денвер. Несмотря на довольно щедрую оплату и весьма интересную работу не каждый может долго выдерживать такой график. Ежегодно Accenture покидают десятки тысяч сотрудников, находя более спокойную работу, в основном — в компаниях, с которыми они работали в роли консультантов.

С одной стороны, руководство Accenture вынуждено мириться с постоянным оттоком кадров. В конце концов, если экс-консультант переходит в компанию, которой он же ранее помогал, это дает определенную гарантию качества выполненного проекта и повышает реноме Accenture в глазах реальных и потенциальных клиентов. Однако, с другой стороны, каждый год терять тысячи квалифицированных специалистов и постоянно искать на их места тысячи новых людей, вводить их в курс дела и как-то обеспечивать интеграцию новичков в меняющийся коллектив и сложно, и дорого. Поэтому в последние годы компания старается удерживать людей, предлагая им более комфортные условия работы.

Удобная компания

Один из основополагающих принципов организации труда в Accenture — максимальная гибкость. Сотрудники, которые достигают запланированных для них показателей, могут сами определять для себя подходящие условия труда.

На сайте Accenture приводятся возможные варианты работы, в том числе и в удаленном режиме. Например, можно регулировать продолжительность своего рабочего дня. Установив для себя неизменяемые «обязательные часы» (и согласовав их с руководством, а при необходимости — и с клиентами), можно варьировать загрузку вплоть до выкраивания себе лишнего выходного в неделю за счет ударной работы в остальные дни.

Компания стремится и к тому, чтобы ее сотрудники могли балансировать рабочее время с семейной жизнью. Можно перейти, например, на неполную загрузку (часто эта система предлагается матерям). Кроме того, два человека могут скооперироваться, чтобы, сменяя друг друга, выполнять работу, рассчитанную на одного специалиста, занятого полный день.

В начале 2008 года в Accenture стартовала программа Future Leave. Пока она доступна только для сотрудников американских подразделений. Она заключается в том, что человек, проработавший в компании не менее трех лет, может в течение определенного времени откладывать часть зарплаты, чтобы потом получить на руки накопившуюся сумму и устроить себе внеочередной оплачиваемый отпуск на срок до трех месяцев. Правда, здесь надо внести уточнение: чтобы воспользоваться таким отпуском, надо получить разрешение у непосредственного руководства, так что сотрудник, занятый в каком-то важном проекте, сможет взять тайм-аут только после его завершения или в том случае, если его есть кем заменить.

Того, кто устал от постоянных разъездов и рваного ритма, могут привлекать к выполнению долгосрочных аутсорсинговых контрактов. Тогда человек в течение 5-10 лет работает с одним клиентом и, как правило, на одном месте.

Наконец, сотрудники могут выполнять значительную часть работы дома или в любом другом удобном для них месте за пределами офиса или клиентского предприятия. При этом им предоставляются широкие возможности для поддержания связи с помощью оборудования для телеконференций, интернет-телефонии и беспроводного интранета. В последние годы Accenture вообще позиционирует себя как виртуальная компания, сотрудники которой работают так и в таком ритме, как удобно им самим и их клиентам. «Сотрудник Accenture может работать в аэропорту Charles de Gaulle в Париже, в отеле в Афинах, на предприятии клиента во Франкфурте или в своем доме в Сан-Франциско так же эффективно, как и в офисе компании в Чикаго», — утверждает IT-директор Accenture Фрэнк Модрусон³. Для все большего числа своих сотрудников компания вводит концепцию Borderless Workplace (рабочее место без границ), согласно которой для организации их совместной работы используются новейшие средства связи. По словам Фрэнка Модрусона, затраты на обеспечение сотрудников передовой коммуникативной техникой перекрываются экономией на офисных площадях, а расходы на организацию видеоконференций (оснащение одной комнаты такой системой обходится, в среднем, в $300 тыс.) все-таки меньше, чем на командировки.

Правда, работающим в удаленном режиме сотрудникам все же советуют время от времени появляться в региональном офисе — чтобы не терять связи с коллективом. Это напоминает людям, в какой компании они работают, и помогает поддерживать в них «чувство принадлежности к общности».

Еще одно важное направление деятельности HR-департамента Accenture — это управление карьерой сотрудников. Как считает Джилл Смарт, возглавляющая эту службу, многие люди покидают Accenture потому, что не видят там для себя возможностей карьерного роста⁴. Специфика деятельности Accenture заключается, в частности, в том, что менеджерских позиций в ней относительно мало, и у рядового консультанта не так уж много шансов выбиться в руководители. Однако перемещаться можно не только вверх по карьерной лестнице, но и по горизонтали. Можно поменять сферу своей деятельности, получить новые знания, чтобы применить их при реализации более сложных и более интересных проектов, работа над которыми к тому же лучше оплачивается. И здесь HR-департамент видит свою задачу в том, чтобы оповещать людей, работающих в удаленном режиме, об открывающихся вакансиях и возможных путях развития их карьеры, помогать им приобретать новые знания и умения, предлагать новые задания.

В Accenture действует обширная и разветвленная система обучения и повышения квалификации, рассчитанная и на то, что очень многие сотрудники работают в удаленном режиме. Естественно, она предусматривает возможность дистанционного обучения с помощью внутрикорпоративного интранета (так называемое электронное обучение — e-learning), но в то же время требует и прохождения «очных» курсов. «В 2000 году, подыскивая возможность вынести часть тренингов за пределы классных комнат, мы создали систему e-learning, которую назвали MyLearning, — рассказывает Дон Вантурно, директор Accenture по обучению. — Эта система основывалась на допущении, что у всех сотрудников есть внутренняя мотивация для личностного развития и они станут тратить свое время на изучение тех возможностей повышения квалификации, которые им будут предоставлены. Однако мы вскоре поняли, что люди в большинстве своем слишком заняты, поэтому надо, чтобы кто-то им говорил, что нужно сделать»⁵.

В итоге в Accenture приняли смешанную систему подготовки сотрудников, в которой электронные формы обучения дополняют традиционные, но не заменяют их. Для каждой специальности (консультанты различной направленности, финансисты, сервисный персонал и т.д.) разработана своя учебная программа, за выполнением которой следит HR-департамент. Разработаны различные курсы для сотрудников, которых продвигают на новые должности. Помимо обязательных занятий, есть и добровольные, к тому же каждый консультант может в течение года провести одну неделю на семинаре или тренинге, в котором участвуют представители подразделений Accenture из разных стран.

В принципе, все эти меры дают ощутимый результат. Текучесть кадров в Accenture все же поменьше, чем в других крупных консалтинговых компаниях, во втором квартале 2008 года она составила 15%. И если в 2005 году только 17% открывшихся в США вакансий было заполнено за счет перемещений внутри компании, то в мае 2008-го этот показатель достиг 28%.

Чувство локтя

Кроме повышения квалификации, тренинги в международных учебных центрах играют еще и важную социальную роль: на них знакомятся люди, представляющие разные страны, но работающие, по большому счету, над одними и теми же проблемами. Accenture с ее децентрализацией и виртуальной занятостью просто необходимы определенные якоря и ориентиры, которые могли бы сплотить эту разбросанную по странам и континентам массу народа в коллектив с общими целями и ценностями.

Для этого в Accenture внедрили систему интеграции новичков в культуру компании. Каждый новый сотрудник проходит так называемый ориентационный курс, в рамках которого ему рассказывают о ценностях и основополагающих принципах компании, корпоративных стандартах и бизнес-процессах — общих для всех проектов.

Молодых консультантов поселяют в учебных центрах и делят на команды, которые под руководством опытных тренеров-практиков решают реальные проблемы клиентов и реализуют реальные проекты. При этом рабочий день у новичков весьма продолжительный и напряженный. По его окончании проводится собрание, на котором обсуждается все, что было сделано и не сделано за день. Естественно, потом эта команда распадается, а входившие в нее специалисты получают назначения в разные города и разные страны. Но они, как правило, и дальше поддерживают связь друг с другом.

К прошедшему такой интенсивный курс новоиспеченному сотруднику прикрепляют наставника, который помогает ему продвигаться по карьерной лестнице, дает советы и делится опытом. Как правило, это менеджер выше среднего звена, работающий в той же сфере, что и его подопечный. Наставник обычно ведет четыре-пять человек, и с каждым он общается один-два раза в месяц — лично или по телефону.

При этом наставничество входит в прямую обязанность менеджеров и ни в коем случае не является для них добровольной дополнительной нагрузкой. Этот аспект находится под контролем HR-департамента, который не только подыскивает «шефа» каждому новичку, но и следит за их общением. «Каждый сотрудник компании независимо от его должности оценивается и с точки зрения его способности помогать коллегам, — говорит Джилл Смарт. — Это учитывается при ежегодной аттестации и отчасти влияет на уровень зарплаты»⁶.

Помимо наставничества, в Accenture существуют и другие способы сплочения коллектива. Например, поощряются различные объединения по интересам. В каждом офисе компании есть различные клубы (любителей музыки, лыжного спорта, яхтинга), которые время от времени устраивают встречи с коллегами со сходными интересами из других стран и проводят совместные мероприятия. В Accenture проходят и внутрикорпоративные турниры по футболу, регби, теннису и т.д., в которых участвуют команды, представляющие разные офисы.

Практически каждый сотрудник компании — член какого-то профессионального объединения, в которое входят сотрудники из разных стран, занимающиеся одним делом. Внутри каждой такой группы налажена система управления знаниями. Через корпоративный интранет сотрудники могут обращаться за помощью к коллегам, давать и получать консультации по различным вопросам, создавать и размещать в сети рекомендации и методички, участвовать в форумах и веб-конференциях. Эта система тесно связана с тренингами: предполагается, что сотрудники, прошедшие тот или иной курс, будут не только применять новые знания и умения на практике, но и учить этому других.

Дженет Хофман, управляющий директор глобального подразделения по обслуживанию ритейлерских компаний, вспоминает, как однажды ей надо было поехать в Лион, чтобы помочь с внедрением одного программного пакета. И при этом объяснить особенности использования нового ПО менеджерам компании-клиента, находившимся в тот момент в пяти разных странах. «Я не представляла, как сделать так, чтобы они одновременно могли видеть на экране своих компьютеров одно и то же, — рассказывает Дженет Хофман. — Я не знала, есть ли вообще в Accenture инструменты, чтобы это сделать»⁷. Она отправила коллеге электронное письмо с призывом о помощи. Тот, сам не зная, что делать, отправил его дальше. За сутки с Дженет связались шесть человек, готовых объяснить ей, как устроить виртуальную презентацию ПО в удаленном режиме. Такая практика считается в Accenture нормой и всячески приветствуется.

Сегодня специалисты называют Accenture одной из немногих в мире крупных компаний, которых не коснулся глобальный экономический кризис. Более того, в нынешних условиях спрос на ее услуги только увеличился, потому что многим организациям, желающим реорганизовать свой бизнес и повысить его эффективность, требуется помощь консультантов. «В такой обстановке, как сегодня, люди хотят покупать не услуги, а результаты, — отмечает генеральный директор Accenture Уильям Грин. — И мы помогаем другим компаниям добиваться лучших результатов»⁸. Здесь, как говорится, достигается обоюдная выгода: выигрывает клиент — выигрывает и Accenture.

¹ A Long, Strange Trip For Accenture’s CEO, Business Week, 15 ноября 2004

² Connecting a Virtual Workforce, Workforce Management, 22 сентября 2008

³ Accenture Looks To Youth Culture To Work More Efficiently And Ubiquitously, Information Week, 15 сентября 2008

⁴ Connecting a Virtual Workforce, Workforce Management, 22 сентября 2008

⁵ Theory of evolution, Inside Knowledge, 22 августа 2006

⁶ Connecting a Virtual Workforce, Workforce Management, 22 сентября 2008

⁷ A Culture of Colleague Support, Workforce Management, 22 сентября 2008

⁸ Accenture Makes Case For No. 1, Investor’s Business Daily, 7 октября 2008