Испытание на прочность

Стеклянный лабиринт

Компания Corning исчисляет свою историю с 1851 года, когда молодой предприниматель Амори Хафтон приобрел долю в стекольном заводе Bay State Glass Company в Кембридже, штат Массачусетс. В течение 17 лет он расширял свой бизнес в этой отрасли, продавал и снова покупал предприятия, пока не остановился на городке Корнинг, штат Нью-Йорк, где в 1868 году зарегистрировал фирму Corning Flint Glass Company.

Амори Хафтон был не только успешным предпринимателем. Он одним из первых в стекольной промышленности США начал вкладывать деньги в НИОКР, еще в 1877 году пригласив специалистов из Cornell University для проведения исследований по улучшению оптических характеристик стекла. В 80-е годы XIX века Томас Эдисон заказывал в Corning стеклянные колбы для электролампочек — новинки, которая на протяжении ста лет была одной из «визитных карточек» компании.

И впоследствии Corning добилась немалых успехов в соединении науки, производства и бизнеса. В 20-е годы специалисты компании изобрели машину для поточного производства электролампочек, сделав их подлинно массовым товаром. Во время Второй мировой войны Corning освоила выпуск катодно-лучевых трубок для радаров, а вскоре после нее — стекла для телевизионных кинескопов. В 50-е годы из лабораторий Corning вышли первые в мире изделия из стеклокерамики, соединившие в себе красоту стекла и жаропрочность керамической массы. Дальнейшие исследования в области новых материалов привели к появлению ячеистых керамических структур, послуживших основой для автомобильных катализаторов.

Еще Томас Эдисон заказывал в Corning стеклянные колбы для электро-лампочек — новинки, которая в течение ста лет была одной из «визитных карточек» компании

Однако впечатляющая серия открытий обернулась тем, что Corning затормозилась в развитии и сильно замедлила процесс создания и внедрения новых продуктов. Это стало причиной первого в ее истории серьезного кризиса, разра­зившегося в конце 70-х. Основную часть доходов компания получала тогда от продаж «зрелой» продукции наподобие электролампочек и стекла для кинескопов. Темпы роста на этих рынках были невысокие, сами товары коммодитизировались, конкуренция нарастала, а маржа падала. Кроме того, в 70-е годы в США резко сократилось производство телевизоров, так как местные компании проиграли в конкурентной борьбе японцам.

Реакцией тогдашнего руководства Corning стала ликвидация неэффективных подразделений. Часть заводов компания закрыла, часть — продала, прекратила выпуск электролампочек и стекла для кинескопов черно-белых телевизоров, сократила более чем на треть численность персонала. Одновременно начался поиск новых продуктов, которые смогли бы стать основой для возобновления роста. Средства, полученные за счет продажи активов и уменьшения затрат, вкладывались в НИОКР, повышение качества продукции и квалификации персонала. Так, в 1991 году сотрудники Corning провели на всевозможных тренингах и курсах около 5% своего рабочего времени.

Компания развивала сразу несколько направлений, надеясь, что хотя бы одно из них принесет ей существенную прибыль. Там, где не хватало собственных ресурсов, создавала совместные предприятия с американскими и зарубежными компаниями. В 1987 году партнерства принесли Corning больше половины от всей ее прибыли. Наиболее успешным среди них оказалось, тем не менее, созданное еще в 1943 году совместно с компанией Dow Chemical. Это была корпорация Dow Corning, производитель разнообразных изделий из силикона. В том же 1987 году Dow Corning заработала $1,5 млрд. — столько же, сколько все остальные основанные Corning СП вместе взятые.

Однако в итоге сыграла совсем другая ставка — волоконная оптика. Первые оптические волокна, которые теоретически могли использоваться для передачи сигналов, были созданы в лаборатории Corning еще в 60-годы, но время их пришло только двадцать лет спустя, когда, с одной стороны, непрерывные исследования привели к появлению достаточно дешевого и эффективного оптоволоконного кабеля, превосходящего по своим характеристикам традиционный медный провод, а, с другой — дерегуляция американского телекоммуникационного сектора в первой половине 80-х создала спрос на новые линии. В 1982 году молодые американские телекоммуникационные компании заказали около 100 тыс. км оптоволоконного кабеля. Чтобы удовлетворить этот спрос, Corning вложила $87 млн. в строительство ряда дополнительных предприятий. Но выбором нового приоритетного направления компания не ограничилась. Несмотря на резкое увеличение доходов от поставок оптоволоконного кабеля совокупная прибыль Corning росла довольно медленно, а многие подразделения работали недостаточно эффективно. В начале 90-х руководство пригласило консультантов из Booz-Allen, чтобы с их помощью провести реструктуризацию бизнеса, однако и этот процесс шел медленно и трудно. Но тогда и многим рядовым сотрудникам, и менеджерам, вплоть до руководителей высшего звена, казалось, что дела идут неплохо: зачем же рисковать, пытаясь поменять хорошее на лучшее?

«Помог» тут очередной кризис, виновником которого на этот раз стало подразделение Dow Corning. Одним из его продуктов были силиконовые имплантаты для груди, оказавшиеся небезопасными для здоровья. В начале 90-х на компанию обрушилась масса жалоб, которая вылилась в подачу коллективного иска на $4,25 млрд. Проиграв дело, Dow Corning в 1995 году была вынуждена обратиться в суд по банкротствам для получения защиты от кредиторов. Что же, для компании этот инцидент послужил катализатором изменений.

Внутренние резервы

Решение о широкомасштабной реорганизации в Corning приняли в конце 1993 года, когда стало ясно, что Dow Corning окончательно увязла в проблемах с исками, а корпорация в целом завершит этот год с убытками (они оказались не очень большими — $15 млн., но сам этот факт сыграл немаловажную психологическую роль, показав сотрудникам, что «дальше так жить нельзя»).

По словам наблюдателей из Booz-Allen, в Corning сложилась патерналистская корпоративная культура, а взаимная вежливость и неконфликтность были возведены в принцип. Это, безусловно, нравилось клиентам, однако замедляло развитие компании. На деятельность Corning накладывало свой отпечаток и то, что она была «градо­образующим предприятием» для маленького Корнинга, половина из 12 тыс. жителей которого были ее штатными сотрудниками. Поэтому при перестройках и дезинвестировании компания, без колебаний жертвуя подразделениями, расположенными в других местах, была вынуждена действовать максимально осторожно в отношении служащих, занятых в штаб-квартире. У себя дома Corning не могла позволить себе масштабные увольнения, так что вопросы повышения эффективности и сокращения затрат ей надо было решать исключительно за счет задействования «внутренних ресурсов».

Чтобы найти эти ресурсы, в компании были созданы команды из сотрудников — так называемые Corning Competes (от слова competition — «соревнование», «конкуренция»). Каждая из двух десятков таких групп (общей численностью более 300 человек) получила задание проанализировать организацию и бизнес-процессы какой-либо службы (продаж, закупок, маркетинга и др.) и найти там возможности для улучшений. В состав команд вошли сотрудники разных уровней, от топ-менеджмента до низшего звена — лучшие специалисты, управленцы и просто авторитетные, неравнодушные люди с активной жизненной позицией. Причем все они на весь срок действия программы (2 года) прекращали работу в своих подразделениях и занимались исключительно вопросами реорганизации. Естественно, это вызвало сопротивление со стороны руководителей департаментов, лишавшихся столь ценных работников. Однако консультанты из Booz-Allen убедили дирекцию Corning в том, что перестройку бизнес-процессов в компании нельзя вести в дополнение к своим прямым обязанностям, этому люди должны отдавать все свое время и все силы.

Весь процесс был разбит на четыре этапа. На первом производилось «сканирование» подразделений, находились возможности для различных улучшений и предлагались изменения. Задачей второго этапа была разработка планов выполнения рекомендаций Competes, для чего в каждом подразделении сформировали специальные группы. Третья фаза включала создание инструментов контроля и измерения. Наконец, на четвертой стадии намеченные планы воплощались в жизнь, а результаты отслеживались и отображались в цифровой форме в виде показателей реального сокращения затрат или увеличения прибыли.

Команды работали в режиме информационной открытости. Каждая издавала ежемесячный бюллетень, в котором отчитывалась перед сотрудниками о своей деятельности и ее результатах. Работа Competes широко обсуждалась на заседаниях дирекции и в фокус-группах, сформированных из сотрудников компании. Была открыта бесплатная телефонная линия 1-800, по которой каждый работник мог высказать свои предложения или выразить сомнения. Позднее, когда в Corning появилась электронная почта, каждый мог переслать свой вопрос в электронный информационный центр и получить ответ от первых лиц компании в течение 72 часов. Все вопросы и все ответы были открыты для всех сотрудников. И, наконец, первые же положительные результаты изменений сразу становились известными всей компании, причем отмечались и премировались даже промежуточные успехи. Это должно было убедить сотрудников, что реорганизация приносит реальные плоды.

В ходе изменения бизнес-процессов была создана подробная «карта», на которой указывались все проекты, ответственные исполнители, конкретные мероприятия и сроки. Была принята цветовая символика для обозначения стадий проекта и уровней выполнения плана (например, изменения, не осуществленные в срок, отмечались красным). Эта карта висела на видном месте и ежемесячно обновлялась, так что все сотрудники могли видеть, как продвигается каждый проект. При этом особое внимание уделялось послепроектной стадии, чтобы избежать соблазна «почивания на лаврах». Ведь без постоянного отслеживания изменений и закрепления новых стандартов достигнутые улучшения, как правило, имели кратковременный характер. Лучшие практики подробно описывались и широко пропагандировались, фактически — в компании работала программа внутреннего бенчмаркинга.

Благодаря деятельности Competes уже в 1995 году Corning сумела сократить затраты более чем на $200 млн., что было вдвое больше, чем предполагалось. Командам действительно удалось найти много возможностей для улучшений. Например, к удивлению руководства, большие резервы были вскрыты на производстве, которое всегда считалось наиболее эффективным участком в корпорации. Тем не менее Competes нашли возможность упростить производственные процессы на некоторых предприятиях, безболезненно для клиентов сузить ассортимент, уменьшить число модификаций продуктов, упорядочить процесс смены моделей. В отделе закупок вместо прежней специализации по типам приобретаемых материалов была введена матричная структура, благодаря чему менеджеры могли учитывать в своей работе потребности и особенности конкретных подразделений.

Была проведена «паспортизация» направлений деятельности компании. Ранее Corning славилась тем, что самостоятельно выполняла все обеспечивающие работы — от организации питания сотрудников до стрижки газонов перед центральным офисом. Команда, ответственная за данное направление, предложила передать часть этих функций на аутсорсинг, причем в некоторых случаях их выполняли бывшие сотрудники компании, которые стали самостоятельными предпринимателями.

Сразу несколько команд провели анализ деятельности Corning в сфере НИОКР. Руководство компании было обеспокоено тем, что доля новых продуктов (выведенных на рынок за последние 5 лет), в общих продажах сократилась с 40% в 1990 году до 23% в 1993-м. Обнаружилось, что основной причиной этого стала излишняя нацеленность компании на суперхиты — прорывные продукты, способные за раз «сорвать банк», то есть обес­печить многократное увеличение дохода на считанные годы. Однако каждая такая суперновинка — это лотерея, в которой проигрышных билетов намного больше, чем выигрышных. Постоянно ловя за хвост удачу, Corning часто забывала о развитии «дойных коров» — не впечатляющих, но достаточно перспективных проектов, способных обеспечить приемлемый уровень прибыли. Кроме того, непропорционально много средств выделялось на «зрелые» направления бизнеса, где уже не приходилось рассчитывать на значительные темпы роста. С помощью команд Competes руководству Corning удалось навести порядок в своем «портфеле инноваций» и повысить отдачу от НИОКР. «Благодаря этим людям компания изменилась навсегда. Corning Competes оказали решающее влияние на будущее компании», — заявил в итоге один из ее топ-менеджеров¹. Впрочем, вскоре оказалось, что праздновать победу было еще рано. Конец 90-х и начало 2000-х стали для Corning периодом новых испытаний.

Из огня да в полымя

В 1998 году компанию серьезно тряхнул азиатский кризис. Спрос на оптоволоконный кабель упал, пришлось снизить цены и согласиться на уменьшение доходов. Но в этот раз Corning уже не была захвачена врасплох. В ответ на кризис было принято решение об увеличении расходов на НИОКР более чем на треть, весьма кисло воспринятое акционерами, не без оснований опасавшимися сокращения краткосрочной прибыли, зато давшее благотворный долгосрочный эффект. В 1998-2000 годах Corning вывела на рынок ряд новых продуктов: телекоммуникационное оборудование, которое можно было продавать вместе с кабелем, сверхчистый кремний для компьютерных чипов нового поколения, а также ультратонкое стекло для жидкокристаллических дисплеев и экранов.

Впрочем, спад, вызванный азиатским кризисом, был недолгим. В США начался интернет-бум, сразу несколько компаний наперегонки выстраивали общенациональные широкополосные сети для передачи данных, и спрос на оптическое волокно подскочил до рекордного, немыслимого уровня.

И тем тяжелее было похмелье в 2001 году, когда расцвет «виртуальной экономики» завершился полным крахом. Большая часть клиентов Corning прекратили свое существование, оставшиеся отозвали почти все заказы. В конце концов компании пришлось просто списать невостребованные складские запасы на умопомрачительную сумму в $2 млрд. Новехонькие заводы по производству оптического волокна, построенные для обеспечения потребностей информационного бума, в одночасье оказались ненужными. Инвесторы, сотрудники, многие менеджеры Corning были в панике. За полтора года рыночная капитализация компании снизилась почти в 100 (!) раз. При объеме доходов в $6,3 млрд. убытки в 2001 году составили $5,5 млрд. (включая списание гудвила на $4,65 млрд.). Итог 2002 года тоже не вселял оптимизма — $3,2 млрд. доходов и $1,4 млрд. убытков. Продажи оптоволоконного кабеля, некогда приносившие компании свыше 80% прибыли, рухнули с $5 млрд. в 2000 году до $1,6 млрд. в 2002-м, а доходы от сбыта усилителей светового сигнала — с $1 млрд. до $60 млн.!

Corning оказалась на грани банкротства. Клиенты перестали соглашаться на предоплату, а поставщики отказывались предоставлять товарные кредиты. Компания продала часть своих подразделений, сократила четверть персонала (около 10 тыс. человек), но ей пришлось еще глубже залезать в долги, которые к концу 2002 года составили $5 млрд. Моральный климат в компании ухудшился до невозможности, что оказывало негативное воздействие на производительность труда и эффективность НИОКР.

Генеральный директор Джон Луз, убеленный сединами ветеран, отдавший Corning 37 лет своего труда, так и не смог остановить это падение. В апреле 2002 года он объявил о своем уходе. На его место вернулся из отставки 66-летний Джеймс Хафтон — прямой потомок основателя Corning Амори Хафтона. Джеймс уже руководил компанией с 1983-го по 1996 год, именно он возглавлял процесс перестройки середины 90-х. Автомобильная катастрофа, в которую он попал в 1993-м, сделала его инвалидом, но, несмотря на немалые годы и хромоту, он словно каким-то чудом помолодел. Он успевал везде, его видели во всех офисах и на всех предприятиях компании. Он словно распространял вокруг себя бодрость и уверенность и даже нанял известного психолога для работы с дирекцией, чтобы снова вселить в своих соратников оптимизм и командный дух. Он возродил забытую во время кризиса корпоративную программу управления качеством. Это встряхнуло сотрудников и напомнило им о дисциплине.

Джеймс Хафтон продолжил работу своего предшественника по сокращению затрат. После продажи или закрытия ряда подразделений число сотрудников Corning уменьшилось до 20 тыс. по сравнению с 44 тыс. в 2000 году. Получаемые за счет дезинвестиций средства шли на погашение неотложных долгов и вкладывались в НИОКР. Хафтон был уверен, что Corning сможет выйти из кризиса, только найдя новые источники прибыли взамен утерянным.

Конечно, немолодой Джеймс Хафтон не мог контролировать все процессы в компании. Вступая в должность генерального директора, он взял себе «второго номера», назначив на пост президента и операционного директора 43-летнего Уэнделла Уикса, возглавлявшего ранее… допустившее наибольшие потери подразделение по выпуску оптоволоконного кабеля.

Рыночные аналитики усмотрели в этом назначении махровый фаворитизм. Дело в том, что Джеймс Хафтон со времени прихода Уикса в Corning в начале 80-х был наставником молодого менеджера, помог ему получить диплом в Harvard Business School и вообще всячески его поддерживал и продвигал. В конце 90-х — начале 2000-х Уикс превратил оптоволоконный кабель в главный источник дохода Corning, но он же и должен был нести всю ответственность за провал 2001-2002 годов. В конце концов, в те годы подразделение Уикса получало львиную долю корпоративного бюджета на НИОКР, и в критичный момент у компании не оказалось продуктов, которые могли бы хоть в какой-то степени компенсировать спад на главном направлении.

Тем не менее в действиях Джеймса Хафтона была своя логика. Прежде всего, он был уверен, что Уэнделл Уикс обладает всеми навыками, необходимыми для успешного управления компанией. У него были несомненные лидерские качества, он отлично знал все бизнес-процессы в Corning, умел удерживать в уме множество деталей без потери стратегического видения. И главное — Уэнделл Уикс многому научился на собственных ошибках и горел желанием реабилитировать себя. «Джеймс Хафтон сказал мне: ты наломал дров, тебе и разгребать. Это в сильно смягченной форме», — так прокомментировал свое назначение Уэнделл Уикс несколько лет спустя, когда он уже сменил Хафтона на посту генерального директора Corning².

Главный из усвоенных Уиксом уроков заключался в том, что компания должна научиться смотреть в будущее. «Недостаточно быть лучшим в том, что ты делаешь, — говорит он. — Нужно также понимать бизнес-модель своих клиентов и клиентов своих клиентов. Мы рискуем больше чем деньгами, мы рискуем судьбами людей. Раньше я не понимал этого, и в этом заключается моя самая большая ошибка»³.

И уж, конечно, Уикс не стал повторять однажды допущенную ошибку — делать ставку только на одно направление, каким бы перспективным оно ни казалось. В 2004-2005 годах Corning нашла новую «золотую жилу» — специальное стекло для жидкокристаллических дисплеев и экранов. Спрос на эту продукцию тогда повышался на десятки процентов в год и продолжает повышаться по мере расширения выпуска мобильных телефонов, плоских компьютерных мониторов и плазменных телевизоров, а вместе с ним идут ввысь и доходы Corning. В 2007 году это направление принесло ей 70% прибыли.

Тем не менее компания, наученная горьким опытом, продолжала вкладывать средства в НИОКР по таким направлениям, как катализаторы, специальные материалы, биофотоника. По мнению Уэнделла Уикса, какие-то из разработок в этих сферах должны «выстрелить» в ближайшие 10-15 лет. А при строительстве новых заводов по выпуску стекла для дисплеев Corning основала совместные предприятия с производителями электроники, потребовав при этом от партнеров участия в финансировании и долгосрочных гарантий на сохранение определенного объема закупок их продукции.

Экономический спад 2008 года снова ударил по прибыли Corning. В январе 2009-го компании пришлось уволить 4,9 тыс. человек и закрыть несколько предприятий. Падение объема продаж стекла для жидкокристаллических дисплеев в первом квартале 2009 года оценивается в 20-25%⁴. Но руководство Corning хранит полное спокойствие. Эта компания пережила уже столько кризисов, что новые трудности ей не страшны.

¹ Partnering for Results: A Case Study of Re-engineering, the Corning Way, Strategy + Business, апрель 1996.

² CEO brought Corning back from death’s door, USA Today, 19 февраля 2007.

³ Там же.

⁴ Corning slashes up to 4,900 jobs to cut costs, Reuters, 27 января 2009.