Кувалда и передовые менеджерские идеи

За время существования философия Haier вобрала в себя лучшие достижения западной и восточной мысли вместе с международной моделью корпоративного управления. Остановимся на них подробнее, для чего совершим небольшое путешествие во времени.

Кувалда как инструмент борьбы за качество

В 1984 г. молодой чиновник городской администрации Чжан Жуйминь получил задание партии возглавить Холодильную компанию Циндао. В тот год до него уже сменились три управляющих. Предприятие погрязло в долгах и страдало от разрушенной инфраструктуры. Суть проблемы заключалась в следующем: многие работники китайских предприятий считали, что какого бы низкого качества ни было изделие, это можно компенсировать ценой, продав товар с большой скидкой. Отношение к работе на производстве было соответствующее. Меры для искоренения этого Чжан принял самые суровые и решительные. В первую очередь он разработал свод правил, которые были обязаны соблюдать все сотрудники корпорации. Была введена строгая дисциплина, а также система штрафов и поощрений. Любая небрежность жестоко каралась.

Чтобы погасить долги по зарплате, Жуйминь взял кредиты у нескольких сельхозкооперативов в счет будущей продукции и начал создавать корпоративную культуру, о которой работники не имели ни малейшего представления.

В 1985 г. один из покупателей вернул сломанный холодильник на завод. Чжан решил заняться этим сам и провел покупателя по всему складскому запасу из 400 холодильников в поисках замены. В процессе он обнаружил, что брак составляет 20%. После этого он распорядился выставить все 76 бракованных холодильников в цеху, раздал рабочим кувалды и приказал расколотить их. Те не решались, ведь стоимость холодильника на то время составляла около двух их годовых зарплат. Ему советовали продать эти холодильники рабочим с большой скидкой. Но Чжан заявил: «Если мы допустим их к продаже, то продолжим ошибаться, что разорит нашу компанию». Холодильники разнесли на куски. А одна из тех кувалд до сих пор хранится в кабинете главы корпорации.

С открытием Китая для мирового рынка иностранные корпорации стали искать местных партнеров. Одной их них была немецкая Liebherr Group (мировой лидер в производстве холодильников премиум-класса). Liebherr образовала совместное предприятие с Холодильной компанией Циндао, предложив своему партнеру технологии и оборудование. Установка оборудования Liebherr и введение немецких технологий сопровождались строгими обязательствами, касающимися качества. Через несколько лет Haier (так компания стала называться с 1992 г.) выкупила долю партнера в СП.

В целом история Haier нетипична для Китая, хотя компания, как и многие другие преуспевающие сегодня китайские предприятия, начинала с мелкой торговли и производства бытовой техники по западным образцам. Но ее становление начиналось не с откровенного заимствования или воровства технологий, что для этой страны не редкость.

Поставив задачу выхода на мировой рынок, Haier не стала повторять путь других китайских компаний, производящих на своих предприятиях продукцию иностранных торговых марок. Такая стратегия, конечно, приносит прибыль за счет дешевизны рабочей силы в стране, однако фактически ведет в тупик из-за отсутствия больших перспектив для роста. Руководство компании с самого начала решило продвигать на рынке собственный оригинальный бренд и сделать его привлекательным для потребителей. Для достижения этой цели она с начала 1990-х стала налаживать связи с другими производителями — прежде всего из соседней Японии. Особенно успешным для Haier было сотрудничество с Mitsubishi и Sanyo, у которых китайская компания в процессе обмена опытом позаимствовала не только технологии и принципы построения производства, но и знаменитый японский подход к работе. К пяти японским принципам: seiri (отбросить ненужное), seiton (упорядочить инструменты), seisoh (убирать рабочее место), seiketsu (быть чистым), shitsuke (соблюдать дисциплину) Чжан добавил шестое «s» — safety (безопасность).

Но вернемся немного назад. К 1986 г. компания стала приносить прибыль. Продажи с 1986 по 2000 г. выросли на 1157%. В 1991 г. бренд Haier был признан первым в десятке самых известных торговых марок в Китае.

Видя такие успехи, местные власти начали передавать в управление компании и другие заводы бытовой техники или продавать их на льготных условиях. Одним из предприятий, приобретенных компанией, была фабрика телевизоров в провинции Хуаншань. В 1998 г., после того как предприятие всего лишь полгода проработало в группе Haier, 4 тыс. рабочих устроили забастовку из-за неприятия нового стиля управления и избили управляющего, назначенного новым владельцем. Когда Чжан Жуйминь узнал об этом, он приказал прекратить производство без указания точного срока возобновления работы, но управляющему было приказано контролировать ситуацию. Всего через два дня сотрудники изменили свое отношение к происходящему.

Заняв прочные позиции на внутреннем рынке, Haier начала этап расширения. В 1996 г. она открыла производство в Индонезии, затем в Малайзии и на Филиппинах. К выходу на рынок США компания отнеслась с осторожностью. Сначала вошла в узкие сегменты компактных и винных холодильников, закрепилась в них и только потом начала заниматься полноразмерными моделями. В 2000 г. Haier открыла в стране свой завод, а в 2002-м, когда доход там достиг $200 млн. (при общем доходе $7 млрд.), — штаб-квартиру в центре Манхэттена. В том же году производство было размещено в Пакистане, в 2003 г. — в Иордании. На сегодняшний день компания имеет предприятия в пяти африканских странах, таких как Тунис, Нигерия, Египет, Алжир и ЮАР. Европейский завод находится в Италии.

Каждый вправе разрабатывать собственные идеи

Haier стремится поощрять в своих сотрудниках творческое начало и пробудить в каждом из них личную заинтересованность в качестве выпускаемой продукции. Немало внимания уделяется и развитию навыков персонала, совершенствованию его способностей. Например, каждый инженер вправе разрабатывать собственные идеи, касающиеся новых продуктов или модернизации производства.

В зарплате сотрудников отсутствует привычная для многих предприятий гарантированная часть. При расчете учитываются лишь количество выпущенных деталей и качество работы. За обнаружение брака, допущенного на более ранних стадиях производства, рабочий получает надбавки. Если же он сам допустил брак, то сумма штрафа вычитается из зарплаты. Выполнение плановых показателей оценивается немедленно по окончании рабочего дня. На размер компенсации не влияют ни возраст, ни образование, ни выслуга лет — только результаты выработки. Изменить расчеты не под силу даже линейным менеджерам или отделу персонала. Правила и формулы расчета зарплаты известны всем. На доске объявлений ведется учет: красные улыбающиеся мордашки соседствуют с фамилиями передовиков производства, зелеными отмечают хорошистов, желтыми — кандидатов на отчисление. Следующие три дня после объявления результатов лучшие сотрудники пользуются почетной возможностью обмена опытом с товарищами. Тех же, кто чаще других показывает плохие результаты, переводят на испытательный срок. Худшие рабочие автоматически понижаются в должности (при условии, что есть куда понижать). Если же они повторно не справляются с заданиями, им грозит увольнение.

Некоторые консультанты, специально изучавшие управленческие идеи корпорации, отмечают их сходство с идеями Фредерика Тейлора. В США тейлоризм встретил серьезное сопротивление и в итоге не был столь успешен, как ожидалось. Почему же система компенсации по результатам прижилась в Haier? Причины две. Прежде всего сказалось наследие социализма. Система планового хозяйствования не располагала к инновациям и конкуренции. С приходом Чжан Жуйминя люди получили возможность проявить себя. Если учесть к тому же, что возможности трудоустройства за пределами компании ограничены и семьи рабочих полностью зависят от их зарплат, то легко понять, почему увольнения по собственному желанию здесь большая редкость. В стандартах экономики Китая Haier платит гигантское жалование, а конкурентная оценка оплаты труда хорошо сочетается с традиционным честолюбием китайцев.

Во время внедрения всеобщего подхода оптимизированного управления родилась теория «мяча на спуске». Ее суть заключается в следующем: для подъема мяча на вершину требуются две силы — первая, которая не позволит мячу скатиться вниз (то есть система управления), и вторая, та, что обеспечит движение вперед (способность компании к инновациям). Если эквивалентом первой силы можно считать систему оплаты труда, то эквивалентом второй является трехуровневая система организации исследований и разработок, включающая в себя центральную лабораторию, центры развития технологий и центры развития новых продуктов в рамках основных продуктовых направлений.

Обычно департамент поддержки развития объявляет требования и специальные характеристики новых продуктов, развитием которых планирует заняться Haier. Инженеры, желающие возглавить новый проект, подают свои планы по разработке новых продуктов. Для участия в конкурсе допускаются все инженеры независимо от полученной специализации, выслуги лет или опыта участия в схожих проектах. Члены специального комитета из числа менеджеров отдела поддержки развития и отдела планирования развития внимательно изучают полученные заявки. Кандидатура победителя определяется исключительно на основе бизнес-плана. Если такой план принят, его автор становится менеджером проекта. Его зарплата определяется рядом таких рыночных показателей, как качество нового продукта, его стоимость и уровень продаж. Между менеджером проекта и членами проектной команды заключается контракт, предусматривающий правило распределения общих доходов от нового продукта (каждый получает заранее оговоренный процент). Интересно, что один и тот же инженер может руководить проектом и одновременно участвовать в работе других проектных команд в качестве рядового члена. Оценка инженеров, как и оценка рабочих, проходит ежедневно. По результатам оценки менеджерам начисляются денежные поощрения или штрафы.

Следующая управленческая теория «задействуй шокированную рыбу» родилась на этапе диверсификации активов Haier (1992-1998 гг.). «Шокированная рыба» — это компании с хорошими материальными активами, но плохим менеджментом, из-за чего они близки к банкротству. После покупки таких компаний Haier внедряет в них прогрессивные техники управления, помогающие раскрыть потенциал сотрудников и способствующие получению прибыли. Например, в 1995 г. компания приобрела Hongxing Electronics Company и менее чем за три месяца улучшила работу нового подразделения. Также она практикует слияния с убыточными компаниями для реструктуризации капитала. Ее управленческие теории и корпоративная культура помогают максимизировать показатели отдачи активов новоприобретенных организаций, расширять объем бизнес-операций при поддержании минимального уровня расходов. Всего с начала 1990-х Haier приобрела 18 компаний в Китае, 14 из которых на момент сделки были убыточными. К концу 1990-х все они приносили устойчивую прибыль.

Сама же корпорация из обычного производителя холодильников превратилась в гиганта бытовой техники. Сегодня на ее заводах выпускается свыше 15 тыс. моделей бытовой техники, потребительской электроники, медицинского оборудования и промышленных систем самого разного назначения. Продукция поставляется в 160 стран. В январе 2010 г. Haier представила на выставке CES первый в мире полностью беспроводной LCD-телевизор, то есть и электроэнергия для его работы передается без проводов.

Независимые инновационные стратегические бизнес-единицы

Стремление к экспансии заставило задуматься о перестройке бизнес-процессов и моделей Haier. В 1998 г. в корпорации приступили к организационной перестройке, в результате которой должны были исчезнуть барьеры как между отделами, так и между компанией и рынком. Сегодня каждый сотрудник считается независимой инновационной стратегической бизнес-единицей, владеющей инструментами маркетинга и стремящейся к лидерству на рынке. И это не просто красивые слова. Поиск путей совершенствования вменен в обязанность всем: от рядовых рабочих до высших руководителей. Денежное вознаграждение инженеров и менеджеров проектов привязано к рыночным показателям продуктов, над которыми они работают. Это вынуждает их искать пути повышения привлекательности продукта в глазах клиентов, для чего они сотрудничают с поставщиками материалов, отбирая лучших из лучших, изучают статистику продаж и разрабатывают маркетинговые акции.