Гордость Вольво: драйв и традиции

Краткая справка

После того, как концерн Вольво был приобретен Фордом в 1999 году, компания переживала кризис идентификации брэнда. Непоследовательность и противоречия в процессах развития персонала концерна между британским и американским подразделениями вынудили британскую компанию Вольво Кар Ю. К. Лимитед (Volvo Car U. K. Limited) действовать. Решив сотрудничать с Институтом Диснея (Disney Institute), признанным международным лидером экспериментального обучения для бизнес-профессионалов, топ-менеджеры компании Вольво начали с того, что самостоятельно прослушали программы Института во Флориде прежде, чем привезти диснеевских консультантов в Великобританию, чтобы те напрямую поработали с персоналом компании, занятым в сфере сервисного обслуживания.

На протяжении более чем восьмидесяти лет концерн Вольво производил автомобили с сильным характером, много внимания уделяя целенаправленной политике качества и безопасности. Но это постоянство не всегда отражалось в сфере развитии персонала Вольво в Великобритании. Обладая хорошими навыками продаж и обслуживания своих продуктов, сотрудники часто не знали о ценностях и истории своей компании, что не давало развиться чувству гордости за компанию и мешало им ориентироваться на потребителей при обслуживании.

«Компания Вольво имеет очень богатые традиции, особенно в областях безопасности, качества, экологической безопасности и уважения к своим сотрудникам, — отмечает Кевин Микс (Kevin Meeks), директор департамента развития бизнеса компании Вольво Кар Ю. К. Лимитед, — но мы явно не дотягивали с передачей традиций и миссии компании нашим сотрудникам. По непонятным причинам мы ожидали, что сотрудники сами придут к нам с этими знаниями, — продолжил Микс. — Мы не осознавали потребности пропагандировать это изнутри».

После того как Вольво, Ягуар и Лэнд Ровер были приобретены компанией Форд Мотор, обучению этим ценностям был объявлен непреднамеренный бойкот. Компания Вольво смогла крупным планом рассмотреть своих бывших конкурентов, которые теперь все собрались под крылом Форда. Менеджеры Вольво увидели, что те организации, которые максимально используют такие практики, как, например, программы введения в должность сотрудников, воспитывают чувство гордости у персонала, что позитивно влияет на сервисное обслуживание. Для Вольво это знание стало хорошей новостью: в компании начинались перемены, инициированные первым знакомством с Институтом Диснея.

Учимся быть открытыми

Посещая программы по Лидерству Института Диснея, Рассел Холлоуэй (Russell Holloway), менеджер по качеству Вольво Кар Ю. К. Лимитед, был поражен уровнем интеграции между задачами и целями. Он узнал, что каждый член команды Диснея по всему миру играет свою роль не так, как будто он просто выполняет свою работу, а как будто участвует в продвижении общей задачи организации. Холлоуэй был впечатлен знаменитыми историями про команду Диснея, члены которой прошли сложный путь к повышению уровня удовлетворенности клиентов их сервисом. По словам Микса, все эти истории были основаны на гордости по поводу конечного продукта: «Было решено, что если бы мы могли применить эти уроки в нашей бизнес-среде, они могли бы вдохновить лидеров не только в британском бизнесе Вольво, но и во всей нашей дилерской сети».

После первого обращения в Институт Диснея компания Вольво пригласила в Манчестер диснеевских фасилитаторов Криса Караччи (Chris Caracci) и Дебби Зморенски (Debbie Zmorenski). Это был полезный опыт, открывший глаза многим лидерам. Микс рассказывает: «Сначала мы не понимали, что были какие-то проблемы, так как автоиндустрия имеет тенденцию к некой обособленности. Но когда мы быстро прошли первую программу, мы поняли, что это стало для нас хорошей возможностью начать перемены.

Как Ягуар или Лэнд Ровер, мы быстро настроились на единение с традициями». В течение серий одно- и двухдневных программ Караччи и Зморенски ввели в программу обучения персонала Вольво знакомство с историей компании. По их мнению, это должно было стать основой для персонифицированного обслуживания клиентов сотрудниками административного отдела, а также занятых в сервисном обслуживании, продажах и производстве.

Излагая программы, фасилитаторы обычно с осторожностью давали слушателям возможность находить свои пути. «Если вы придете и скажете кому то, что у вас есть все ответы, они вас выключат, как радио, — объясняет Караччи, — Мы не говорили им, что делать. Мы просто просили их слушать и быть открытыми для восприятия материала, чтобы к концу презентации они могли найти наиболее полезные для себя акценты в полученной информации, которые потом можно будет использовать на пользу компании».

Культурные расхождения

Первые обучающие сессии привели к созданию системы обслуживания, получившей впоследствии название Вольво P.R.I.D.E. (pride — англ., гордость) — акронима, подчеркивающего новые стандарты сервиса, основанные на участии (passion), уважении (respect), цельности (integrity), драйве (drive) и энергии (energy). Но перед тем, как лидеры компании смогли распределить и распространить идеи P.R.I.D.E. по дилерам, им пришлось задуматься над глубокими культурными различиями в обучении новых сотрудников.

Вольво включает в программы развития историю компании, что способствует повышению уровня сервиса и удержания персонала. Когда вы можете руководить эффективностью работы персонала, вы можете впоследствии повысить удовлетворенность клиента. Это и явилось тем прыжком, который сделала компания Вольво. Когда она его осуществила, то появились и первые результаты.

Караччи комментирует: «Нам казалось, что самой сложной задачей было преодолеть культурные разногласия. В Британии зачастую отношение к подчиненным состояло в том, что "я плачу вам, чтобы вы выполняли свои функции, и вы будете их выполнять". Надо было сосредоточиться на том, чтобы нанимать человека на работу не только ради выполнения определенных задач, но также учитывать его жизненную позицию».

Караччи и Зморенски обращали внимание своей аудитории на то, что в программах были представлены и отточены определенные идеи, подходящие для американской культуры, но многие их них содержали и универсальные постулаты, которые стирали культурные границы.

«Зачастую представители иностранной аудитории пожимали плечами и говорили: это американская идея и я слушать ее не буду, — продолжает Караччи, — Нашей целью было сделать людей открытыми, которые буду говорить так: «Я буду прислушиваться ко всему, что может быть полезно и может применяться в нашей деловой среде».

Это все происходило в британском подразделении концерна Вольво. Лидеры услышали идею, а сотрудники, которых изначально взяли на работу только за их навыки, теперь пересмотрели свои стремления в пользу того, чтобы считаться частью команды.

Расширение программы

Как только концерн начал принимать на работу людей, уделяя больше внимания их отношению к жизни, компания Вольво Ю.К. стала обращаться к часто забытому сегменту своего коллектива — дилерам. «У нас есть дилеры по всей стране, поэтому мы адаптировали программу под названием «Делай это с P.R.I.D.E." специально для них, — говорит Микс. — Для тех, кто уже проработал с нами годы — администраторов, бухгалтеров, водителей. Это люди, благодаря которым работает бизнес, но, оказалось, что до сих пор их игнорировали. Программа «Делай это с P.R.I.D.E." помогла нам повысить качество обслуживания в дилерских сетях».

Компании Вольво Ю.К. пришлось преодолевать препятствия, связанные с проблемами качественного сервиса и вовлеченности каждого сотрудника в постоянно растущие ожидания клиентов. Опираясь на свой новый опыт, лидеры Вольво решили выделить сотрудников, показавших наиболее хорошие результаты.

Менеджеры Вольво сделали сюрприз для 32 победителей и наградили их поездкой во Всемирный центр отдыха Уолта Диснея. Там лучшие работники получили возможность перенять опыт у передовых членов команды Диснея в таких сферах, как клиентское обслуживание, управление, лидерство. «Это было просто потрясающе, — восхищается Микс, — Наши участники приобрели такой позитивный опыт от наблюдения за тем, как команда Диснея работала с аудиторией, что когда они вернулись в свои дилерские сети, сразу стали применять новые подходы к работе с клиентами, а также обучать им других сотрудников. Эта поездка стала частью процесса адаптации программ Института Диснея, которая привела к тому, что мы стали делать нашу работу лучше».

Уверенное вождение

То, что несколько счастливчиков увидели диснеевские принципы обслуживания клиентов в действии, было лишь малой частью больших усилий, которые включали в себя участие сотрудников во вводной программе по обучению традициям компании и ее ценностям. Обучение продолжается и сегодня, а успех отношений между Вольво Ю.К. и диснеевским институтом отражается в уменьшениях потерь, новых подходах в отношении к клиенту и чувстве гордости за компанию, которую демонстрируют сотрудники.

Микс считает, что каждая компания имеет цели, выходящие за рамки продукта, который она создает. «Это потому, что каждая компания, кроме продукта, производит еще и опыт, — подчеркивает он. — Чтобы получить лучшие результаты, сотрудники должны ощущать себя чем-то большим, чем просто винтиками машины. Они должны знать, что создают что-то полезное и ценное, то, что является частью чего-то важного и целого. Когда компания может о себе это сказать, ей остается только вдохновить коллектив работать сообща и донести суть философии компании до персонала».

Теперь, когда опыт института Диснея уже применяется и тесно связан с новой корпоративной культурой Вольво Ю.К., концерн пришел к выводу, что диснеевские программы обучения будут приносить пользу еще в течение долгого времени.

Микс комментирует: «Сейчас трудные экономические времена, но если бы мы не проделали работу с Вольво P.R.I.D.E., нам было бы гораздо сложнее мотивировать людей и поднимать их моральный дух».

Оригинал статьи: "Volvo Taps into Heritage and Service to Boost Customer Satisfaction and Employee Retention", Disney Institute.
Перевод: Юлия Голубева, портал Training.com.ua.