Техно ложки

"БИЗНЕС" №25(960)

В американской корпорации United Technologies такой баланс, похоже, установили. Ее основные подразделения функционируют как самостоятельные центры прибыли, в то время как центральный офис определяет общие принципы управления производством и качеством, а также занимается закупками сырья и материалов в глобальном масштабе.

Это позволяет United Technologies — классическому конгломерату, объединяющему производство таких разнообразных продуктов, как авиадвигатели, вертолеты, кондиционеры, холодильные системы, лифты, системы пожарной сигнализации, ветроэнергетические установки и многое другое, — действовать как единое целое.

От подвала до небес

В основу корпорации United Aircraft, предшественника United Technologies, созданной в 1929 г., и были положены обе упомянутые выше управленческие концепции. Душой этой организации был глава компании Pratt&Whitney, одного из первых в мире специализированных производителей авиадвигателей, Фред Ренчлер, который убедил двух своих крупнейших клиентов — компании Boeing и Vought — вступить с ним в стратегический альянс.

Серьезным стимулом для слияния стало и создание в том же году объединенного исследовательского центра, который позволил значительно ускорить работы по созданию новых самолетов и предназначенных для них авиадвигателей.

Вертикально интегрированная компания оказалась настолько успешной, что в рекордно короткие сроки ей удалось поглотить еще несколько фирм, относящихся к авиационной отрасли. Так родилась одна из самых необычных корпораций в истории мировой промышленности. Она контролировала почти половину крупнейшего в мире американского авиационного рынка. На ее предприятиях выпускались авиадвигатели, которые устанавливались на собираемые на других заводах United Aircraft самолеты, эксплуатировавшиеся авиатранспортным подразделением United Aircraft.

Более 40 лет United Aircraft специализировалась на авиационной отрасли. В бизнесе случались подъемы и спады, но в целом все шло по накатанной колее… Пока в 1971 г. президентом United Aircraft не стал журналист по образованию и бывший торговый агент Гарри Грей. В то время компания несла убытки из-за ряда неудач, постигших ее крупнейшее подразделение Pratt&Whitney, и Грей в качестве антикризисной меры предложил приступить к диверсификации.

Первой покупкой стал крупнейший в мире производитель лифтов и эскалаторов компания Otis, которая присоединилась к United Aircraft в 1975 г. За ней последовали и другие. В том же году United Aircraft изменила свое название на United Technologies, которое должно было символизировать ее более диверсифицированный характер.

Гарри Грей в истории United Technologies сыграл весьма противоречивую роль. С одной стороны, он превратил сравнительно небольшую компанию, специализирующуюся на авиастроении, в крупный концерн, почти на равных соперничающий с General Electric (GE). С другой же — его методы работы создали United Technologies неоднозначную репутацию.

Еще в начале 1970-х годов Грей оказался в центре скандала: он раскрыл своим новым работодателям конфиденциальную информацию о планах GE, о которых узнал еще в бытность свою журналистом.

Практически все поглощения, осуществленные Греем, носили враждебный характер, вследствие чего компании приходилось тратить время и средства на преодоление сопротивления приобретаемых компаний. Наконец Грей, возглавлявший United Technologies на протяжении 15 лет, категорически отказывался не только уходить в отставку по достижении пенсионного возраста, но и назначать преемника. Только в 1986 г. специальный комитет, созданный правлением компании, смог уговорить 67-летнего Грея передать оперативное управление бизнесом Роберту Дэниэллу, главе авиационного концерна Sikorsky.

Дела у корпорации к тому времени шли не лучшим образом: сказались беспорядочные поглощения, осуществлявшиеся на протяжении преды­дущего десятилетия. Кроме того, в связи с кризисом и последующим распадом СССР администрация президента США Билла Клинтона резко сократила расходы на вооружение, что стало сильным ударом для United Technologies, которая в конце 1980-х около 40% доходов получала от военных заказов.

Большую же часть доходов ей по-прежнему приносили поставки вертолетов, авиадвигателей и авионики. На втором месте было строительное направление, в котором работали Otis и крупнейший в США производитель систем кондиционирования воздуха, вентиляционного и холодильного оборудования Carrier, приобретенный в 1979 г.

В конце 1980-х годов корпорация начала обширную международную экспансию и одной из первых вышла на рынки Китая и стран бывшего Советского Союза. Уже в 1992 г. на базе Киевского завода лифтов было создано ЗАО "Отис" (кстати, на российский рынок компания выш­ла только три года спустя). К слову, Otis — одна из немногих западных машиностроительных компаний, имеющих производственные мощности в Украине, пусть даже на основе действующего предприятия, построенного в советские годы.

Процесс реорганизации был завершен только в начале 2000-х годов новым главой компании Джорджем Дэвидом, с именем которого в истории United Technologies связаны наиболее решительные преобразования.

Экипаж капитана Дэвида

Джордж Дэвид начал свою карьеру в начале 1970-х годов в фирме Boston Consulting Group, одним из клиентов которой была компания Otis. Затем произошла типичная история: консультант, несколько лет занимающийся одной и той же компанией, произвел на ее руководство столь благоприятное впечатление, что удостоился назначения на важный управленческий пост. Через год после этого Otis вошла в состав United Technologies.

Зарекомендовав себя в качестве талантливого управленца и умелого антикризисного менеджера, Дэвид быстро поднимался по карьерной лестнице. В 1994 г. он был назначен генеральным директором, а через три года сменил Роберта Дэниэлла на посту председателя правления United Technologies.

Одной из первых задач нового руководителя стала реструктуризация бизнеса, сопровождавшаяся закрытием некоторых подразделений, увольнением 10% сотрудников (около 15 тыс.чел.) и крупномасштабной продажей некоторых подразделений в сфере производства автомобильных деталей. Взамен United Technologies приобрела за $4,3 млрд компанию Sundstrand, изготовляющую компоненты для самолетов и космической техники.

Впрочем, Джордж Дэвид отдавал себе отчет в том, что с помощью одной только реорганизации сложно решить основные проблемы компании, заключавшиеся прежде всего в избыточных производственных затратах и низком качестве продукции. Кроме того, еще с тех времен, когда United Technologies занималась лишь авиастроением, она сохранила высокую степень централизации. В частности, в компании составлялся только консолидированный баланс, из-за чего нельзя было даже понять, какое подразделение действует более успешно, а какое — менее.

Внутренняя перестройка, начатая Джорджем Дэвидом и его командой в конце 1990-х годов, осуществлялась одновременно сверху и снизу.

Основу этой перестройки составляла методика управления качеством Achieving Competitive Excellence (ACE) ("Достижение конкурентного совершенства"), с которой Дэвид ознакомился еще в 1980-е годы, когда занимался созданием совместного предприятия Otis и японской компании Matsushita Industrial.

Как впоследствии вспоминал Дэвид, его тогда глубоко поразил контраст между качеством японской и американской продукции. Количество отказов отдельных элементов оборудования лифтов, требовавших выезда сервисной бригады, у Matsushita было примерно в 80 (!) раз меньше, чем у Otis.

Поначалу американские инженеры, прибывшие в Японию для изучения местного опыта, решили, что все дело в более совершенных станках и сборочных линиях на заводах. Однако выяснилось, что все дело в организации производственного процесса. Тщательный анализ, проведенный японскими и американскими специалистами, выявил некоторые конструкционные недостатки продукции Otis, но основные проблемы оказались именно в организационной сфере.

На американском заводе сборка лифта требовала 15 производственных операций, которые выполнялись различными бригадами. Полусобранные лифты перемещались внутри цеха на значительное расстояние. Запасные части зачастую перемешивались, мастера не успевали за всем уследить.

Под руководством японского инженера Юзури Ито из Matsushita Industrial в Otis начали внедрять методику ACE. В отличие от популярной методики "шесть сигм", нацеленной на максимальную стандартизацию процессов и высокое качество готовой продукции, а также требующей подготовки квалифицированных специалистов в данной области, ACE представляет собой процесс управления качеством на рабочих местах, предусматривающий выполнение множества "малых дел" и постепенное внедрение мелких усовершенствований.

В идеале, методикой ACE должны были овладеть все сотрудники компании, что, в принципе, оказалось несложно: проводились соответствующие тренинги, направленные на развитие способностей наблюдать, замечать, анализировать привычные процедуры и делать выводы.

Когда методику на рубеже 1980-1990-х годов попытались применять в подразделении Otis, относительно простые меры (наподобие более компактного расположения сборочной линии, объединения сборочных операций в "кластеры", более рационального размещения ящиков с комплектующими и т.д.) позволили снизить себестоимость каждого лифта в среднем на $300.

Это позволило компании экономить более $25 млн в год. Став в начале 2000-х годов во главе United Technologies, Джордж Дэвид распространил принципы ACE на все подразделения компании, причем возглавить этот процесс он попросил Юзури Ито, который к тому времени уже ушел на пенсию. По просьбе Дэвида японский инженер согласился прервать заслуженный отдых и в течение пяти лет помогал United Technologies воспринять и внедрить новые методики работы.

Внедрение ACE осуществлялось методом кнута и пряника. Известен случай, когда Джордж Дэвид, побывав на заводе кондиционеров компании Carrier, приказал уволить все руководство предприятия за то, что оно, отрапортовав о благополучном внедрении ACE, не стало затем решительно ничего менять, поскольку предложенные рабочими и инженерами завода усовершенствования привели бы к кратковременному снижению объемов выпуска.

Принципы ACE были внедрены и на высших управленческих уровнях корпорации. В United Technologies произошла настоящая "финансовая революция": каждое из подразделений было превращено в самостоятельный центр прибыли и должно было непрерывно совершенствовать свою деятельность, сокращать расходы, повышать рентабельность.

Теперь руководство корпорации точно знало, какие прибыли или убытки приносит то или иное подразделение, и могло спрашивать с их топ-менеджеров. При этом менеджеры стали более самостоятельными. Прежняя централизованная бюрократия была отменена, в ведении главного офиса остались только те функции, сосредоточение которых в одном центре помогало повышать эффективность и снижать затраты, — например, закупки материалов и комплектующих в глобальном масштабе.

Впрочем, реструктуризация отнюдь не означала, что United Technologies превратилась в децентрализованный конгломерат, объединенный только общим собственником. Большую часть вознаграждения руководителям подразделений выплачивали опционами на акции United Technologies, так что все были заинтересованы в улучшении позиций корпорации на рынке и работали для общего блага. При этом Дэвид, создав свою команду в конце 1990-х годов, очень осторожно относился к ее обновлению, предпочитая руководить стабильным и сколоченным коллективом.

Учение — свет

Джордж Дэвид был одним из самых высокооплачиваемых топ-менеджеров Америки. Как ни странно, его всерьез беспокоил растущий разрыв в доходах верхушки американского общества и миллионов простых американских трудящихся. Похоже, глава United Technologies чувствовал вину перед тысячами сотрудников компании, которых он был вынужден уволить в ходе реорганизации.

При этом сам Джордж Дэвид был ярым сторонником "общества равных возможностей", считая, что каждый человек имеет право на повышение собственной конкуренто­способности на рынке труда путем получения новых знаний. В 1995 г. United Technologies по инициативе Джорджа Дэвида запустила необычную учебную программу для своих сотрудников. Каждый получил возможность записаться практически на любой учебный курс в колледже или университете, при этом компания оплачивала ему стоимость обучения, книги и учебные пособия, предоставляла до трех оплачиваемых часов в неделю на занятия и оплачиваемые отпуска на время сессий.

Сотрудник, завершивший учебу и получивший диплом специалиста (associate), удостаивался премии в виде акций компании в $5 тыс., а за диплом бакалавра — в $10 тыс. При этом многие положения данной программы распространялись и на бывших работников компании, уволенных не ранее, чем за четыре года до ее старта. "Я хочу, чтобы в нашей компании трудился самый образованный персонал на планете", — лаконично объяснил Джордж Дэвид стратегическую цель своего проекта.

В первые три года действия этой программы United Technologies потратила на обучение своих сотрудников более $100 млн. По состоянию на начало 2011 г. совокупные расходы на эту затею приблизились к $1 млрд. За 15 лет сотрудники компании получили более 30 тыс. дипломов по различным специальностям.

Многие специалисты воспринимали подобные действия United Technologies как блажь. Некоторые считали, что, с учетом относительно медленного обновления управленческого состава корпорации, сотрудники предпочтут получить образование за ее счет, а затем уйдут куда-то в другое место на более высокую должность и зарплату. Однако эти опасения не оправдались.

Наоборот, проведенные исследования показали, что работники, воспользовавшиеся преимуществами программы, проявляют большую лояльность по отношению к компании, а текучесть кадров в United Technologies в первые 10 лет с момента запуска программы сократилась на 20% (по данным на 2005 г.). Кроме того, по словам Дэвида, сотрудники с более высоким уровнем образования не только работают лучше, но и лучше воспринимают методику управления качеством на рабочем месте.

Джордж Дэвид ушел в отставку с поста генерального директора United Technologies в 2008 г., проработав на этой должности 14 лет. Ему на смену пришел Луис Шеневерт, ранее возглавлявший Pratt&Whitney. Новому лидеру сразу же пришлось столкнуться с тяжелым испытанием — глобальным экономическим кризисом, в наибольшей степени затронувшим строительный сектор, к которому относились два из трех крупнейших подразделений корпорации — Otis и Carrier. Такого развития событий компания явно не ожидала: в конце 2007 г. Джордж Дэвид выступил с весьма оптимистичным комментарием перед аналитиками с Уолл-стрит, убеждая их в том, что проблемы на американском рынке недвижимости временны.

Потеряв в 2009 г. более 10% доходов (см. рис. "Основные финансовые показатели United Technologies"), United Technologies тем не менее сохранила большую часть прибыли, а уже на следующий год возобновила рост. Этому способствовали сразу несколько благоприятных для корпорации факторов. Прежде всего компания получает более 60% поступлений за пределами США, причем треть приходится на быстро растущие и динамичные рынки Китая, Индии, России и Бразилии. В этих государствах строительная отрасль, в отличие от подавляющего большинства западных стран, находится в более-менее нормальном состоянии.

Конечно, не обошлось без увольнений. С 2008 г. компания сократила около 18 тыс. рабочих мест (из 225 тыс. по состоянию на середину 2008 г.; см. рис. "Количество сотрудников"). Однако почти все увольнения коснулись офисного персонала и коммерческих служб, производство они не затронули. Очевидно, в руководстве United Technologies хорошо понимают, что именно рабочие создают для компании основную ценность.