Злой генний

"БИЗНЕС" №22(957)

Организованная им и названная по фамилии жены фирма Monsanto в итоге стала соперничать с могущественным германским химическим картелем, монополизировавшим поставки сахарина в США. Немцы, недолго думая, снизили цены на свою продукцию с $4,5 до $1 за 1 фунт, дабы разорить нахального конкурента. Квини спасла только лояльность его крупнейшего клиента — небольшой фирмы из соседнего штата Джорджия под названием Coca-Cola.

Бизнес Coca-Cola быстро расширялся, а вместе с ним росли и доходы Monsanto, которая со временем стала крупнейшим поставщиком ванилина и кофеина для своего партнера. Когда началась Первая мировая война, поставки из Германии прекратились, и Monsanto внезапно превратилась в крупнейшего игрока на американском рынке сахарина.

В годы войны Monsanto очень быстро развивалась благодаря освоению различных видов химической продукции, замещающих исчезнувший германский импорт. В 1930-е годы сын Джона Квини Эдгар, унаследовавший отцовский бизнес в 1928 г., превратил компанию в диверсифицированный химический концерн, выпускающий широкий спектр продукции — от аспирина до синтетического каучука и пластиков. После Второй мировой войны Monsanto стала также одним из крупнейших национальных производителей инсектицидов и гербицидов.

Monsanto была одной из первых химических компаний в США, освоивших производство ДДТ (он же дуст) — универсального инсектицида, который долгое время считался относительно безопасным для человека. С помощью ДДТ во всем мире была радикально сокращена заболеваемость малярией и некоторыми другими болезнями, которые переносят насекомые.

В 1962 г. объем выпуска этого вещества в мире достиг рекордного показателя — 82 тыс.т. Однако впоследствии выяснилось, что ДДТ не распадается после применения, а накапливается в живых организмах (и, в частности, приводит к массовой гибели птиц, рыб), а также неблагоприятно воздействует на людей. В 1972 г. ДДТ был запрещен в большинстве стран мира, а в доходах Monsanto появилась заметная брешь.

Однако к тому времени производство хлорорганических соединений играло слишком значительную роль в бизнесе Monsanto, чтобы компания могла просто так от него отказаться. Рассекреченные в последние годы внутренние документы показывают, что руководство Monsanto сознательно продолжало изготовлять яды, хотя и было в курсе их негативного воздействия на окружающую среду и человека. Еще один класс хлорорганических веществ, который поначалу казался чудодейственным, а в итоге стал проклятием Monsanto, — полихлорированные бифенилы (ПХБ). ПХБ, по своим характеристикам близкие к диоксинам, обладают рядом уникальных свойств: исключительными электроизоляционными характеристиками, термо- и огнестойкостью, инертностью к кислотам и щелочам, хорошей растворимостью в жирах и маслах.

Их широко использовали в качестве диэлектриков в трансформаторах и конденсаторах, добавляли в смазочные масла, краски и лаки, пластмассы… Однако в начале 1950-х годов выяснилось, что ПХБ очень токсичны и канцерогенны.

Руководство Monsanto положило все эти данные под сукно, и еще более 20 лет компания выпускала ПХБ на своем заводе в Аннистоне (штат Алабама, США), не предпринимая никаких мер безопасности и сбрасывая токсичные отходы прямо в протекающую через городок речку. Эти ужасающие злоупотребления открылись только в 1970-е годы, и лишь в начале 2000-х компания согласилась выплатить 20 тысячам жителей города более $600 млн. компенсации…

Еще одним "злодеянием" Monsanto стало участие во Вьетнамской войне. Компания поставляла американским войскам печально известный ядовитый дефолиант "Эйджент Оранж", от действия которого пострадали 3 млн. вьетнамцев, а около 500 тыс. вьетнамских детей родились с различными патологиями. Основную ответственность за это несет именно Monsanto, поскольку дефолиант, поставляемый ею, содержал во много раз больше диоксина (основного ядовитого компонента), чем продукция других производителей.

Американские ветераны войны, попавшие под "дружественное опрыскивание", в 1987 г. сумели отсудить $180 млн. компенсации от ряда компаний, включая Monsanto. Вьетнамцы же не получили никакой компенсации вообще, хотя в середине 1980-х годов администрация США приняла решение об обложении национальных химических корпораций специальным сбором в $8,5 млрд на компенсацию вреда, нанесенного окружающей среде, в том числе и во Вьетнаме.

После всех этих событий руководство Monsanto решило, что из традиционного химического бизнеса пора выходить, благо подходящая замена ему имелась. В 1976 г. в лабораториях компании был разработан гербицид Roundup (активное вещество — глифосат), который быстро стал самым популярным в мире средством защиты от сорняков. Кроме того, Monsanto оказалась на переднем крае новой научной дисциплины — генной инженерии.

В 1982 г. специалисты компании впервые модифицировали генный код растительной клетки, а через пять лет создали первое в мире трансгенное растение. Переломный этап наступил в конце 1990-х — начале 2000-х годов. В 1997 г. Monsanto вывела свои "химические" активы в отдельную компанию Solutia, заодно перебросив на нее свои долги, обязательства по компенсационным выплатам и шлейф судебных процессов.

Одновременно компания приобрела ряд фирм, занимающихся генно-инженерными изысканиями, селекцией, поставками посевного материала. А в 2000 г., объединившись с фармацевтической корпорацией Pharmacia&Upjohn, "старая" Monsanto официально прекратила свое существование. Теперь можно было начинать бизнес заново, с чистого листа.

Под своим именем

Генная инженерия в 1990-е годы стремительно развивалась. Газеты писали о толстокожих помидорах, которые можно было грузить в ящики и перевозить, не опасаясь за их товарный вид, о картошке, ядовитой для колорадского жука, но безвредной для человека, о возможности появления растений с самыми удивительными свойствами. Однако ко всем этим "чудесам" общественность отнеслась с большой долей скептицизма и неодобрения.

Вообще, вопрос о генетически-модифицированных организмах (ГМО) — очень спорный. Можно привести данные многочисленных исследований о том, что потребление ГМ-растений совершенно безвредно, и противопоставить им не менее многочисленные исследования, подтверждающие опасность применения ГМ-культур. К тому же началась ожесточенная конкурентная борьба между европейскими аграриями, защищенными протекционистской политикой Евросоюза, и их американскими коллегами, пытающимися пробиться на европейский рынок.

Так или иначе, в начале 2000-х годов компании, занимающиеся генной инженерией, стали мишенью для ожесточенной критики со стороны различных общественных организаций. В этой ситуации руководство Pharmacia&Upjohn пришло к выводу, что агробизнес — скорее обуза, чем источник доходов, и в 2002 г. выделило его в отдельную компанию. Причем эта фирма получила "новое-старое" название Monsanto, а с ним — и весь негативный имидж, связанный с этим брендом.

Начало самостоятельного бизнеса на поприще ГМО было довольно трудным. Генная инженерия, в которую за двадцать лет компания вложила несколько миллиардов долларов, пока не приносило ни цента прибыли. Более того, из-за этой деятельности компания постоянно подвергалась жесткой критике. Действие патента на гербицид Roundup, самый продаваемый продукт Monsanto, завершилось в 2000 г., и доля рынка компании сокращалась под напором дешевых генериков, выпускаемых другими фирмами. В 2002 г. доходы Monsanto уменьшились на 12%, по сравнению с 2001 г., а убыток составил $1,8 млрд. Компания находилась на грани банкротства.

В этой критической ситуации бразды правления в Monsanto были переданы 45-летнему шотландцу Хью Гранту (тезке известного киноактера), ветерану компании с более чем 20-летним опытом, дипломированному специалисту в области агробизнеса и убежденному стороннику ГМ-культур. Гранту удалось вывести компанию из кризиса и добиться ее процветания благодаря радикальному пересмотру стратегии.

Он отменил прежние ежегодные стратегические сессии, на которых присутствовали сотни людей. Их заменили еженедельными трехчасовыми совещаниями, в которых принимали участие сам Хью Грант и шестеро других топ-менеджеров. Каждые шесть-восемь недель в Monsanto проводились заседания, посвященные ее стратегии, на которых присутствовали руководители ведущих подразделений. Коротко обсудив дела и обозначив цели на новый период в полтора-два месяца, они расходились по своим рабочим местам.

Для реализации конкретных проектов создавались мини-команды в составе шести-восьми менеджеров, представлявших различные службы и направления бизнеса. Действуя сообща, они могли оперативно решать возникающие проблемы и игнорировать бюрократические барьеры. Бюджет на НИОКР было решено не сокращать и оставить на уровне 10% от объема реализации. При этом его планировалось сфокусировать на нескольких приоритетных направлениях — компания прекратила работу над большинством проектов в области ГМО, ушла с рынка генетически-модифицированной пищевой продукции, вызывавшей наибольшее неприятие у общественности.

Вместо этого Monsanto концентрировалась только на четырех продуктах — сое, кукурузе, хлопке и рапсе. Это были в основном технические культуры, которые использовались в качестве сырья, корма для животных или для производства биотоплива. Конечно, генно-модифицированную сою или кукурузу (в виде кукурузной муки или сиропа) добавляют в очень многие продукты, однако покупателями непосредственно кукурузы и сои выступают крупные корпорации западного пищепрома, не имеющие никаких предубеждений против ГМО.

Сочетание генетически-модифицированных семян и Roundup стало для Monsanto настоящим "золотым дном". Устойчивые против гербицида сорта можно было опрыскивать этим препаратом в любое удобное время, тогда как ранее его нельзя было применять в фазе активного роста растений — когда уничтожение сорняков приносит наибольший эффект. К тому же гербицида теперь требовалось меньше, что обеспечивало фермерам значительную экономию.

Наконец, ГМ-культуры были более урожайными. Выгода от их выращивания и стала тем решающим аргументом, который привлек крупные агрокомпании на сторону ГМО. В середине 2000-х годов их использование было разрешено в Аргентине, Бразилии, Индии и Китае, что привело к многократному расширению площадей, отданных под выращивание ГМ-культур. В 2009 г. их выращивали в 25 странах более чем на 130 млн. га. В США около 75% урожая кукурузы и сои приходятся на ГМ-сорта.

Осеменители

Деятельность Monsanto в последние годы не ограничивается генной инженерией. С 2005 г. компания вкладывает значительные средства в скупку фирм, занимающихся поставками посевного материала. Благодаря этому она является крупнейшим в мире продавцом семян различных культур — причем не только и не столько генно-модифицированных, сколько обычных гибридов. Именно в качестве одного из ведущих поставщиков семян Monsanto работает и на украинском рынке.

Она выращивает посевной материал на базе компании "Райз-Максимко" (штаб-квартира в г.Киеве; с 1992 г.; в 2009 г. объединилась с ООО "Максимко"), хотя в прошлом году около 80% в объеме реализации занимали импортные семена. Как утверждают представители Monsanto, никаких ГМ-семян компания в Украине не распространяет, поскольку в нашей стране официально не зарегистрирован ни один ГМ-сорт.

Ранее в прессе сообщалось, что в 1997 г. Monsanto пыталась вести в Украине исследования в сфере выращивания ГМ-картофеля, но из-за сопротивления со стороны общества и властей работы в этом направлении вскоре были свернуты. Как надеются в Monsanto, через несколько лет Украина все же сможет присоединиться к ГМ-революции, однако пока на это рассчитывать сложно.

Черное и белое

На сегодняшний день генно-модифицированные растения вызывают ожесточенные споры и являются объектом многочисленных противоречивых комментариев. Тем не менее компания Monsanto сознательно остается на этом неоднозначном, с точки зрения репутации, рынке, считая его перспективным.

Например, широкий резонанс вызвали действия Monsanto по обеспечению монопольного права на распространение ГМ-семян. Компания наняла целую армию агентов, которые разъезжали по сельскохозяйственным районам и следили, чтобы фермеры не использовали для посева генно-модифицированные зерна прежнего урожая, а покупали каждый год новые семена или приобретали лицензию на право их повторного использования.

При этом компания, по данным американской прессы, не стеснялась в средствах, угрожая разорять непокорных фермеров в многолетних судебных процессах. Но в большинстве случаев все решалось посредством досудебного урегулирования. В последнее время некоторые общественные группы подозревают Monsanto в подготовке к коммерциализации так называемого "гена-терминатора", который делает генно-модифицированные растения стерильными.

Такие семена можно посадить и получить хороший урожай, но собрать посевной материал на следующий год уже невозможно. Патент на "ген-терминатор" есть у американской компании Delta&Pine Land Company, которую Monsanto приобрела в 2007 г. Один из руководителей Delta&Pine в интервью признал, что работы в этом направлении продолжаются. Наконец, весьма некрасиво повела себя Monsanto в истории с "биотехнологическим" молоком, скандал вокруг которого разразился в США в 2008 г.

В настоящее время многие дойные коровы в западных странах получают гормон роста соматропин (BST), который стимулирует лактацию.

Компания Monsanto запатентовала биотехнологический аналог соматропина (rBST), который дешевле натурального. Однако у некоторых специалистов возникли сомнения относительно безобидности rBST для человеческого организма, и в 2005 г. компания Kleinpeter Dairy (США) начала маркировать продаваемое ею молоко как "не содержащее rBST".

Спрос на такое молоко резко подскочил, так что и другие молочные компании перестали использовать синтетический гормон и начали оповещать об этом потребителей. Monsanto попыталась сделать такую практику незаконной, лоббируя принятие соответствующих законодательных актов, однако все ее старания в части законодательных инициатив провалились, что нанесло очередной удар по и без того испорченной репутации Monsanto.

Нельзя сказать, что в компании совсем не признают данные обвинения, но ее руководство стремится показать и другую сторону медали. Как вполне резонно отмечает Хью Грант, компания продолжает тратить по $2 млн. в день на исследования в области ГМ-культур и имеет полное право рассчитывать на доход от своей интеллектуальной собственности. Между тем, как бы фермеры ни жаловались на диктат со стороны Monsanto, они продолжают покупать ее семена, просто потому что те позволяют экономить на гербицидах и обеспечивают более высокую урожайность.

Судя по всему, в корпоративной культуре Monsanto большую роль играет идеология, которая, бесспорно, помогает компании переносить всеобщую неприязнь и "не замечать" адресованную в ее адрес волну критики. Правда, Monsanto время от времени проводит имиджевые рекламные кампании, в которых позиционирует себя как борца за урожайность и помощника фермеров, но, пожалуй, не считает борьбу за репутацию приоритетной.

В 2008 г. Monsanto сообщила о возобновлении работ по созданию генно-модифицированных пшеницы и риса и поставила перед собой задачу добиться значительного увеличения их урожайности. Сейчас она работает над созданием новых сортов кукурузы, сои и хлопка, которые давали бы больший выход продукции при снижении расхода воды на треть, что особенно важно с учетом возможного глобального потепления.

Действительно, в последние годы Monsanto регулярно признается одним из лучших работодателей в США. Компания известна своей инновационной культурой, способствующей высвобождению творческой активности, ее сотрудники получают высокую заработную плату и щедрый социальный пакет, пользуются медицинским обслуживанием на рабочем месте и получают премии за ведение здорового образа жизни.

В 2000-е годы Monsanto была одной из наиболее успешных американских компаний: с 2002 г. по 2008 г. курс ее акций вырос более чем в 13 раз, доходы увеличились почти втрое, превысив $11 млрд. Однако в прошлом году Monsanto столкнулась с серьезными трудностями. Самой большой проблемой для нее стал рост конкуренции со стороны китайских производителей гербицидов. Чтобы повысить конкурентоспособность, компании пришлось снизить цены и, соответственно, рентабельность.

Компенсировать потери на этом направлении Monsanto попыталась повышением цен на свои ГМ-семена, выпустив на рынок новые модификации сои и кукурузы. Обычно компания предлагала новинки по низким ценам, чтобы завоевать рынок, а уж потом начинала увеличивать стоимость продукции. Противоположная тактика не была воспринята большинством покупателей. Как этот отразится на результатах деятельности компании, сказать сложно — для нее наступили нелегкие времена.