Лабиринт для покупателя

"БИЗНЕС" №28(963)

Основа ее бизнеса — сеть примерно из 250 магазинов в 8 странах, при этом ни одна торговая точка не похожа на другую, хотя ассортимент в них одинаков. Сильная сторона Urban Outfitters — знание и понимание потребностей своей целевой аудитории. В ее магазинах все направлено на то, чтобы задержать покупателей как можно дольше и тем самым стимулировать сбыт.

Домашнее задание

Молодость Ричарда Хейна, основателя компании, нынче именуемой Urban Outfitters, пришлась на романтическое время бунтарей конца 1960-х годов. Неудивительно, что в 1969 г., окончив университет по специальности "антропология", длинноволосый активист и принципиальный противник буржуазной идеологии отправился со своей молодой женой Джуди на Аляску, в небольшой отдаленный поселок Чефорнак, где в качестве волонтера национальной программы VISTA (Volunteers in Service to America) по борьбе с бедностью строил дома и учил эскимосов английскому языку.

Это подвижничество продолжалось 10 месяцев и прекратилось в связи с тем, что правительство США перестало финансировать VISTA на Аляске. В середине 1970 г. Ричард и Джуди вернулись домой, в небольшой городок Ингомар в штате Пенсильвания. Пик молодежного движения к тому времени прошел, и Хейны стали искать для себя какое-то пристойное занятие, позволяющее зарабатывать на жизнь. Ричард Хейн, отец которого был финансистом, а оба деда — владельцами магазинов, решил пойти по их стопам и тоже заняться розничной торговлей, благо у них с женой были деньги, заработанные на Аляске.

А определила все случайная встреча Хейна с одноклассником Скоттом Бельэ­йром — студентом Wharton Business School Университета Пенсильвании. В одном из семестров Бельэйр должен был пройти курс по предпринимательству, и он решил, что сможет претендовать на отличную оценку, если сам примет участие в создании нового бизнеса. Поэтому он стал компаньоном Ричарда и Джуди и помог им открыть небольшой магазин в Филадельфии, прямо в кампусе Университета Пенсильвании.

Новая торговая точка в духе того времени получила громкое название Free People. Продавали там всякую всячину — дешевую одежду, в том числе бывшую в употреблении, различные фенечки, лекарственные средства нетрадиционной медицины, мелкие хозтовары. Кроме того, магазин использовался как место встречи для различных неформальных молодежных клубов и групп по интересам.

Однако уже в 1971 г. партнерство сошло на нет. Ричард и Джуди развелись, Скотт Бельэйр окончил Wharton и переехал в Нью-Йорк. Магазином стал заниматься один Ричард Хейн. Как ни странно, у бывшего антрополога, никогда не учившегося бизнесу, дела шли неплохо. Хейн обладал двумя важными для владельца магазина качествами.

Во-первых, он очень хорошо понимал потребности своей целевой аудитории (студентов), а во-вторых — обладал несомненным художественным вкусом. Его магазин представлял собой настоящий лабиринт из причудливо разукрашенных ящиков и корзин, катушек для кабеля, используемых вместо столов, самодельной мебели, собранной из деталей, найденных на помойке, и стоек с разнообразными товарами. Казалось бы, все располагалось совершенно бессистемно: одежда могла соседствовать с кофейными чашками, а свечи — с украшениями в этностиле. Тем не менее все эти товары были востребованы в повседневной жизни студентов, а магазин был всегда полон посетителей, исследовавших его в поиске нужных вещей.

Тем временем "бунтарские" 1960-е годы остались далеко позади. Маятник американской политической жизни качнулся вправо, и в 1970-х годах прежние идеалы и устремления вышли из моды. Ричард Хейн окончательно порвал с прошлым в 1975 г. Он сменил название своей фирмы на Urban Outfitters ("outfitter" — розничный торговец, продающий одежду, галантерею и т.п., или поставщик снаряжения, обмундирования), а также ее месторасположение, переехав в огромный бывший склад, площадь которого была в 20 раз больше, чем площадь старого Free People. Хейну понадобилось три года на расширение ассортимента, чтобы заполнить все это помещение товаром. К тому времени объем реализации компании уже превышал $2 млн. в год.

Поднакопив денег, Ричард Хейн в 1980 г. смог открыть еще один магазин в университетском городке Кембридж (штат Массачусетс), а потом еще четыре. Все они находились в университетских кампусах и обслуживали одну и ту же целевую аудиторию — девушек в возрасте 18-30 лет. Хейн придерживался все той же выигрышной тактики — умело подбирал именно такие товары, которые нравились его покупательницам.

При этом в ассортименте постепенно происходил крен в сторону недорогой, но красивой и модной одежды, хотя в Urban Outfitters по-прежнему продавались товары для дома, украшения и прочие нужные в хозяйстве вещи.

Формат был явно удачен, доходы компании росли, но для Хейна, проводившего консервативную финансовую политику, была неприемлема идея быстрого расширения за счет кредитов. Кроме того, у него возникли трения с поставщиками, считавшими его незначительным клиентом и отказывавшимися принимать заказы на чересчур мелкие, по их мнению, партии. Все это подтолкнуло Хейна освоить профессию модельера.

В 1985 г. компания начала разрабатывать собственные модели одежды, заказывать их изготовление в странах Юго-Восточной Азии, а затем предлагать под собственным брендом Free People другим ритейлорам. В середине 2000-х годов в ассортименте Urban Outfitters продукция собственного производства обеспечивала около 25%; кроме того, ее товарами торговали по всей Америке более тысячи других компаний, формально являющихся конкурентами Urban Outfitters.

Оригинальное сочетание фирменных магазинов и оптовой торговли Urban Outfitters имело свои преимущества. Собственные магазины позволяли компании изучать предпочтения клиентов и создавать новые удачные модели, которые затем предлагались клиентам-ритейлорам.

Вместе с тем если сотрудники Urban Outfitters замечали, что какой-то товар пользуется спросом у конкурентов, они заказывали дополнительные партии для своих фирменных магазинов.

Доходы, полученные от оптовой продажи, помогли Urban Outfitters расширить сеть магазинов и оптимизировать ассортимент. Девушки, которые покупали товары компании в 1970-1980-х годах, уже вышли замуж, родили детей, стали более обеспеченными, их вкусы и ценности изменились.

Не желая терять эту лояльную аудиторию, Ричард Хейн в 1990 г. разделил продаваемые Urban Outfitters товары на три бренда. Под торговой маркой Ecote (позднее она была переименована обратно в Urban Outfitters) продавались недорогие красивые и модные вещи мэйнстримовского направления для молодежной аудитории. Бренд Free People в соответствии со своим названием отражал стиль 1960-х годов — раскованность и контркультуру. Новый же бренд Anthropologie предназначался именно для повзрослевших покупательниц Urban Outfitters.

В 1992 г. компания открыла первый фирменный магазин Anthropologie, целевой аудиторией которого стали представительницы среднего и высшего классов в возрасте 30-45 лет. Наряду с модной одеждой там продавали дизайнерскую мебель, домашний декор, аксессуары.

Возглавить это направление в 1994 г. был приглашен опытный менеджер Глен Сенк, до этого проработавший несколько лет на руководящих должностях в двух ритейлорских компаниях. (Позднее, в 2007 г., Сенк заменит Ричарда Хейна на посту генерального директора Urban Outfitters. — Авт.) Anthropologie, по замыслу Хейна, должна была превратиться в обособленный бизнес со своим бюджетом, креативной командой и отдельным центральным офисом.

Пожалуй, именно тогда, в середине 1990-х годов, в развитии Urban Outfitters произошел качественный скачок. Относительно небольшая розничная сеть превратилась не только в бренд международного масштаба, но и в значимый культурный феномен.

Заманчивое место

По мнению Ричарда Хейна, объем реализации в магазинах зависит в первую очередь от того, сколько времени в них проводят покупатели.

Чем дольше они находятся там, тем больше вероятность спонтанных покупок. В этом отношении Urban Outfitters действительно превосходит конкурентов. По данным за 2008 г., в магазинах таких компаний, как Gap или Abercrombie&Fitch, покупатели проводили в среднем 30-35 минут, тогда как в Urban Outfitters — 55 минут, а в Anthropologie — и вовсе 75.

Чтобы клиенты задерживались в магазинах на час и более, им нужно предложить весомые стимулы. В Urban Outfitters основным стимулом считают Опыт (Experience) с большой буквы — сочетание ассортимента, дизайна, внутренней атмосферы и ряда прочих факторов, делающих бренд компании уникальным. При формировании такого имиджа следует учитывать любые мелочи.

Например, все магазины Urban Outfitters (по крайней мере, в США) расположены в старинных зданиях, сохраняющих свой колорит. В одном случае это может быть, например, построенный в начале века универмаг Woolworth с деревянными, натертыми воском полами, некрашеными кирпичными стенами и металлическими лестницами. В другом — бывший театр, в третьем — старое здание банка. Это придает компании некий романтизм. Urban Outfitters принципиально не открывает магазинов в современных торговых центрах. В ее заведения не заходят от нечего делать — туда идут только целенаправленно.

При этом ни один магазин изнутри не похож на другой, что идет вразрез с еще одной современной тенденцией американского ритейла — всеобщей стандартизацией и созданием магазинов-клонов. Во всех торговых точках сети Urban Outfitters ассортимент одинаков, но внутренний дизайн, выкладка товаров, их распределение постоянно меняются.

В штат каждого магазина входит художественный директор, чья задача как раз и заключается в том, чтобы регулярно совершать перестановки, переделывать витрины — в общем, обеспечивать новизну восприятия бренда. Центральный офис "спускает" магазинам ежегодный мерчандайзинговый бюджет, централизованно закупает различные предметы интерьера, а все остальное зависит всецело от фантазии управляющих на местах. При этом система достаточно гибкая, т.е. позволяет вносить коррективы с появлением новых тенденций в моде, дизайне или если какая-то задумка "не идет".

Зайдя в магазин Urban Outfitters, покупатели попадают в настоящий лабиринт из стендов, стоек и столов с разнообразными товарами. Хотя львиная доля ассортимента приходится на одежду (в основном женскую), здесь можно найти и множество других вещей — от книг до косметики, от дешевых безделушек до дорогой мебели. Как говорит Ричард Хейн, "мы ориентируемся не на категории товаров, а на категории покупателей".

Чтобы качественно удовлетворять вкусы избранной клиентской аудитории, Urban Outfitters держит целую армию байеров, задача которых — подбирать товары, которые нравились бы покупателям, и следовать модным тенденциям. Возраст этих специалис­тов соответствует возрасту целевой аудитории, что, безусловно, помогает им принимать правильные решения.

При этом байеры пользуются большим кредитом доверия: хотя они и отчитываются ежедневно о совершаемых операциях, должны обеспечивать определенный объем реализации закупаемых товаров и маржу, во всем остальном они могут принимать решения самостоятельно. Корпоративная культура Urban Outfitters допускает и даже приветствует ошибки. Более того, по мнению Ричарда Хейна, если какой-либо байер почти всегда действует безошибочно, это означает, что он не умеет и не любит рисковать и неизменно предпочитает "синицу в руке", возможно, упуская при этом "журавля".

Компания еженедельно анализирует динамику реализации в собственных магазинах и у оптовых клиентов-ритейлоров, что позволяет ей оперативно реагировать на изменения спроса. При этом каждый бренд компании имеет своего креативного директора, свой штат модельеров и байеров и, по большому счету, управляется как обособленное подразделение. Задачи же центрального офиса — обес­печение ресурсов для открытия новых магазинов, если в этом возникает необходимость, оптимизация логистики, а также финансовый контроль.

Постоянно обновляемый дизайн и меняющийся каждую неделю ассортимент заставляют покупателей часто заходить в магазины и проводить там много времени. Журнал "Philadelphia Magazine" процитировал одну покупательницу: "Каждый визит в Urban Outfitters или Anthropologie — это словно поход на остров сокровищ: никогда заранее не знаешь, что там попадется. Вы можете там найти вещи, которые вам реально нужны; вещи, которые вам, может, и не очень нужны, но которые вы просто жаждете купить; и, наконец, вещи, о покупке которых вы и не думали, пока не увидели их".

Поэтому задача продавцов в магазинах Urban Outfitters — не столько помогать покупателям сделать выбор, сколько общаться с ними, выслушивать их отзывы о той или иной продукции, а также наблюдать за тем, что продается, какие дизайнерские и мерчандайзинговые приемы срабатывают, а какие — нет. Кроме того, персонал играет важную роль в создании потребительского Опыта. Возраст сотрудников "фронт-офиса" в Urban Outfitters, как и байеров, должен соответствовать возрасту целевой группы покупателей. Поэтому продавцы могут не только разговаривать с клиентами, что называется, на одном языке, но и формировать близкий им стиль дизайна и даже звуковой фон.

Некоторые сотрудники компании даже приносят собственные диски, чтобы проигрывать их в магазинах. Urban Outfitters, как правило, набирает работников из числа недавних выпускников колледжей и университетов. При этом претенденты на места менеджеров, мерчандайзеров и байеров проходят интенсивный тренинговый курс продолжительностью шесть-девять месяцев, в течение которых они стажируются в разных магазинах и в центральном офисе, а также ездят в другие страны, чтобы ознакомиться с их культурой, тенденциями в моде и дизайне.

Естественный рост

До середины 1990-х годов Urban Outfitters развивалась довольно медленно вследствие нежелания Ричарда Хейна финансировать открытие новых магазинов за счет увеличения задолженности. Однако увеличение объемов оптовой реализации и дохода от действующих торговых точек позволили компании совершить качественный скачок. У Urban Outfitters, наконец, появились свободные деньги, которые были немедленно вложены в географическую экспансию.

На протяжении последних 10 лет поступления Urban Outfitters увеличивались в среднем на 36% в год, а количество новых торговых точек возрастало в геометрической прогрессии. Так, если в 1993 г. компания открыла всего три магазина Urban Outfitters и два Anthropologie, то в 2003 г. — уже по 20 магазинов той и другой сети. Кроме того, в ноябре 2002 г. она основала третью сеть, открыв два магазина под брендом Free People. К тому времени у Urban Outfitters уже было несколько магазинов в Канаде и некоторых европейских странах.

Впрочем, как отмечают многие специалисты, Urban Outfitters расширяла свой бизнес гораздо медленнее, чем другие розничные сети, также нашедшие успешные форматы. Это объясняется прежде всего тем, что компания всегда действует самостоятельно, без помощи партнеров-франчайзи, а также по-прежнему ведет осторожную финансовую политику. По мнению Ричарда Хейна, слишком быстрый рост привел бы к потере контроля над брендом и, возможно, к утрате его имиджа.

Кроме того, бизнес компании в значительной степени зависит от квалификации, художественного вкуса и предпринимательских способностей менеджеров на местах. Руководители такого класса "выращиваются" не так быстро, к тому же Urban Outfitters предпочитает самостоятельно готовить своих менеджеров, а не приглашать специалистов со стороны. Да и вообще, компанию можно сравнить с садовником, терпеливо взращивающим свой сад, а не с фермером, который разбрасывает семена по полю, а затем смот­рит, какие из них прорастут. Расширяла компания не только свою географию.

Передав в 2007 г. заботы по повседневному управлению бизнесом Глену Сенку, Ричард Хейн занялся созданием новых брендов. В 2008-2009 гг. в составе Urban Outfitters появились магазины по продаже товаров для дома и сада Terrain, ориентированные на женщин старше 40 лет, любящих заниматься благоустройством своего жилища. А также премиум-бренд модной одежды и обуви Leifsdottir, навеянный скандинавскими мотивами.

В настоящее время продукция под этим брендом представлена в магазинах Anthropologie. Наконец, в начале 2011 г. Urban Outfitters выпустила шестой бренд — BHLDN (произносится как "Beholden" — можно перевести как "признательный" и как производное от "behold" — "замечать", "созерцать"), ориентированный на свадебные торжества. По словам Глена Сенка, к 2020 г. в портфеле Urban Outfitters должно быть шесть-восемь брендов, приносящих более $500 млн. дохода в год, а общий оборот должен достичь $10 млрд., увеличившись более чем в 4 раза по сравнению с 2010 г.

Переход к мультибрендовой стратегии предполагал модификацию традиционного подхода компании к бизнесу, в соответствии с которым каждый бренд должен развиваться отдельно от других. В 2009 г. Urban Outfitters за $100 млн. приобрела и отремонтировала комплекс из пяти зданий на окраине Филадельфии, где была создана новая штаб-квартира. По замыслу руководства компании, дизайн центрального офиса должен прежде всего стимулировать креативность ее сотрудников.

Работники трудятся здесь в больших светлых помещениях без перегородок, заполненных не стандартными офисными столами, а оригинальной мебелью, зачастую изготовленной из вторсырья. В кампусе есть спортивный зал, центр для занятий йогой, небольшой рынок, где торгуют овощами и фруктами, и даже площадка для домашних животных. По словам Джеффри Шерера, партнера архитекторской фирмы, проектировавшей кампус, заказчик пожелал, чтобы комплекс выглядел не как офисный центр, а как творческая мастерская.

Пока Urban Outfitters не планирует открытие магазинов в Украине или других странах СНГ, однако этот бренд известен отечественным потребителям благодаря Интернету. В последние годы компания усиленно развивает этот канал коммуникации, а также продает свои товары по каталогам. При этом большое внимание уделяется социальным сетям. В маркетинговом отделе Urban Outfitters есть целая команда, поддерживающая и укрепляющая контакты с известными молодыми модельерами и дизайнерами, фотографами, блогерами — всеми, кто оказывает влияние на современную молодежную моду.

Кроме того, компания ведет активную работу и с основной массой клиентов, общаясь с ними на своем веб-сайте, предоставляя им возможность высказываться на форуме, рассылая приглашения на регулярно устраиваемые тематические вечера. Urban Outfitters постоянно меняется в соответствии с изменением вкусов и предпочтений ее клиентов, и в этом она видит залог успеха.