 |
В середине января 2012 года Eastman Kodak, икона эпохи пленочной фотографии со 131-летней историей, подал заявление о банкротстве и защите от кредиторов в Федеральный суд. «Совет директоров и команда управляющих полагают, что это необходимый и правильный шаг, который нужно сделать ради будущего Kodak», — говорится в заявлении генерального директора Антонио Переса. Компания проведет реструктуризацию, управлять этим процессом будет заместитель председателя совета директоров FTI Consulting.
На время реструктуризации компании удалось привлечь финансирование банка Citigroup в размере $950 млн., за счет чего она будет выплачивать сотрудникам зарплату и поддерживать подразделения по работе с клиентами. В ходе данного процесса Kodak хочет избавиться от неприбыльного бизнеса, распродать неключевые патенты и сосредоточиться на перспективных направлениях бизнеса — технологиях печати и хранения.
За минувший год акции компании потеряли в цене почти 90%. У нее накопилось $6,8 млрд. долгов при общем объеме активов в $5,1 млрд. Финансовые проблемы начались еще в 2004 г.
В первых комментариях экспертов говорится практически одно и то же: компания проиграла потому, что слишком долго цеплялась за устаревающие пленочные технологии и не хотела ничего менять. Но это верно только отчасти, поскольку в ее истории было немало попыток диверсификации, однако многие из них оказались неудачными. Причины потерь: новые направления были нишевыми или тупиковыми, и практически все они находились вне основной компетенции фирмы. При этом некоторые перспективные технологии (та же цифровая фотография), у истоков которой стоял Kodak, прозябали в портфеле компании, что дало возможность конкурентам захватить рынок.
Kodak защищается от кредиторов, а его давний конкурент — японская компания Fujifilm — сейчас чувствует себя превосходно. В причинах этого с помощью экспертов попытался разобраться журнал The Economist.
Начала меняться, но действовала медленно
Ларри Мэттисон, бывший топ-менеджер Kodak, а ныне преподаватель бизнес-школы «Симон» университета Рочестера, вспоминает, как он в 1979 г. готовил аналитический доклад об ожидаемой миграции различных потребителей с пленки на цифровую фотографию. По его мнению, процесс перехода должен был завершиться к 2010 г. История показала, что он ошибся всего на несколько лет.
Примерно тогда же, в 1980-х, надвигающуюся бизнес-угрозу заметили и в Fujifilm. В ответ там разработали стратегию противодействия, состоящую из трех направлений: выжать как можно больше денег из производства пленок и пленочных фотоаппаратов, подготовиться к переходу на цифровую фотографию и развивать новые направления бизнеса.
Kodak тоже начал меняться, но действовал медленнее. Отчасти виной тому была его организационная культура. Несмотря на его сильные стороны — внушительные инвестиции в исследования, строгий подход к производству и хорошие отношения с местным сообществом — он превратился в самодовольного монополиста. По мнению бывшего советника компании Розабет Мосс Кантера из Гарвардской бизнес-школы, топ-менеджеры страдали менталитетом безупречных продуктов, не обладая при этом высокотехнологичным мышлением, предполагающим работу в стиле «сделайте это, запустите это, наладьте это». Не помог и Рочестер — город, для которого Kodak является градообразующим предприятием. Здесь руководителей редко кто осмеливался критиковать так, как следовало.
Даже когда компания решилась на диверсификацию, для первых приобретений потребовались годы. Ею было создано подразделение по привлечению венчурного капитала, однако его так и не использовали в полной мере для инвестиций в прорывные технологии.
В Kodak полагали, что масса химических веществ, созданных исследователями для производства пленки, могут быть использованы для выпуска лекарств. С этой целью начали развивать данное направление, но так как не поняли, что с ним делать, пришлось его продать.
Диверсификация Fujifilm проходила более успешно. Фотопленка отчасти напоминает кожу, поскольку она тоже содержит коллаген. Косметологи любят повторять потребителям, что фотографии со временем утрачивают яркость из-за окисления, поэтому и для поддержания внешнего вида кожи необходимы антиоксиданты. Fujifilm эти призывы своевременно услышал: в его арсенале из 200 тыс. химических соединений около 4 тыс. — антиоксиданты. Поэтому компания запустила линию косметики под названием Astalift. Она продается в Азии, а сравнительно недавно появилась и в Европе. Fujifilm также пробует искать новое применение своему опыту в производстве фотопленки, например, выпускать оптические пленки для жидкокристаллических дисплеев. Начиная с 2000 г. компания инвестировала в этот бизнес $4 млрд. В сегменте пленки, позволяющей расширять угол обзора плоских дисплеев, на сегодняшний день Fujifilm является монополистом.
Попытки изменения бизнес-модели
Джордж Фишер, руководивший Kodak в 1993-1999 гг., решил, что конкурентные преимущества компании находятся не в области химических веществ, а в обработке изображений. Он организовал работу по совершенствованию цифровых камер и предложил клиентам возможность размещать и обмениваться фотографиями в Интернете.
Конечно, из этой идеи при должном внимании и инвестициях могло бы получиться нечто, напоминающее, а то и превосходящее Facebook. Но Фишер развивать ее дальше не стал, как и не сумел передать на аутсорсинг некоторые производственные процессы, а ведь этот шаг мог бы сделать компанию более гибкой и творческой.
Помимо прочего, Фишер пытался адаптировать бизнес-модель Kodak. Он традиционно продавал дешевые фотокамеры и полагался на клиентов, приобретавших большое количество дорогой пленки. Руководитель сделал ставку на дешевые цифровые камеры, и компании в конечном счете удалось построить на этом довольно приличный бизнес. Однако подобное длилось всего несколько лет, пока мобильные телефоны и смартфоны со встроенными камерами не подмяли под себя весь этот сегмент рынка.
Не удалось Kodak правильно воспользоваться перспективами работы на развивающихся рынках. Надежда на то, что новый китайский средний класс будет покупать много пленки, так и не оправдалась. Некоторое время идея, казалось бы, работала, однако вскоре китайцы решили: цифровые камеры круче.
Каждый новый руководитель компании норовил менять стратегию. Последним ее возглавил в 2005 г. Антонио Перес. Он сосредоточился на превращении фирмы в гиганта цифровой печати. Иными словами, занялся тем, что освоил на прежнем месте работы (в Hewlett-Packard) и что, по его мнению, якобы должно было спасти Kodak.
Eastman Kodak, история
1879 г. — банковский служащий Джордж Истмен разработал машину для нанесения фотоэмульсии на пластины. В 1881-м промышленник из Рочестера Генри Стронг основал Eastman Dry Plate Company. В 1885 г. была представлена первая катушечная фотопленка, в 1889-м началось ее производство.
1888 г. — появился фотоаппарат Kodak, в который заряжалась пленка на 100 кадров. Отщелкав все кадры, владелец отправлял фотоаппарат фирме-изготовителю, где печатали все удачные снимки, заряжали в камеру новую пленку и отправляли ему все обратно. Фотоаппарат стоил $25, операция по проявке — $10. Это было сравнимо с месячной зарплатой клерка, но все же дешевле, чем у конкурентов. Однако главное то, что владельцу камеры для занятий фотографией не требовалось никаких специальных знаний. Лозунгом новой компании стало: «Вы нажимаете кнопку — мы делаем остальное».
1888 г. — Истмен зарегистрировал торговую марку Kodak. После длительной рекламной кампании ТМ Kodak в 1892-м наименование компании изменилось на Eastman Kodak Co. В 1900 г. Истмен добился своей цели — новый фотоаппарат Brownie с пленкой на шесть кадров продавался за $1. Серия фотоаппаратов и камер Brownie выпускалась до 1970-го.
1902 г. — проявочная машина Kodak Developing Machine упростила процесс обработки катушечной пленки и позволила проявлять ее не в темной комнате.
1921 г. — создается ассоциация по займам и сбережениям Eastman Savings and Loan Association с целью оказания помощи сотрудникам компании. Она оставалась ее частью до 1994 г., когда стала независимым кредитным союзом.
1931 г. — начато продвижение целлюлозно-ацетатного волокна в текстильной промышленности.
1930 г. — акции Eastman Kodak включены в состав индекса Dow Jones Industrial Average. Они были исключены из него в 2004 г.
1935 г. — создана первая цветная фотопленка.
1948 г. — объявлено о создании негорючей 35-миллиметровой кинопленки. Через два года компания получает за нее премию «Оскар».
1955 г. — Kodak начинает продавать цветные пленки, в цену которых не входит стоимость процесса обработки. В результате начинается развитие рынка независимых поставщиков фотоуслуг.
1968 г. — начато производство полиэфирного волокна Kodel.
1976 г. — инженер компании Стивен Сассун разработал первый цифровой фотоаппарат с размером матрицы 0,1 мегапикселя. В 2006 г. Kodak прекратил самостоятельное производство цифровых фотоаппаратов, оно передано Flextronics (Сингапур).
1978 г. — компания представила термопластичный полиэфирный материал Kodapak для производства бутылок для напитков.
1980 г. — вышла на рынок клинической диагностики с анализатором сыворотки крови.
1987 г. — Kodak выходит на рынок электронной фото- и видеопродукции с семью видами устройств для записи, хранения, обработки, передачи и печати электронных фото- и видеоизображений.
1988 г. — приобретена компания Sterling Drug, что позволило заняться бизнесом по продаже лекарств.
1994 г. — объявлено об отказе от направлений деятельности, связанных со здравоохранением. Выручка от продажи этих подразделений существенно помогла Kodak сократить долги.
1999 г. — продажа предприятия по сборке цифровых принтеров, копировальных машин и роллеров фирмы Heidelberger Druckmaschinen AG. Обе компании продолжают расширять свое СП — NexPress, в 2004-м Kodak стал ее единственным владельцем.
2000 г. — выпускается фотокамера PalmPix, превратившая КПК Palm m100 в цифровую фотокамеру.
2002 г. — завершена сделка по приобретению Encad, занимавшейся широкоформатной струйной печатью.
2006 г. — Kodak сменил логотип, придав ему облик, соответствующий наступившей цифровой эпохе.
2009 г. — прекращено производство знаменитой пленки Kodachrome. Объявлено о продаже всех активов Eastman Kodak, связанных с бизнесом по производству OLED, группе LG.
18 января 2012 г. компания подала в суд заявление о банкротстве.
|
Видит приближение цунами, но не может ничего сделать
Внутри Fujifilm технологические изменения также стимулировали борьбу за власть. Первое время перевес был на стороне представителей подразделения потребительской пленки, упорно отказывавшихся видеть надвигающийся кризис. Однако в итоге победил Шигетака Комори, упрекнувший своих оппонентов в лени, безответственности и отсутствии действенного сценария для реагирования на натиск цифровых технологий.
За период с 2000 по 2003 г. ему удалось сделать почти невозможное: он пошел на сокращение расходов и рабочих мест, чтобы «отремонтировать» финансовую отчетность компании; списал свыше $3 млрд. расходов на амортизацию и избавился от лишних дистрибьюторов, менеджеров и исследователей. Подобное упреждающее действие, пусть даже смягченное щедрыми выплатами, едва ли характерно для корпоративной Японии. Для Комори это означало отрицание работы своего предшественника, нанявшего его на работу, что само по себе — табу в этой стране. Впрочем, долгосрочная культура корпоративной Японии облегчила реализацию видения Комори в Fujifilm. Американские акционеры, возможно, не были бы столь терпеливы.
По сути Kodak вел себя как стереотипная японская фирма, сопротивлявшаяся изменениям, в то время как Fujifilm проявил гибкость, свойственную американским компаниям. В 2000-х Kodak пытался покупать готовый бизнес вместо того, чтобы затратить время и средства на разработку собственных технологий. «Неудивительно, что он так и не смог в значительной степени диверсифицироваться, — считает глава Fujifilm. — Kodak стремился быть цифровой компанией, но это — малый бизнес, и для поддержки на плаву крупной фирмы этого недостаточно».
Промах Kodak не сопоставим со случаем Digital Equipment Corporation, которая в свое время была в числе ведущих производителей «больших» компьютеров. Однако топ-менеджеры компании не поняли значение персональных компьютеров в жизни потребителей. По мнению Клэя Кристенсена, автора бестселлера «Дилемма инноватора», промах Kodak больше напоминает ситуацию, подобную той, когда человек видит приближение цунами, но не может ничего сделать.
Могла ли компания увернуться от своих нынешних неприятностей? Некоторые эксперты считают, что она вполне могла стать эквивалентом Intel Inside для встроенных в смартфоны камер, то есть быть тем брендом, которому доверяет потребитель. Впрочем, рыночные позиции Canon и Sony c учетом их превосходных патентов и разработок больше подходили на данную роль, но даже они не преуспели в достижении этой цели.
Компании в отличие от людей теоритически могут жить вечно. Но большинство умирают молодыми, потому что в корпоративном мире по сравнению с обществом в целом борьба идет не на жизнь, а на смерть. Fujifilm освоил новую тактику и выжил, а Kodak, по-видимому, просто действовал по инерции.
Fujifilm сегодня
Научно-промышленный холдинг Fujifilm выпускает светочувствительные матрицы для многих производителей цифровых камер, являясь одним из крупнейших мировых разработчиков и изготовителей этих устройств. Однако компания не спешит расставаться с аналоговыми технологиями: по-прежнему производит негативную и позитивную фотопленку всех форматов, а также много разновидностей негативной и позитивной кинопленки.
Продолжая тесное сотрудничество с Xerox, Fujifilm разрабатывает печатающие устройства и расходные материалы к ним, а также полиграфическое и медицинское оборудование. До сих пор выпускаются панорамные и среднеформатные пленочные камеры, правда, в основном для японского рынка. Кроме разнообразной оптики для средне- и крупноформатных фотокамер, Fujifilm производит еще и около 50% всех объективов для профессиональных телекамер.
На днях стало известно, что Fujifilm сделал предложение об объединении Olympus, сильно пострадавшему от корпоративного скандала.
|
|
|
