Звуковая дорожка

"БИЗНЕС" №43(978)

До недавнего времени это противоречие не мешало Bang & Olufsen выпускать аудиосистемы и телевизоры стоимостью в тысячи долларов. Однако в последние годы стремительный научно-технический прогресс заставляет компанию выстраивать новую стратегию.

Говорит Копенгаген!

Для датчанина Петера Банга, родившегося в 1900 г., радио стало первым детским увлечением, пронесенным через всю жизнь. В возрасте 24 лет, после получения диплома инженера в Электротехнической школе в Орхусе, он специально отправился в США, чтобы изучать радиотехнику на практике.

Проработав полгода сначала на сервисной станции, а затем на фабрике по изготовлению радиоаппаратуры, Петер Банг вернулся в Данию с твердым намерением основать свой радиобизнес.

Нашел и компаньона — своего приятеля и выпускника той же Электротехнической школы Свена Олуфсена. Двое радиоэнтузиастов быстро нашли общий язык и в 1925 г. основали компанию, которую бесхитростно назвали Bang & Olufsen. Фирма начала с выпуска переходников, которые позволяли подключать обычные батарейные приемники к сети.

Товар пользовался спросом, и на заработанные деньги компаньоны смогли построить небольшую фабрику в городе Струер на северо-западе полуострова Ютландия, а также увеличить ассигнования на новые разработки. В результате их усилий в 1929 г. появился 5-ламповый радиоприемник — можно сказать, знаковый продукт в истории компании.

Этот приемник работал от сети и обеспечивал высокое качество звучания благодаря инновационному фирменному динамику. Но самое главное, что Bang & Olufsen стала первой компанией в Европе, додумавшейся превратить радио в элемент интерьера. Приемник был заключен в красивый стильный корпус из орехового дерева и достойно смотрелся в самой изысканной обстановке.

Оглушительный успех этой новинки определил дальнейшую судьбу компании. На крайне фрагментированном датском рынке радиотехники Bang & Olufsen прочно заняла верхний ценовой сегмент, ориентируясь на обеспеченных покупателей и предлагая им сочетание стиля, качества и передовых технологий. Компанию начали постепенно узнавать и в других странах Европы.

В 1940 г. Данию почти без боев оккупировали гитлеровские войска. При всей "мягкости" немецкой оккупации в Дании (по сравнению с другими европейскими странами) для национальной промышленности, лишившейся поставок сырья и комплектующих, это был тяжелый удар.

Однако Банг и Олуфсен проявили невероятную прозорливость, еще в 1935 г. начав создавать стратегический запас дефицитных импортных запчастей, который позволил фабрике проработать вплоть до 1945 г., когда предприятие было разрушено немцами, обвинившими его руководство в связи с датским Сопротивлением. Впрочем, строительство новой фабрики началось уже на следующий день после окончания войны и было завершено к началу 1946 г.

Петер Банг и Свен Олуфсен очень рано ушли из жизни — соответственно, в 1957 г. и 1949 г., не дожив и до 60 лет, однако основанная ими компания продолжала успешно развиваться, делая ставку на все то же сочетание передовой техники и стиля.

Начиная с 1950-х годов Bang & Olufsen стала широко привлекать к сотрудничеству ведущих датских дизайнеров и архитекторов, помогающих ей создавать необычные, футуристические изделия. Одновременно значительные средства вкладывались в НИОКР.

После Второй мировой войны Bang & Olufsen начала выпускать телевизоры, магнитофоны, проигрыватели, сочетавшие в себе самые передовые плоды технической мысли и отменное качество звучания и изображения. Со временем приоритетным направлением для компании стала акустика. Ее колонки, усилители и прочая аудиопродукция считались мировым эталоном.

После создания в Западной Европе единого экономического пространства, к которому в 1957 г. присоединилась и Дания, Bang & Olufsen окончательно сосредоточилась на товарах верхнего ценового сегмента. К 1973 г., когда Дания вступила в Европейский Союз, компания уже успела создать сбытовую систему, распространяющую ее продукцию по всей Западной Европе, а также вышла на американский рынок.

Конечно, в послевоенные годы у Bang & Olufsen хватало проблем. В 1980-х годах она, например, едва не обанкротилась под натиском азиатской техники — ненамного менее качественной, но намного более дешевой. Позиции Bang & Olufsen пошатнуло и слишком сильное увлечение децентрализацией, приведшее к потере управляемости и неконтролируемому росту затрат вследствие дублирования функций.

Однако проведенная в начале 1990-х годов реорганизация (было воссоздано централизованное управление, ликвидированы избыточные запасы, создана сеть фирменных магазинов и т.д.) позволила Bang & Olufsen восстановить свою высокую репутацию и прибыльность. Но начало нового века принесло компании новые вызовы и новые проблемы.

XXI век начинается

Говорят, что наши недостатки часто являются продолжением наших достоинств. Для Bang & Olufsen это утверждение было особенно актуальным. Одни компании уделяют основное внимание продуктам, инжинирингу, технологиям, другие отталкиваются от брендинга и маркетинга, а Bang & Olufsen была прежде всего дизайнерской компанией.

Главным в ее товарах был внешний вид, который создавали лучшие мировые специалисты в области индустриального дизайна, которые поначалу даже не входили в ее штат. Только в 1960-е годы компания создала собственный креативный отдел.

В его штате, кажется, никогда не было более 10 человек, но это были настоящие гении. А самым талантливым среди них был англичанин Дэвид Льюис, сотрудничавший с компанией с 1965 г. Он разработал дизайн многих продуктов, которые принесли Bang & Olufsen заслуженную славу в 1980-1990-е годы.

Ежегодно Bang & Olufsen выпускала на рынок всего несколько новых изделий, однако эти новинки были продуманы, можно сказать, до мелочей — первые в мире телевизоры с пультами дистанционного управления, звуковые системы, самостоятельно приспосабливающиеся к особенностям конкретного помещения, управляющие комплексы для всей домашней аудио- и видеотехники.

Эти продукты, стоившие несколько тысяч долларов каждый, оставались на рынке годами, не претерпевая никаких изменений и только дорожая. Пока научно-технический прогресс в сфере бытовой электроники двигался вперед относительно неспешными темпами, такая стратегия вполне оправдывала себя.

Bang & Olufsen ориентировалась на относительно узкую целевую аудиторию обеспеченных меломанов. Однако когда во второй половине 1990-х годов развитие компьютерной техники резко толкнуло бытовую электронику вперед, Bang & Olufsen перестала поспевать за конкурентами. Компания могла вести разработку новинки годами, добиваясь предельно высокого качества и находя уникальные технические решения, но что с того, если за это время сменялись целые поколения техники?

Пока виртуальная экономика второй половины 1990-х годов рождала тысячи скороспелых 30-летних миллионеров, Bang & Olufsen могла не беспокоиться о сбыте своей продукции, высоко ценимой молодыми снобами.

Однако кризис "дот­комов" в 2001 г. поставил ее в трудное положение. Новый генеральный директор Bang & Olufsen Торбен Сёренсен, пришедший в компанию из другого "светоча" датской экономики — фирмы Lego, предложил новый курс — ускоренный переход к цифровой технике.

Кроме того, он занялся сокращением затрат, закрыв убыточное американское подразделение, в рамках которого компания пыталась создать резервную производственно-дизайнерскую базу, и перенес выпуск продукции из Дании в Чехию.

К сожалению, осознавая необходимость работать по-новому, Сёренсен не смог заставить сотрудников компании именно так думать и действовать. Так, шеф-дизайнером компании до сих пор остается Дэвид Льюис, которому уже исполнилось 72 года и который принадлежит к иной технической эпохе.

Изъяны новой стратегии Bang & Olufsen, наверное, особенно отчетливо проявились, когда в середине 2000-х годов компания решила выйти на рынок мобильных телефонов. Появившийся в продаже в 2006 г. аппарат Serene стоимостью $1200 был настоящим чудом дизайна.

Внешний вид изделия, за который отвечала Bang & Olufsen, был выше всяких похвал. Однако партнеры из Samsung, занимавшиеся электронной начинкой прибора, не совершили ничего выдающегося. Поэтому дорогой красивый телефон, по сути, представлял собой весьма простое устройство, не позволяющее владельцу выходить в интернет, проверять электронную почту и даже играть в игры. Хотя, судя по всему, эта простота была намеренной.

В компании даже существовал полуофициальный "тест домохозяйки", которая должна была суметь самостоятельно разобраться в новом оборудовании. У такого подхода была своя логика: дело в том, что, хотя техника Bang & Olufsen относилась к типично "мужским игрушкам", но в 50% случаях окончательное решение о ее приобретении, судя по опросам, принималось женщинами, "отвечавшими" в семье за домашний интерьер.

Однако для дорогого мобильного телефона эта простота оказалась, как говорится, хуже воровства. Сбыт не заладился, в результате в начале 2008 г. Торбену Сёренсену пришлось покинуть свой пост, а компания вскоре объявила о прекращении выпуска мобильных телефонов.

Новые звуки

Следующий глава Bang & Olufsen Калле Нильсен принял решение об уходе компании с непрофильных рынков наподобие тех же мобильных телефонов или DVD-плееров и сосредоточении на рынке телевизоров и аудиотехники, где она по-прежнему занимала высокие позиции.

Кроме того, Нильсен основал партнерство с корпорацией Intel по созданию телевизоров, подключаемых к интернету, а также направил усилия на сокращение затрат и повышение эффективности компании. Его усилия дали нужный эффект: в 2010/11 финансовом году компания получила операционную прибыль (хотя в целом все равно вышел небольшой убыток). Но вырабатывать новую стратегию Bang & Olufsen в посткризисной экономике должен был все-таки новый руководитель.

Им стал 36-летний Тью Мантони, бывший консультант McKinsey и экс-руководитель британского производителя мотоцик­лов Triumph, пришедший в компанию в феврале 2011 г. Как отмечали в правлении Bang & Olufsen, возглавляя Triumph, Мантони приобрел опыт восстановления известного, но оказавшегося в кризисе бренда.

Это были именно те навыки, которые требовались датскому производителю электроники. Новый генеральный директор Bang & Olufsen точно определил слабые места компании.

По его словам, для суперпремиум-бренда важны прежде всего два аспекта — "фантастические" культовые продукты, резко выделяющиеся из общей массы, и высококачественный клиентский сервис. Все остальное, как говорит Тью Мантони, — не более чем надстройка, лежащая на этом двойном базисе.

И с тем, и с другим у Bang & Olufsen были проблемы. Главная из них заключалась в том, что компания категорически не поспевала за ходом научно-технического прогресса. Например, "навороченная" акустическая система BeoSound 5 версии 2010 г. не была оснащена некоторыми функциями, которые сейчас можно найти даже в самых дешевых MP3-плеерах.

Bang & Olufsen, привычная к тому, что процесс модернизации длится не менее 15-20 лет, никак не могла привыкнуть, что у современных товаров более короткий жизненный цикл. Поэтому Тью Мантони поставил перед инженерами и дизайнерами новую задачу — кардинально сократить сроки разработки и вывода на рынок новых продуктов без потери их качества.

И если ранее компания всецело зависела в своей продуктовой политике от полудюжины гениальных дизайнеров, то теперь стремится прислушиваться и к мнению клиентов. Тью Мантони намерен внедрить правило, согласно которому 30 топ-менеджеров должны раз в году провести неделю в роли обычных продавцов магазинов, чтобы лучше понять, чего хотят покупатели.

Это, конечно, не означает, что Bang & Olufsen полностью откажется от своего дизайнерского подхода, но, по крайней мере, при создании новых продуктов во внимание будет принимать куда больше мнений, чем ранее. Иначе она просто не сможет достаточно быстро обновлять свои продукты.

Впрочем, значительная часть ассортимента компании все же относится к областям, где прогресс движется не с такой устрашающей скоростью. Это прежде всего звуковые системы, в производстве которых датская компания до сих пор считается законодателем мод. Еще в начале 2000-х годов Bang & Olufsen наладила сотрудничество с ведущими автомобильными брендами (Audi, Aston Martin, Mercedes), поставляя аудиосистемы для легковых машин суперпремиум-класса, а также с некоторыми 5-звездочными отелями.

В области сбытовой политики Bang & Olufsen намерена несколько отступить от своих принципов, предусматривающих ориентацию исключительно на обеспеченную покупательскую аудиторию. В последние годы традиционная клиентура компании неуклонно стареет и сокращается, следовательно, необходимо привлекать новых клиентов.

Эту задачу компания решает сразу в нескольких направлениях. Во-первых, более активно движется в новые рыночные страны, к которым, в частности, относится и Украина (на отечественном рынке Bang & Olufsen появилась в 2003 г.).

Приоритетным для себя компания, впрочем, считает китайский рынок.

Во-вторых, Bang & Olufsen в последнее время предлагает некоторые свои товары, в частности, наушники и гарнитуру, через магазины Apple Stores в качестве периферии для смартфонов и iPod. Это, по словам Тью Мантони, поможет привлечь молодых потребителей, многим из которых название компании вообще неизвестно.

Наконец, в-третьих, в ноябре этого года Bang & Olufsen планирует создать суббренд в менее высоком ценовом сегменте, ориентированный на молодых профессионалов, которые часто не имеют собственного жилья и пока не испытывают потребности в интегрированных дорогостоящих аудио- и видеосистемах. Продукция этого суббренда будет поначалу отличаться более "раскованным" дизайном.

По словам Тью Мантони, около 80% новинок планируется продавать через фирменные магазины B1, что должно привлечь в них новых посетителей, которые в обычных условиях вряд ли когда-либо в них заглянули. То есть компания намеревается стать более демократичной.

Так, кстати, действуют сейчас многие суперпремиум-бренды. Пополняя свой ассортимент предложениями менее дорогостоящей продукции, они только приобретают новых почитателей.