|
Благодаря техническому прогрессу в сфере телекоммуникаций в последние десятилетия на телерынке западных стран доминируют компании кабельного или спутникового телевидения, предлагающие зрителям широкий выбор каналов и ряд сопутствующих услуг.
Одним из наиболее успешных проектов в этой области в Европе является британская компания British Sky Broadcasting Group (BSkyB), сигнал которой принимают более 35% домохозяйств в Великобритании и Ирландии. С точки зрения бизнеса, BSkyB выглядит вполне успешной компанией, но ее репутация постоянно находится под влиянием негативного имиджа ее крупнейшего акционера — медиагруппы News Corp., принадлежащей "злому гению" англоязычных медиа Руперту Мёрдоку.
Бизнес космических масштабов
Всемирно признанным изобретателем спутникового телевидения является известный британский писатель-фантаст Артур Кларк. В 1945 г., будучи молодым офицером британской армии, он опубликовал в журнале "Wireless World" статью, в которой изложил основные принципы использования искусственных спутников Земли в качестве ретрансляторов радио- и телесигнала. Семнадцать лет спустя его идея получила зримое подтверждение. На американском спутнике "Telstar-1", запущенном в июле 1962 г., была установлена экспериментальная аппаратура для передачи телесигнала.
А уже с 1967 г. начала действовать советская система "Орбита", которая позволяла через спутник передавать на всю страну программу Первого канала Центрального телевидения. В западных странах первые опыты по запуску спутникового телевидения начались в первой половине 1970-х годов, а в 1976-1977 гг. в США были запущены первые проекты комбинированного телевещания: сигнал передавался через спутник на приемную станцию, а затем шел к конечным потребителям по кабелю.
Одним из пионеров спутникового телевидения в Европе стал медиамагнат Руперт Мёрдок, родившийся в Австралии в 1931 г. Унаследовав от отца в 1952 г. небольшую медиагруппу, он за десять с небольшим лет превратил ее в крупный холдинг, владеющий рядом региональных газет в Австралии и Новой Зеландии, а в конце 1960-х — начале 1970-х годов начал завоевывать британский и американский медиарынки.
К началу 1980-х годов в его портфеле активов были британские газеты "News of the World" и "Sun", которые с его легкой руки быстро снискали славу "желтой прессы", а также солидные "Times" и "Sunday Times", американские "New York Post" и "Star".
Первым крупным проектом в области телевидения был европейский англоязычный спутниково-кабельный канал Sky Channel, который с 1983 г. начал транслировать спортивные и развлекательные программы для европейских кабельных каналов. С точки зрения доходов, опыт оказался не слишком удачным, и в конце 1980-х годов Мёрдок решил сменить модель бизнеса.
С коммерческой точки зрения, более привлекательно выглядела трансляция спутникового сигнала непосредственно конечным потребителям в Великобритании и Ирландии. Однако реализовать эту идею было непросто. В конце 1980-х годов в Великобритании было всего четыре телеканала: финансируемые государством BBC-1 и BBC-2 и коммерческие ITV и Channel 4.
Кабельное телевидение практически отсутствовало, так как не было необходимой инфраструктуры (она появилась только в середине 1990-х годов). При этом британские законы требовали, чтобы телеканалы контролировались государством, и ограничивали долю иностранных собственников 20% акций. И австралийцу с американским паспортом Руперту Мёрдоку просто не разрешили бы открыть в Великобритании свой канал.
Эксклюзивная лицензия на спутниковую телесвязь была выдана основанному в 1986 г. консорциуму British Satellite Broadcasting (BSB), за которым стояли ведущие британские медиагруппы — Reed, Pearson, Granada Television и Chargeurs.
Проект BSB отличался небывалым размахом. Основатели были готовы вложить в него астрономическую сумму — 1,3 млрд. фунтов стерлингов, так что денег никто не считал. Специально были построены и запущены два спутника общей стоимостью 200 млн. фунтов стерлингов, разработан специальный стандарт D-MAC, обеспечивавший невиданное по тем временам качество изображения. Были заключены эксклюзивные контракты с ведущими американскими киностудиями на право использования их контента.
Технические трудности задержали запуск BSB. Начать вещание компания планировала в середине 1989 г., но в результате смогла это сделать только в апреле 1990 г. К тому времени на британском рынке уже 13 месяцев присутствовала конкурирующая компания — SkyTV. Руперту Мёрдоку удалось с легкостью обойти британские законы (на что он был вообще большой мастер) благодаря использованию люксембургского спутника Astra.
Юридически его телекомпания не была британской, а запретить ей продавать в Великобритании устройства для приема сигнала никто не мог. Используя привычный европейский стандарт PAL, компания SkyTV передавала четыре канала (BSB — пять): новостной, спортивный (Eurosport), транслировавший фильмы и развлекательный (Sky One — усовершенствованная версия прежнего Sky Channel).
Затраты на весь проект составили 122 млн. фунтов стерлингов — на порядок меньше, чем у BSB! Так в новорожденной британской отрасли спутникового телевидения возникла ожесточенная конкуренция между двумя проектами.
Путь к прибыли
Что у BSB и SkyTV было общего, так это их убыточность. Обе компании создавали свою инфраструктуру, привлекали подписчиков и напропалую тратили деньги инвесторов. Убытки SkyTV в первый год существования составляли 2,2 млн. фунтов стерлингов в неделю. К октябрю 1990 г. количество подписчиков SkyTV составило 1,5 млн., конкуренты из BSB отставали вдвое с 750 тыс.
Между тем для достижения точки безубыточности каждой компании надо было набрать по три миллиона пользователей. Несмотря на массированную рекламу, подписная кампания набирала обороты не слишком активно. Конкуренция между BSB и SkyTV одновременно была войной двух не совместимых друг с другом стандартов, из которых, очевидно, должен был остаться только один.
Спутниковое телевидение повторяло хорошо известную британцам историю с видеомагнитофонами, когда в ожесточенной борьбе между стандартами VHS и Betamax первый стал общепринятым во всем мире, а второй канул в небытие.
На тогдашнем британском рынке место было только для одной компании спутникового телевидения. Это хорошо понимали и Руперт Мёрдок, и глава группы Reed (крупнейший инвестор BSB) Питер Дэвис.
После двухнедельных секретных переговоров в октябре 1990 г. они решили объединить две компании "на равных". И уже через месяц на рынке появилась BSkyB.
Чтобы обойти британские законы об ограничении иностранного контроля над телеканалами, владельцы перебросили сигнал на люксембургскую "Астру", а два запущенных BSB спутника позднее были проданы. Из девяти каналов BSB и SkyTV в новой компании остались пять, из них два — с кинофильмами. Стандарт D-MAC отошел в историю, BSkyB использовала традиционный PAL.
Чтобы хронически убыточная компания смогла удержаться на плаву, Мёрдок и его новые компаньоны совместно предоставили ей еще 700 млн. фунтов стерлингов в дополнение к тем 1,2 млрд. фунтов стерлингов, которые BSB и SkyTV успели потратить до ноября 1990 г.
Хотя слияние осуществлялось по принципу 50 на 50, ни у кого не возникало сомнений в том, кто из двух партнеров "более равный". В "войне стандартов" победила Sky, а у руля объединенной компании был поставлен протеже Мёрдока новозеландец Сэм Чисхольм. Новый генеральный директор начал беспощадную войну с избыточными затратами (которыми особенно отличалась старая BSB).
Количество сотрудников объединенной компании сократили с 4,5 тыс. до 1 тыс., причем ушли почти все менеджеры BSB. Парк шикарных автомашин, на которых разъезжало прежнее руководство BSB, был распродан. С голливудскими кинокомпаниями были разорваны старые контракты и подписаны новые, на существенно меньшие суммы. Фиксированные годовые платежи в них были заменены на плавающие, в зависимости от размера базы подписчиков. Благодаря всем этим мерам в 1991 г. убытки BSkyS составили всего 1,6 млн. фунтов стерлингов в неделю.
Впрочем, Сэм Чисхольм отличался не только умением сокращать расходы. В 1992 г. он сделал решительный шаг по преобразованию BSkyB в прибыльную компанию. Заручившись поддержкой BBC, он в результате острой борьбы с компанией ITV приобрел за 304 млн. фунтов стерлингов права на трансляцию матчей футбольной премьер-лиги.
После этого подписная база BSkyB начала быстро увеличиваться за счет болельщиков, и компания стала взимать с клиентов помесячную оплату, не опасаясь их массового ухода. В 1993 г. клиентская база перевалила за желанную отметку в 3 млн., а операционная прибыль компании составила 186 млн. фунтов стерлингов.
Этот период был, пожалуй, самым благоприятным для BSkyB. База подписчиков увеличивалась не очень быстро, но зато стабильно. Компания позиционировала себя в качестве провайдера платного качественного контента, в основном спорта, развлечений, новостей и кинофильмов.
При этом у нее практически не было конкурентов: иного спутникового телевидения в Великобритании тогда не существовало, а кабельное делало лишь первые шаги. В 1996 г. на него подписались только 1,2 млн. домохозяйств в стране — в три раза меньше, чем на BSkyB. За год до этого компания продала на IPO 20% своих акций за 825 млн. фунтов стерлингов и тем самым вдвое сократила долги. Корпорация News Corp. Руперта Мёрдока уменьшила свой пакет до 40% акций, однако продолжала де-факто контролировать BSkyB на правах крупнейшего акционера.
Тем не менее Сэм Чисхольм был не из тех менеджеров, которые склонны почивать на лаврах. Грубый и бесцеремонный с подчиненными, он оказался отличным стратегом. В конце 1990-х годов он, по сути, возглавил переход Великобритании на цифровое телевидение. Технические и финансовые проблемы казались тогда почти непреодолимыми. BSkyB дважды пыталась стать партнером европейских медиагрупп, чтобы осуществить переход на "цифру", но оба раза переговоры проваливались.
Только взяв в партнеры British Telecom, японскую Matsushita Electric и Midland Bank, Чисхольму удалось добиться желаемого. Обошлось это дорого: на несколько лет компания снова стала убыточной. Зато в 1998 г. начала предлагать подписчикам Sky Digital — беспрецедентно широкий пакет из 140 каналов (сейчас их более 700). За десять месяцев компания привлекла 1,2 млн. новых клиентов, к 2001 г. таковых стало более 5 млн. Тогда же BSkyB отказалась от аналогового сигнала и полностью перещла на цифровое вещание.
В 2003 г. Сэм Чисхольм из-за тяжелой болезни был вынужден покинуть пост генерального директора BSkyB, который занимал почти тринадцать лет. На его место Руперт Мёрдок неожиданно предложил кандидатуру своего младшего сына Джеймса, которому тогда было всего 30 лет. Практически все британские газеты заклеймили это "возмутительное проявление корпоративного непотизма", однако Джеймс Мёрдок вскоре показал, что его не зря называли самым талантливым сыном своего знаменитого отца.
После диктатора и грубияна Чисхольма он производил впечатление более лояльного к подчиненным и, как вскоре выяснилось, был не менее эффективным менеджером. Мёрдок-младший умел подбирать толковых соратников и исполнителей, которые вскоре составили новое руководство BSkyB.
Сотрудники компании, которые ранее часто жаловались на сильное психологическое давление со стороны начальства и гнетущую атмосферу, смогли вдохнуть полной грудью, что способствовало росту производительности труда. Предоставленная менеджерам среднего звена большая свобода в сочетании с повышением персональной ответственности стимулировала появление новых идей.
Джеймс Мёрдок поставил перед BSkyB амбициозную цель — довести количество подписчиков до 10 млн.. А кроме того, запустил процесс, превративший компанию из транслятора телевизионного контента в провайдера информационных и коммуникационных услуг.
Достояние нации
Появление цифрового телевидения в конце 1990-х — начале 2000-х годов у многих топ-менеджеров вызвало состояние, близкое к эйфории. Новые технологии, казалось, открывали безграничные возможности перед цифровым телевидением, превращая его из средства массовой информации в универсальный интерактивный инструмент прямой связи с потребителями.
Покупка разнообразнейших товаров и услуг, приобретение видеоконтента по заказу, получение специализированной информации, маркетинговые исследования — все это становилось возможным посредством простого нажатия кнопок на телевизионном пульте. Многие компании, включая BSkyB, поддались этому поветрию, внедряя для своих клиентов различные интерактивные услуги, однако реальные результаты оказались более чем скромными.
Зато неожиданно широкое развитие получило совмещение коммуникационных каналов. В середине 2000-х годов потребители приобрели возможность получать по одному каналу три услуги: телевизионный сигнал, телефонную связь и широкополосный интернет.
Не отказываясь от своей нацеленности на рост посредством увеличения количества подписчиков, BSkyB одновременно начала наращивать "глубину" клиентской базы, предлагая потребителям комплексные пакеты, включающие телевидение, телефон и интернет, а затем — и другие дополнительные услуги, например, телевидение высокой четкости, видео по заказу, программирование с помощью мобильного телефона и т.д.
В это время на британском телерынке возникла весьма жесткая конкурентная среда, но BSkyB удалось сохранить свое лидерство, вовремя стимулировав перекрестные продажи.
Если в 2007 г. только 7% ее клиентов были подписаны на "тройной" пакет (телевидение, телефон и интернет), то к 2010 г. — уже 24%, а прибыль в 2010-2011 гг., несмотря на экономический кризис, достигла 758 млн. фунтов стерлингов (второй показатель в истории компании после 2009-2010 гг.). Поэтому BSkyB называли одним из самых успешных проектов в истории мировых медиа.
В 2007 г. Руперт Мёрдок отозвал Джеймса из BSkyB, назначив его председателем правления и генеральным директором News Corporation Europe and Asia, что было воспринято комментаторами как признание его официальным наследником медиаимперии. Джеймс Мёрдок также остался неисполнительным председателем правления BSkyB, но руководство повседневным бизнесом принял на себя его ближайший соратник Джереми Даррох, ранее занимавший в компании пост финансового директора.
Даррох продолжил линию своего предшественника и в 2010 г. сумел достичь цели, поставленной младшим Мёрдоком семью годами ранее. Количество подписчиков BSkyB в Великобритании и Ирландии превысило 10 млн. По подсчетам аналитиков, спутниковые каналы смотрят в 36% семей, проживающих в этих странах, а реальная численность аудитории превышает 25 млн. человек.
И все было бы хорошо, не приди в голову Мёрдока идея, что такой прибыльный и удачный бизнес не мешает прибрать к рукам не только фактически, но и де-юре. В начале 2011 г. News Corp. предложила своему партнеру компании Sky выкупить принадлежащие ей акции за 7,8 млрд. фунтов стерлингов.
Сколько шуму поднялось! По словам британского министра культуры Джереми Ханта, за несколько недель в правительство поступило более 125 тыс. заявлений от граждан с требованием наложить вето на эту сделку. Восьмидесятилетнему медиамагнату, что называется, припомнили все. При этом возмущение британцев, опасавшихся перехода крупнейшей в стране компании спутникового телевидения под полный контроль News Corp., имело под собой основания.
Дело в том, что в течение всей своей многолетней карьеры в мире СМИ Руперт Мёрдок словно бы задался целью опровергнуть популярный тезис о свободе и независимости западной прессы. Все покупаемые им издания и телеканалы либо приобретали предельную "желтизну", предлагая скандалы и низкопробную "развлекуху" на потеху публике, либо начинали четко отражать весьма своеобразные политические взгляды главы корпорации.
Всю свою жизнь Руперт Мёрдок был убежденным и законченным антикоммунистом и сторонником либерального капитализма в самых крайних его проявлениях. Его неоднократно уличали в тесных политических контактах с британскими консерваторами и "неоконами" в американской Республиканской партии. Подконтрольные ему СМИ оказывали широкую медиаподдержку правительству Маргарет Тэтчер в Великобритании и Джорджа Буша-младшего в США, выступая соответственно против британских лейбористов и американских демократов.
Они неизменно занимали последовательную произраильскую позицию во всех конфликтах на Ближнем Востоке и активнее всех оправдывали вторжение в Ирак в 2003 г. Однако все это не мешало им всячески превозносить коммунистический Китай и решительно "не замечать" там ни малейших злоупотреблений, поскольку у Руперта Мёрдока был в Китае обширный и прибыльный бизнес.
Кроме того, за News Corp. вился длинный шлейф обвинений в уходе от уплаты налогов. Финансовые дела корпорации отличались крайней запутанностью и осуществлялись через сеть из более чем 750 фирм в 52 странах, в основном офшорах. Наконец, за изданиями, принадлежащими News Corp., числилось немало сомнительных "подвигов", начиная от подачи заведомо ложной информации и заканчивая нелегальным перехватом частных разговоров по мобильному телефону.
В общем, когда британский парламент, воспользовавшись в качестве предлога самым свежим из подобных скандалов, пригрозил News Corp. проведением специального расследования, Руперт Мёрдок в июле 2011 г. снял свое предложение, отказавшись от идеи купить BSkyB. Однако и сама телекомпания в результате также оказалась под огнем общественной критики. В ноябре прошлого года группа недовольных акционеров даже попыталась снять Джейма Мёрдока с поста председателя правления компании, но не набрала большинства голосов.
По мнению наблюдателей, нелюбовь британцев к BSkyB вполне понятна: компания слишком крупная и занимает доминирующее положение на рынке. Точно так же относятся в Великобритании и к ведущей национальной сети гипермаркетов Tesco. В современном мире крупному бизнесу очень трудно обзавестись положительной репутацией, даже не имея Руперта Мёрдока среди акционеров…
Впрочем, сейчас BSkyB, похоже, переживает очередной переломный момент в своей истории. Расширение базы подписчиков, превысившей 10,4 млн., уже проблематично, особенно с учетом экономического кризиса. Выход за пределы Великобритании и Ирландии, скорее всего, не слишком реален. Единственный возможный путь развития корпорации — предложить клиентам новые услуги.
В последнее время BSkyB уделяет повышенное внимание персонализации сервиса, а также внедрению очередной новинки — 3D телевидения. Увеличиваются расходы и на создание собственного контента: в 2011 г. на эти цели было потрачено 1,7 млрд. фунтов стерлингов. За двадцать с лишним лет своего существования BSkyB сумела подняться очень высоко, но хочет быть еще выше.
|
