Америка-Одетта

"БИЗНЕС" №20 (1007)

Одна из них — легкая промышленность, в которой за последние двадцать лет, по некоторым подсчетам, было ликвидировано более полумиллиона рабочих мест.

Очевидно, противостоять этой вполне объективной тенденции в американском бизнесе мог только настоящий бунтарь и нонконформист. Им как раз и является основатель и бессменный руководитель American Apparel Дов Чарни, родившийся в 1969 г. в Канаде в интеллигентной еврейской семье.

Последний из могикан

Как вспоминает сам г-н Чарни, в детстве он был гиперактивным ребенком, так что родители имели с ним много хлопот. Наверное, поэтому они отправили его в престижную американскую школу-интернат Choate Rosemary Hall в штате Коннектикут для завершения среднего образования и подготовки к поступлению в университет.

Однако вместо учебы Дов Чарни занялся бизнесом. Еще в детстве он обратил внимание на разницу между футболками канадского и американского производства.

Американские, изготовляемые из чистого хлопка, были лучшего качества , чем канадские, с примесью синтетики, поэтому высоко ценились в Канаде. Чарни начал приобретать на распродажах целыми тюками простые белые хлопковые футболки и возить их на поезде в Монреаль, где продавал оптом фирмам, занимавшимся покраской и нанесением рисунков на ткань.

Пока Дов Чарни учился в школе, его операции носили ограниченный характер. Но, поступив в 1987 г. в Tufts University в Массачусетсе, он, что называется, развернулся. Чарни продолжал покупать дешевые белые футболки оптом и уже сам наносил на них разнообразные рисунки, а затем продавал непосредственно в университетском кампусе.

В 1989 г. он бросил университет и, одолжив у отца $10 тыс., отправился в Южную Каролину, тогдашний центр текстильной промышленности США, где решил самостоятельно заняться изготовлением футболок.

Стартовый капитал он использовал для приобретения оптовой партии качественной хлопковой пряжи и заключения контрактов с различными местными фабриками, которые и выполнили пошив. Свою компанию он назвал патриотично American Apparel.

Активный, общительный, вызывающий к себе симпатию Дов Чарни легко находил общий язык с людьми и стал своим в патриархальной американской глубинке. Он познакомился с несколькими модельерами, инженерами-текстильщиками старшего поколения, которые поделились с молодым коллегой производственными секретами.

В 1995 г. американская текстильная промышленность переживала глубокий кризис. Все местные компании переводили производство за границу, и страну наводнили низкокачественные дешевые китайские и бангладешские футболки. Конкурировать с ними тогда не мог никто, включая Дова Чарни. В 1996 г. он был вынужден объявить о своем банкротстве.

Неудача не сломала его, но заставила всерьез задуматься о будущем. Чарни был по-прежнему уверен, что футболки можно продолжать делать и в США, но он нуждался в человеке, который мог бы наладить производственный процесс, сделать его эффективным. И такой человек нашелся. Вследствие ликвидации всей американской текстильной отрасли в 1990-х годах не у дел оказались сотни высококвалифицированных специалистов с многолетним опытом.

Одним из них был Марти Бейли, проработавший много лет в Fruit of the Loom, одной из крупнейших текстильных компаний США. Дов Чарни назначил его ответственным за производство в American Apparel, вышедшей из состояния банкротства в 1997 г. Бизнес был возобновлен в Лос-Анджелесе, а потом в 2000 г. переведен на собственные производственные площадки.

В условиях доминирования на рынке дешевой азиатской продукции American Apparel могла рассчитывать только на те рыночные ниши, в которых качество было важнее цены. И такая ниша вскоре обнаружилась. В США были очень популярны футболки с нанесенными рисунками, но для получения стойкого и качественного изображения дешевый импортный товар не подходил.

American Apparel оптом продавала свою продукцию по $4 за штуку — вчетверо дороже, чем китайский текстиль, но это были классические американские хлопковые футболки "старого" качества, которые практически никто в стране больше не делал. Компания выпускала под заказ футболки для корпоративных клиентов, музыкальных групп, спортивных клубов, которые затем наносили на них свою символику.

Позднее интерес к продукции American Apparel стали проявлять ритейлоры, торгующие модной одеждой, а ассортимент компании пополнился нижним бельем, свитерами, джинсами и другой подобной продукцией из хлопчатобумажной ткани. Объем заказов рос, как на дрожжах, а вместе с ним и прибыль компании.

Однако производственный аутсорсинг — это не та деятельность, которая способна принести сейчас серьезную прибыль. Поэтому следующим логичным шагом для American Apparel стала экспансия в розничную торговлю. В 2003 г. компания открыла свои первые магазины в Лос-Анджелесе, Нью-Йорке и Монреале и начала интенсивную маркетинговую кампанию.

Латиноамериканский подряд

American Apparel выжила тогда, когда все прочие американские компании были вынуждены перенести производство за границу, не только благодаря умению находить выгодные рыночные ниши. Персонал American Apparel делился на команды по 8-10 человек, каждый из которых выполнял свою производственную операцию.

Команда получала задание и могла сама решить, как его выполнять, как распределять нагрузку, планировать свой рабочий день, как делить между своими членами дневной или недельный заработок. По сути, это был настоящий бригадный подряд (метод организации труда, при котором рабочий процесс разбивался на отдельные участки. — Ред.), при котором каждая команда являлась единым целым и была заинтересована в постоянном улучшении качества продукции.

В American Apparel был заведен порядок, в соответствии с которым самые важные, срочные и, соответственно, самые денежные заказы получали лучшие команды, так что они и в самом деле соревновались друг с другом. Благодаря этой системе компания смогла втрое увеличить объем выпуска всего при 20%-ном увеличении численности сотрудников.

Львиную долю рабочих, которых к 2005 г. было уже 4 тыс. человек, составляли иммигранты из Мексики и других стран Латинской Америки. При этом компания отнюдь не делала ставку на дешевую рабочую силу — все равно в этом отношении она не могла конкурировать с Китаем и другими азиатскими странами, где средняя заработная плата в текстильной промышленности составляла в первой половине прошлого десятилетия около $0,4 в час.

Дов Чарни же платил своим рабочим $12 в час — вдвое больше, чем в среднем в американской легкой промышленности в то время. Кроме того, компания предоставляла своим сотрудникам обширный социальный пакет. Для желающих организовывались курсы английского языка. При фабрике была своя амбулатория, в которой имели возможность бесплатно лечиться дети работников.

American Apparel и лично Дов Чарни активно выступали в поддержку латино­американских иммигрантов и ратовали за расширение их прав. А в своих рекламных материалах компания гордо заявляла, что ее продукция производится без "потогонной эксплуатации" бесправных азиатских рабочих.

Более того, практически все должности на менеджерском уровне заполнялись в American Apparel изнутри, и любой иммигрант из Мексики или Гватемалы мог сделать в компании карьеру, поднявшись от рядового рабочего цеха до руководителя подразделения.

При этом Дов Чарни неоднократно заявлял, что его политику в отношении персонала ни в коем случае не следует считать благотворительностью — в ее основе трезвый капиталистический расчет.

"Если мои рабочие чувствуют себя успешными, то успешен и я, — говорил он. — Люди, которые работают у меня, знают, что нигде больше не смогут получить такие условия, в частности страховки, бонусы, возможности карьерного роста. Они мотивированы, они знают, что их успех связан с успехом всей компании…"

Действительно, высокие зарплаты означали для American Apparel исключительно лояльную рабочую силу, минимальную текучесть кадров и, соответственно, низкие затраты на наем персонала. Компании не надо было искать сотрудников.

Тот факт, что Дов Чарни привлекал на работу в свои цеха преимущественно латиноамериканцев, лишь подтверждал его стремление снизить расходы без применения модного на то время "азиатского" производственного аутсорсинга. По его словам, китайские компании не вечно будут ограничиваться выполнением работ для американских заказчиков.

Рано или поздно они создадут собственные технические школы, станут сами изготовлять новые продукты и выйдут с ними на западные рынки, потеснив местных поставщиков. И Дов Чарни оказался прав в своих опасениях (см. статью "Выбраться на ПИК" — Ред.).

Свободолюбие и сладострастие

Поэтому American Apparel в своей производственной политике придерживается принципа вертикальной интеграции, контролируя все этапы — от получения полуфабрикатов до розничной реализации. Компания приобретает только хлопковую пряжу, которую сама красит, сама делает из нее трикотаж и сама шьет одежду. Да и, конечно, дизайном она также занимается сама, благо располагает весьма значительным штатом модельеров.

Хотя American Apparel остается крупным оптовым поставщиком футболок, на которые клиенты наносят затем свой рисунок, все же основой ее бизнеса с 2003 г. является создание собственных моделей одежды. При этом наличие в одном месте модельеров и производства позволяет сократить до минимума продолжительность данного процесса.

Так как American Apparel ориентируется прежде всего на молодежную аудиторию, такая оперативность очень важна, поскольку дает компании возможность постоянно следить за модой, максимально быстро реагируя на все ее изменения.

Чтобы работать с молодежной аудиторией, надо самому быть молодым. Большая часть офисного персонала в American Apparel в конце 1990-х — начале 2000-х годов была представлена активными, творческими людьми в возрасте 25-35 лет, зачастую еще не создавшими свои семьи.

Этот аспект, безусловно, оказал значительное влияние на складывающуюся корпоративную культуру American Apparel — свободную, демократичную, творческую, раскованную и весьма специфическую.

Сотрудники креативных подразделений компании частенько засиживались за полночь, могли носить какую угодно одежду, свободно распивать алкогольные напитки прямо на рабочих местах и, конечно, флиртовать друг с другом. Дов Чарни был сам большим любителем женщин, считал здоровый секс важной и неотъемлемой частью своей жизни и не собирался ограничивать своих подчиненных в этом отношении.

Дов Чарни и его подчиненные могли свободно разгуливать по офису и даже проводить совещания в одном нижнем белье, демонстрируя новые перспективные модели продукции. И уж, конечно, тема секса и сексуальности была доминирующей в рекламной и брендинговой стратегии American Apparel.

Раскрепощение в массы

Компания не снимала телевизионных роликов, делая ставку на рекламные макеты в популярных молодежных изданиях, обычно ассоциирующихся с богемой и контркультурой, и постеры. На них были, как правило, изображены молодые девушки, оголявшие те или иные части тела (часто топлес), в довольно раскованных, но эстетически совершенных позах.

Особенностью American Apparel было то, что для рекламы она обычно использовала не профессиональных моделей, а своих же сотрудниц, знакомых и людей "с улицы", которые присылали свои фотографии. Ни родинки, ни прыщи, ни какие-либо иные физические недостатки не скрывались и не ретушировались, тем самым компания демонстрировала, что моделью American Apparel может стать каждый, а сам бренд является демократичным и доступным.

Следует отметить, что в продукции American Apparel не было решительно ничего сексуального — самое обычное хлопковое нижнее белье, футболки, джинсы, платья. Сексуальным был имидж бренда. Чтобы его подчеркнуть, к рекламным кампаниям несколько раз привлекали известных порноактрис, а в интерьер розничных магазинов American Apparel часто вводили элементы дизайна, восходящие к традициям "Плейбоя" и "Пентхауза" 1970-1980-х годов. Кроме того, компания порой размещала свои рекламные баннеры на веб-сайтах для взрослых.

Неоднозначная рекламная политика American Apparel и ее имидж сексуально раскрепощенной компании принесли ей громкую, но скандальную славу. Компания с ее традиционными взглядами на отношения полов отрицала и гомосексуализм, и феминизм, к тому же не скрывала своего категоричного отношения к данным вопросам (например, Дов Чарни неоднократно выступал против признания гомосексуальных браков в Калифорнии).

У American Apparel появилось много недоброжелателей, причем часто это были те же самые люди, которые ранее хвалили ее за хорошее отношение к иммигрантам и сохранение рабочих мест в США. О компании распространялись самые порочащие слухи.

Против Дова Чарни было возбуждено более десятка исков по обвинению в сексуальных домогательствах на рабочем месте, и хотя ни одно дело не было доведено до конца (либо обвинение снималось, либо стороны договаривались до суда), крови недоброжелатели попили изрядно.

Дов Чарни был вынужден отказаться от некоторых своих привычек и соблюдать правила приличия (по крайней мере, на публике). Да и в самой компании тема секса на рабочем месте как-то "остыла" (возможно, потому, что большинство сотрудников, начавшие свою карьеру в American Apparel в конце 1990-х — начале 2000-х годов, повзрослели и остепенились).

Впрочем, специалисты компании признают, что атмосфера в ней по-прежнему свое­образна, так что не все люди могут вписаться в коллектив American Apparel. Поэтому при подборе персонала (особенно в креативные подразделения и на менеджерские посты) основное внимание уделяется не профессиональным, а личным качествам кандидата.

Тем не менее эта рискованная, с точки зрения бизнеса, стратегия отлично сработала. По темпам роста в середине 2000-х годов American Apparel не знала себе равных в американской рознице. Количество фирменных магазинов возросло с 3 до 250 примерно в 20 странах на всех континентах. Все они находились в собственности American Apparel (Дов Чарни не признает франчайзинг, как и аутсорсинг).

При этом дизайн магазина мог отличаться в каждом городе в зависимости от предпочтений местной аудитории и вкусов руководства. Главное, чтобы оформление было недорогим. Компания не гналась за местами на центральных улицах и в торговых центрах, предпочитая университетские кампусы, поэтому затраты на создание розничной сети были относительно скромными.

Стоять на грани

В 2006 г. акции компании стали котироваться на бирже, при этом, чтобы не проходить сложную и затратную процедуру листинга, Дов Чарни организовал "обратное поглощение" своей компании фирмой Endeavor Acquisition Corp., специализирующейся на подобных приобретениях. Она и организовала вывод акций American Apparel на биржу, причем Чарни оставил за собой контрольный пакет.

К середине 2008 г. численность сотрудников компании превысила 10 тыс. Количество магазинов увеличивалось на несколько десятков в год, доходы превысили $500 млн. Производственная мощность фабрики в Лос-Анджелесе достигла 1 млн. предметов одежды в неделю, а ассортимент вырос до 55 тыс. позиций.

Однако не зря народная мудрость гласит: чем выше поднялся, тем больнее падать. В 2010 г. компания внезапно оказалась на грани банкротства. Бросив все силы на экспансию, она, как выяснилось, была абсолютно не готова к кризису 2008-2009 гг., когда спрос на ее продукцию, относящуюся к ценовому уровню "выше среднего", резко упал.

К тому же, по мнению специалистов по маркетингу, American Apparel просто перенасытила рынок своей продукцией. Ориентация на молодежную контркультуру не предполагает массовости, а компания в погоне за доходами добилась того, что ее одежду приобретали практически все, кто мог бы ей заинтересоваться. В результате с наступлением кризиса новых покупателей, способных компенсировать падение доходов от ухода старых клиентов, просто не нашлось.

Наконец, огромную свинью подложила компании иммиграционная служба США, в октябре 2009 г. нагрянув в American Apparel с тотальной проверкой. По ее итогам компания потеряла более 2 тыс. сотрудников, у которых не было легальных документов на проживание и работу в США.

В результате American Apparel пришлось резко сократить объем производства и потратить большие средства на наем и обучение новых сотрудников. Кстати, в этот раз большинство набранных работников были не латиноамериканцами, а корейцами.

Долги и убытки едва не подкосили American Apparel, но Дов Чарни cмог договориться с банками о рефинансировании, а с конца 2011 г. объемы реализации снова уверенно пошли вверх.

Лидером по объему сделанных заказов оказался веб-сайт American Apparel, но вместе с тем и розничные магазины в последнее время показывают совсем неплохой результат. Как заявил Дов Чарни, банкротство компании больше не грозит. В апреле общим собранием акционеров American Apparel он снова был утвержден на пост генерального директора еще на три года.

Большинство специалистов восприняли это с нескрываемым облегчением. Как заметил, в частности, один комментатор (к слову сказать, не слишком симпатизирующий American Apparel), без этой скандальной и противоречивой компании на потребительских рынках США стало бы слишком скучно.