Девонский период

Когда всех интересовала только нефть, она усиленно расширяла добычу природного газа. Эта "непохожесть" на других и принесла Devon Energy место в Топ-50 мировой отрасли.

При этом одним из ее важнейших конкурентных преимуществ специалисты считают умелое управление персоналом, в котором Devon Energy видит важнейшее стратегическое направление.

Много шагов вперед

Корпоративная история знает немало примеров, когда успешный бизнес создавали консультанты, ознакомившиеся с опытом многих других фирм и впоследствии применившие его в своей компании. Однако Devon Energy — редкий пример, когда основателем выступил налоговый советник.

Джон Николс, в 1936 г. окончивший Университет штата Оклахома (г.Норман, США), получил известность в этом городе, тогда являвшемся одним из центров американской нефтегазовой промышленности, как аудитор и специалист по налогообложению нефтяного бизнеса.

Однако поистине "всенародную" славу принесло ему изобретение в 1950 г. налоговой схемы, позволяющей американским богачам сокращать налого­облагаемый доход путем инвестирования в нефтедобычу. Согласно требованиям тогдашнего законодательства, максимальная ставка обложения доходов частных лиц достигала 90%, поэтому вопрос был весьма актуальным.

Джон Николс в партнерстве с крупным оклахомским нефтяником неким Блэквудом основал инвестиционный фонд, финансировавший бурение нефтяных скважин. Вложения частных инвесторов в этот фонд гарантировали им высокий доход, около 80% которого, согласно законам о поощрении нефтедобычи, исключалось из налогооблагаемой базы.

Идея оказалась очень популярной. К концу 1960-х годов подобные фонды финансировали не менее 50% работ по бурению нефтяных скважин независимых компаний. Однако к тому времени партнерство Николса и Блэквуда расстроилось, и Николс решил сам заняться нефтедобычей. В 1969 г. он основал компанию Devon Energy Corporation, однако в течение двух лет она существовала только на бумаге.

Дела в ней активизировались только в 1971 г., когда Джон Николс привлек себе в помощь сына Ларри. Путь Ларри Николса в нефтяной бизнес тоже был не совсем обычным.

Получив диплом геолога в Принстонском университете, он занялся юриспруденцией и несколько лет работал в Вашингтоне в аппарате судей Верховного Суда, а затем помощником Генерального прокурора США. Однако по просьбе отца Ларри оставил многообещающую юридическую карьеру и присоединился к Devon Energy.

У Джона Николса никогда не было недостатка в финансировании: его бизнес быстро расширялся благодаря вложениям европейских инвесторов, тоже стремящихся сэкономить на уплате налогов благодаря инвестициям в нефтедобычу в США. Но просто иметь деньги — это отнюдь не достаточное условие для успеха бизнеса. И здесь как раз проявился талант Николса-младшего, показавшего себя умным и умелым организатором, промышленником и инвестором.

В 1970-е годы, на которые пришелся неф­тяной бум, руководители большинства американских нефтегазовых компаний бросились вкладывать средства в разведку и разработку новых месторождений, надеясь сразу сорвать большой куш. В отличие от них, Ларри Николс предпочитал действовать наверняка, приобретая на уже разведанных нефтяных полях участки с относительно простыми условиями добычи и низкой себестоимостью.

При этом Devon Energy, что было необычно для небольшой компании, вкладывала значительные средства в новые технологии. В результате у компании сложился определенный способ действия: она приобретала за сравнительно небольшие деньги действующие скважины, повышала их эффективность, внедряя новые технологии, и вкладывала полученные доходы в более крупные приобретения. Причем Devon Energy проводила консервативную финансовую политику, стараясь не делать больших долгов.

Конечно, этот подход не приносил высоких прибылей и не обеспечивал стремительного роста, зато позволял планомерно, методично и неуклонно наращивать доходы и расширять масштабы деятельности.

К тому же на рубеже 1970-1980-х годов Ларри Николс принял, как впоследствии оказалось, очень удачное решение об инвестировании в зарождающуюся в стране отрасль по добыче природного газа, который тогда считался всего лишь нежелательным "приложением" к нефти.

В 1981 г. Devon Energy приобрела свой первый участок на месторождении Сан-Хуан в штате Нью-Мексико, где, как вскоре выяснилось, залегали крупнейшие в США (не считая Аляски) запасы природного газа.

Впоследствии Devon Energy неоднократно проявляла эту свою "особенность". Прежде всего компания, в отличие от подавляющего большинства конкурентов, не проводила зарубежной экспансии, сосредоточившись на добыче нефти и газа в США и Канаде. При этом нельзя сказать, что Ларри Николсу вообще был чужд риск.

Многие его инвестиции казались, на первый взгляд, весьма неоднозначными. Компания порой бралась за технически сложные проекты, от которых отступались другие фирмы, и часто принимала весьма неочевидные решения.

Например, она одной из первых в отрасли вложила крупные средства в разработку месторождений сланцевого газа (см. статью "Голубая зависимость"), приобретя в 2002 г. за $3,5 млрд. компанию Mitchell Energy — одного из пионеров в разработке всемирно известного сейчас геологического бассейна Барнетт в Техасе.

Впрочем, "визитной карточкой" Devon Energy в течение двух десятилетий были поглощения. Компания настойчиво и терпеливо выстраивала свой бизнес, присоединяя к себе все более крупные фирмы. При этом, в отличие от многих конкурентов, Devon Energy очень ответственно относилась к этим сделкам. Каждая операция тщательно готовилась, часто — на протяжении нескольких лет.

Компания дотошно изучала бизнес и активы потенциальных "мишеней", выстраивала отношения с их менеджерами и акционерами, составляла планы дальнейшего совместного развития. Как результат: все объединения, организованные Devon Energy, неизменно имели дружественный характер, а интеграция происходила успешно.&Вместилище&управленческихрешений

Кроме того, Devon Energy всегда следила за состоянием своих финансов, стремясь не допускать роста задолженности. Компания постоянно имела финансовую "подушку безопасности", защищающую ее от многочисленных спадов на мировом рынке нефти последних трех десятилетий.

Причем она использовала кризисы для приобретения подешевевших активов, а во время бумов занималась реструктуризацией портфеля активов, распродавая по высоким ценам то, что не вписывалось в ее стратегию.

Объединение с Ocean Energy в 2003 г. сделало Devon Energy крупнейшей независимой (от ведущих корпораций) нефтегазовой компанией США и позволило ей войти в круг 50 ведущих нефтегазовых компаний мира.

На этом Ларри Николс счел задачу по расширению своего бизнеса выполненной (в последние девять лет Devon Energy совершила только одно серьезное приобретение) и, отказавшись от поглощений, повел компанию к органичному росту. Однако это требовало некоторых изменений, прежде всего — кадровых.

Персональный подход

В последние 40 лет мировой рынок нефти видел немало стремительных взлетов и тяжелых падений. При этом во время кризисов американские нефтегазовые компании часто уменьшали затраты, сокращая штаты и прекращая набор новых сотрудников. Эта нестабильность снизила популярность отрасли на рынке труда, и молодые люди, которые в иных обстоятельствах могли бы стать нефтяниками и газовиками, выбирали иную стезю.

Ситуация начала ухудшаться еще в середине 1980-х годов, а в 1990-е годы кадровые проблемы в американских нефтегазовых компаниях вообще стали хроническими, что было связано с массовым оттоком перспективных молодых специалистов в сферу информационных технологий.

Как признают комментаторы, сейчас в нефтегазовой отрасли США почти нет специалистов среднего возраста, которые заканчивали высшие технологические учебные заведения в 1990-х — в начале 2000-х годов.

Опять-таки, в отличие от многих конкурентов, Devon Energy всегда очень бережно относилась к своим сотрудникам. Так, компания почти никогда не прибегала к массовым увольнениям. А в ходе поглощений Devon Energy обычно воздерживалась от популярного метода сокращения затрат и вместо увольнения сотрудников дублирующих подразделений предлагала им пройти переподготовку.

Неудивительно, что HR-менеджмент со временем превратился в одну из важнейших функций в компании, а пост исполнительного вице-президента по HR стал одним из наивысших в иерархии. Когда же в начале 2000-х годов Devon Energy отошла от экспансионистской политики, требования к системе управления персоналом только возросли.

Если ранее компания нуждалась прежде всего в технических специалистах, теперь ей потребовались умелые менеджеры, способные обеспечить повышение отдачи имеющихся активов.

В 2007 г. роль HR-менеджмента в компании была значительно увеличена. В ведение этой службы передали всю деятельность по управлению человеческими ресурсами, включая наем, тренинги, наставничество, управление талантами, карьерами и преемственностью.

"Традиционно многие HR-функции, например подбор возможных преемников и профессиональное развитие сотрудников, берут на себя линейные менеджеры, — поясняет Фрэнк Рудольф, исполнительный вице-президент Devon Energy по HR. — Подразумевается, что HR-отдел должен лишь помогать им и разрабатывать для них инструменты и методики. Но, по моему мнению, каждым видом деятельности должны заниматься профессионалы. Ведь, например, бухгалтеры ведут бухучет сами, а не помогают линейным менеджерам считать доходы и расходы. Так и специалисты по HR должны брать на себя всю ответственность за обеспечение Devon Energy квалифицированной рабочей силой, способной достигать поставленных целей".

Ранее Devon Energy в привлечении новых сотрудников часто пользовалась услугами хэдхантеров, однако с 2008 г. эта деятельность полностью сосредоточена в HR-отделе компании.

При этом его специалисты тесно сотрудничают с линейными менеджерами, определяя вместе с ними, какие именно сотрудники с какими профессиональными и деловыми качествами им нужны, где их искать и что предлагать.

Если возникает необходимость пригласить кого-то извне, каждая кандидатура рассматривается в индивидуальном порядке. Зато, по словам Фрэнка Рудольфа, если в 2007 г. принималось только 42% приглашений, которые Devon Energy делала специалистам из компаний-конкурентов, то сейчас этот показатель достигает 90%.

Впрочем, львиная доля вакансий в Devon Energy заполняется изнутри. Этому способствует индивидуальный план карьеры, составляемый для каждого сотрудника компании. За ходом его исполнения следит все тот же HR-отдел. В 2008 г. в компании стартовала программа выявления и подготовки будущих лидеров, в которой широко используются наставничество и разнооб­разные тренинги.

Она интегрирована в систему преемственности, которая охватывает в Devon Energy не только три-четыре верхних эшелона управления, как в большинстве других фирм, а чуть ли не всю организационную структуру сверху донизу.

Зато когда в 2011 г. в Devon Energy происходила широкомасштабная реорганизация, в ходе которой осуществлялся переход от функциональных подразделений к управлению по географическому принципу, меньше всего проблем было с кадрами. Несколько десятков назначений на ключевые посты были сделаны за считанные недели.

Тренинги в Devon Energy охватывают весь персонал компании без исключения — начиная от генерального директора и заканчивая практикантами (ежегодно компания приглашает 150-200 студентов на практику, готовя из них будущих сотрудников). При этом занятия проводятся по двум направлениям.

Во-первых, существуют общие для всей компании курсы. Например, все сотрудники Devon Energy должны понимать, каким именно бизнесом она занимается, т.е. разбираться в вопросах нефтегазодобычи.

Во-вторых, для каждого сотрудника составляется индивидуальная учебная программа, в которой сочетаются как профессиональная подготовка, так и курсы, направленные на личностный рост (изучение компьютера, финансов, управления и т.д.).

Наконец, Devon Energy вкладывает серьезные средства в здоровье своего персонала. Сотрудников поощряют проходить регулярные медобследования и биометрические тесты, а возле крупнейших офисов компании действуют фитнес-центры, посещение которых бесплатно для работающих в компании и членов их семей.

Внимание, которое Devon Energy уделяет своему персоналу, окупается сторицей. Компания в последние годы регулярно включается в рейтинг лучших работодателей США, а показатель текучести кадров в ней один из самых низких в отрасли. Ну и, конечно, компания не страдает от нехватки квалифицированных специалистов.

Кризисы и подъемы

Тем не менее в последние пять лет Devon Energy приходится выдерживать постоянные испытания на прочность. В 2008 г. произошло резкое падение цен на нефть, а затем вниз пошли и котировки на природный газ вследствие широкомасштабной разработки в США сланцевых месторождений. Рыночные проблемы усугубились организационными.

В 2010 г. 67-летий Ларри Николс (его отец, отойдя от дел только в конце 1990-х годов, умер в 2008 г. в возрасте 93 лет) перешел на пост исполнительного президента, передав оперативное управление бизнесом Джону Ричелсу.

Впрочем, благодаря HR-отделу, безукоризненно выстроившему всю цепочку передачи полномочий в рамках управления преемственностью, смена лидера произошла без каких-либо проблем.

Как признался Ларри Николс в 2009 г., кризис не был неожиданным для Devon Energy. По его словам, компания начала готовиться к наступлению трудных времен еще в 2007 г., когда повышение мировых цен на нефть превратилось в бум, который не мог не завершиться спадом.

Однако масштаб потрясений все же стал в какой-то степени сюрпризом. Впервые с середины 1980-х годов компания столкнулась с весьма серьезными финансовыми проблемами.

Многие американские компании в конце 2008 г. — начале 2009 г. привычно приступили к сокращению персонала для снижения затрат, но Devon Energy и в этот раз осталась верной себе. Она по-прежнему считала персонал своим самым ценным активом и не собиралась ни с кем расставаться. В Devon Energy были заморожены зарплаты всех сотрудников, бюджет на бурение новых скважин был сокращен вдвое, однако рабочие места были сохранены.

В конце 2009 г., когда пик кризиса на мировом рынке нефти миновал, Devon Energy объявила о намерении продать большую часть своих зарубежных активов в Бразилии, Азербайджане и некоторых странах Африки и выставила их на продажу.

Верная своей стратегии, компания смогла выдержать паузу, дождавшись, пока рыночная конъюнктура начнет повышаться. Даже в самые тяжелые месяцы зимы 2008 г. — весны 2009 г. она предпочитала накапливать убытки и влезать в долги, но ничего не продавала по дешевке. Зато теперь компания заключила неплохие сделки, выручив за свои зарубежные активы около $10 млрд.

Кстати, проданы были и доли Devon Energy в глубоководных проектах в Мексиканском заливе, что оказалось исключительно удачным решением. Компания ухитрилась завершить сделку всего за несколько недель до аварии на платформе BP, которая полностью парализовала всю глубоководную добычу нефти в американских водах почти на год (да и сейчас она и близко не дотягивает до прежнего уровня).

Вырученные деньги были вложены в НИОКР, а также в приобретение новых активов в США и Канаде. На долю этих двух стран сейчас приходится почти 100% доходов Devon Energy, что, впрочем, можно считать достаточно удачной комбинацией. Нефтегазодобыча в США в настоящее время на подъеме.

За последние четыре года США увеличили добычу нефти на 30% — до 6,5 млн. баррелей в день (из них доля Devon Energy составляет около 10%), через пять лет этот показатель может возрасти до 8 млн. баррелей в день. По некоторым прогнозам, в перспективе США могут стать крупнейшей нефтедобывающей державой мира, опередив Россию и Саудовскую Аравию.

В начале текущего года Devon Energy создала совместное предприятие с китайской CNPC, что должно принести ей около $1,6 млрд. дополнительных капиталовложений в разработку нефтяных месторождений в США. А в сентябре в рамках этого проекта компания получила лицензию на поиски нефти и газа на обширной территории на границах штатов Миссисипи и Оклахома.

Кроме того, Devon Energy продолжает расширять добычу природного газа. Благодаря интенсивным вложениям в НИОКР в области газодобычи компания смогла в несколько раз снизить себестоимость горизонтальных скважин, используемых для разработки месторождений сланцевого газа, и оставаться прибыльной даже в нынешних непростых условиях.

Сейчас Devon Energy может вполне уверенно смотреть в будущее. Безусловно, по объему доходов и ресурсной базе она не может сравниться с транснациональными нефтегазовыми гигантами, однако ее бизнес весьма прибылен, а перспективы — более чем благоприятны.