Ежемесячно средняя американская семья получает более десятка различных счетов. И каждый из них нужно аккуратно заполнить и вовремя оплатить. Эта задача не так проста, как может показаться.
Согласно легенде, история компании Intuit началась одним вечером 1983 г., когда будущий ее основатель Скотт Кук, увидев, как его жена Сигне, к слову, вице-президент по маркетингу в компании Software Publishing Corp., мучается с заполнением счетов, решил автоматизировать этот процесс с помощью появившихся в то время персональных компьютеров.
31-летний Скотт не был новичком в бизнесе. В 1976 г., получив диплом Гарвардского университета, он устроился на работу в компанию Procter&Gamble, где занимался продвижением одного из ее многочисленных брендов.
Затем перешел в консалтинговую компанию Bain&Co., специализируясь в банковских и технологических вопросах. Решив заниматься программным обеспечением для упрощения процесса оплаты счетов, он отправился в Стэндфордский университет, где познакомился с молодым студентом по имени Том Пру, который согласился написать для него нужную программу, получившую название Quicken (от слова "quick" — "быстрый"). После ее отладки компаньоны, собрав с помощью родственников стартовый капитал, основали компанию, которую назвали Intuit.
По одной из версий, это название должно было отражать простоту использования ее продуктов: любой человек должен был интуитивно понимать, как работать с ее программами.
Скотт Кук был не единственным, кому пришла в голову идея автоматизировать оплату счетов. Впоследствии он рассказывал, что в начале 1980-х годов на рынке было представлено не менее двух десятков аналогичных программ, на фоне которых Quicken просто терялась. К тому же персональный компьютер в то время еще не успел стать массовым товаром, так что рынок сбыта был весьма узким.
В 1985 г. компания вообще оказалась на грани краха. Денег не хватало даже на зарплаты. Кук, Пру и четверо их сотрудников несколько месяцев работали фактически бесплатно. Ритейлоры не хотели продавать никому не известный продукт, поэтому Quicken приходилось распространять в основном через банки.
Однако их сотрудники не обладали нужными знаниями, чтобы продавать программное обеспечение, да и не было у банков реальной заинтересованности в том, чтобы их клиентам стало проще оплачивать счета.
Сохранить компанию в это тяжелое время помогло, пожалуй, только твердое убеждение сотрудников Intuit в том, что Quicken лучше, чем аналогичное программное обеспечение конкурентов.
И для этого действительно были основания. В то время программы создавались в основном в расчете на квалифицированных пользователей, тогда как Intuit ориентировалась на "человека с улицы", причем в буквальном смысле.
Том Пру проводил опросы потенциальных клиентов, приглашая прохожих в офис и предлагая им заполнить счет, используя Quicken. Любые затруднения, которые испытывали потребители, регистрировались, и программа в очередной раз модифицировалась и упрощалась.
Общественное мнение
Изучение мнения клиентов стало прямо-таки манией для Скотта Кука. Он сам обзванивал пользователей, выясняя у них малейшие нюансы работы с программой, и даже напрашивался в гости, чтобы лично пронаблюдать, как люди заполняют счета с помощью компьютера.
Эта деятельность приносила плоды. По внешнему виду счета на экране компьютера ничем не отличались от бумажных, а их заполнение стало простым и удобным. Компания получала все больше благодарных отзывов.
Поворотной точкой в истории Intuit стал выпуск версии Quicken для компьютеров Apple в 1986 г. Профессиональная пресса положительно охарактеризовала новинку. Поняв это, Том Пру убедил Скотта Кука вложить все деньги в рекламу.
Не имея лишних средств, Intuit не могла нанять рекламное агентство, но это, наверное, было к лучшему. Кук вспомнил свой маркетинговый опыт в Procter & Gamble и разработал кампанию, которая в то время не имела аналогов в IТ-отрасли.
Вместо того чтобы рассказывать о характеристиках программы, как было принято в то время, Intuit выдвигала на первый план ее удобство для потребителей.
Момент был выбран удачно. В конце 1980-х годов персональные компьютеры в США начали пользоваться популярностью у широких слоев общества, и финансовое программное обеспечение уже могло превратиться в массовый продукт, интересный не только узкопрофессиональной аудитории.
На рубеже 1980-1990-х годов программа Quicken стала одной из самых популярных в мире. Доходы Intuit возросли в несколько раз, а численность персонала в 1991 г. превысила 400 человек.
Венчурные фонды, которые ранее игнорировали Скотта Кука и его компанию, теперь буквально выстраивались в очередь, чтобы профинансировать дальнейшее расширение бизнеса Intuit.
Однако рост принес компании и новые проблемы. Превратившись из небольшого стартапа в достаточно серьезную фирму, она была вынуждена организовывать свой бизнес по-новому.
Стратегия и тактика
Каким бы ни был успешным продукт, ни одна компания не может связывать с ним долгосрочные планы. Поэтому Intuit начала расширять свой ассортимент.
В 1991 г. она создала второй продукт QuickPay — программу, с помощью которой владельцы малых компаний могли автоматизировать процессы начисления и выплаты зарплаты. В следующему году Intuit выпустила на рынок новую программу для ведения бухгалтерского учета представителями малого бизнеса.
Скотт Кук усвоил урок, как важно постоянно поддерживать обратную связь с клиентами. Как он позднее вспоминал, информацию о том, что многие потребители используют Quicken не только для управления семейными финансами, но и для ведения собственного бизнеса, компания получила еще в конце 1980-х годов, но тогда не придала ей значения.
Сама Intuit воспринимала эту программу как исключительно потребительский продукт. Только со временем, благодаря опросам, она поняла проблему: в начале 1990-х годов бухгалтерское программное обеспечение создавалось лишь для крупных фирм, для малых компаний оно было слишком сложным и дорогим, а нужда в автоматизации имелась. Вовремя обратив на это внимание, Intuit успела первой "застолбить" очень важный и перспективный рынок.
С тех пор разработка программных продуктов для малого бизнеса стала одним из основных направлений деятельности Intuit. В 1993 г. она осуществила первое в своей истории поглощение, приобретя небольшую фирму Chipsoft, работавшую над созданием программы для подготовки налоговых деклараций.
Результатом этого слияния стало появление в том же году TurboTax — второго из "бестселлеров" Intuit, сохраняющего свою популярность до сих пор. Эта программа, интегрированная с другими продуктами компании, помогает пользователям уплачивать налоги, получать отчисления и льготы.
Этот успех, безусловно, способствовал выходу Intuit на новый виток развития. В 1993 г. компания прошла IPO, преобразовавшись в открытое акционерное общество.
Том Пру, получив многомиллионный бонус, покинул компанию, навсегда оставив компьютерный бизнес, а Скотт Кук в начале 1994 г. передал дела профессиональному менеджеру Уильяму Кэмпбеллу, бывшему сотруднику Apple. Сохранив за собой должность председателя правления, Кук оставил в своем ведении и стратегические вопросы.
Между тем проблема выбора дальнейшего пути стала для Intuit очень актуальной. В 1994 г. компанию вознамерилась приобрести Microsoft, чья программа управления персональными финансами Microsoft Money занимала тогда лишь 22% американского рынка против 70% у Quicken.
Однако поглощение, которое полностью поддерживали и Кук, и все руководство Intuit, было заблокировано Министерством юстиции США. В результате Microsoft решила добиться первенства на рынке финансового программного обеспечения в прямой конкурентной борьбе, а у Intuit появился опаснейший соперник.
Эти трудности совпали с рыночным спадом: в связи с увеличением доступности интернета спрос на программы, продаваемые на дискетах, начал падать.
Сыграло свою роль и то, что Intuit в середине 1990-х годов слишком увлеклась поглощениями в целях дальнейшей диверсификации своей деятельности. В 1995-1996 гг. компания непрерывно несла убытки, а в середине 1997 г. ей пришлось уволить 10% персонала.
К чести руководства Intuit, оно смогло вывести компанию из кризиса. В 1996-1998 гг. были распроданы непрофильные подразделения (например, отвечающие за разработку программного обеспечения для онлайнового банкинга), чтобы сосредоточиться на главном — дать потребителям максимально полный набор инструментов для ведения персональных финансовых дел и управления малым бизнесом.
Этой стратегии компания придерживалась на протяжении всего последнего десятилетия. В частности, одним из ее несомненных успехов стало приобретение в 2009 г. компании Mint — разработчика самой популярной в США программы семейного финансового планирования. Одновременно Intuit начала переводить свой бизнес в интернет.
Вообще, компания в последние 10-15 лет уделяет много внимания тому, чтобы потребители могли использовать ее продукты с максимальным для себя удобством.
Во второй половине прошлого десятилетия Intuit стала одним из пионеров в сфере внедрения "облачных" вычислений, когда основные расчеты проводятся не на компьютере пользователя, а на отдаленном сервере.
Это позволяет клиентам обходиться без загрузки на свой персональный компьютер сложного и требующего выделения значительных ресурсов программного обеспечения.
В последние годы Intuit проводит интенсивные исследования в области мобильных технологий. Как отмечает нынешний генеральный директор компании Брэд Смит, возглавивший ее в 2008 г., большинство американцев используют не персональные компьютеры, а смартфоны и планшеты.
Значит, Intuit должна быть готова к тому, что основным источником распространения ее продуктов вскоре станет мобильная связь. По состоянию на середину 2012 г. компания предлагала своим клиентам около 50 специализированных приложений для смартфонов и планшетов, и их число постоянно растет, хотя на мобильные услуги пока обеспечивают лишь незначительную долю в доходах Intuit.
В 2011/12 финансовом году она заработала $4,15 млрд., в основном на рынках США и Канады — не самым благополучных сейчас стран. Доля компании на рынках других государств (прежде всего Великобритании, Индии, Австралии и Сингапура) остается небольшой.
Судя по всему, успехи Intuit обеспечиваются двумя основными факторами — внутренней системой стимулирования и поддержки инноваций и прочной обратной связью с потребителями.
Правило двух пицц
Сейчас в Intuit трудятся около 8 тыс. человек, однако компании удается поддерживать свободный предпринимательский дух, присущий небольшому стартапу.
Как говорит Брэд Смит, творческие способности и энтузиазм сотрудников — главный ресурс развития любой компании, надо только уметь их использовать и правильно мотивировать людей. Возглавив Intuit, он провел первые несколько недель в поездках по региональным офисам компании, общаясь с сотрудниками.
"Я задавал всем по три вопроса: что вы считаете самой большой неиспользованной возможностью Intuit? с какой самой большой опасностью может столкнуться компания? какая самая большая ошибка, которую я могу совершить как генеральный директор в ближайший год? Ответы на эти вопросы дали мне очень много важной информации, помогли определиться с приоритетами", — вспоминал Брэд Смит.
Руководство компании всячески поощряет сотрудников не только к свободному высказыванию своего мнения, но и к продвижению собственных идей.
Инженеры и менеджеры имеют право посвящать около 10% рабочего времени в неделю инициативной разработке проектов. В компании постоянно создаются самодеятельные группы, занимающиеся продвижением перспективных идей, возникающих в ходе работы. Эти группы немногочисленны.
В компании действует "правило двух пицц": команда, создающая новый продукт, должна быть достаточно компактной, чтобы все ее члены могли пообедать двумя пиццами, заказанными в ближайшей службе доставки. Считается, что именно такое количество людей является функциональной и управляемой проектной группой.
В Intuit постоянно обсуждаются новые идеи. Большинство из них появляются и вскоре исчезают, но некоторые используются в дальнейших разработках.
Основным методом отбора является эксперимент. Причем в исследованиях, как правило, принимают участие действующие клиенты компании.
"Во многих компаниях при разработке новинок решающее право голоса принадлежит самому высокооплачиваемому сотруднику, — уверен Брэд Смит. — Однако мы придерживаемся иных принципов. Для нас самым главным является мнение клиента. Можно сказать, что именно оно представляет собой основной источник инноваций".
Клиент навсегда
В течение многих лет в Intuit реализуется программа, в рамках которой сотрудники компании приходят в дома и офисы клиентов, чтобы понаблюдать, как те пользуются программными продуктами, выслушать их пожелания и рекомендации, выявить недостатки и генерировать новые идеи.
Продолжительность этих наблюдений составляет около 10 тыс. часов в год, они охватывают все основные категории потребителей. Кроме того, сотрудники компании часто обращаются к клиентам с просьбой испытать какую-либо новинку или оценить новую идею.
Доверительные отношения с потребителями во многом удается поддерживать благодаря онлайновым сообществам, созданным вокруг наиболее популярных продуктов Intuit.
Каждый из этих ресурсов включает блоги, которые ведут специалисты в данной области, странички экспертов, дающих консультации по конкретным вопросам, веб-семинары, а также обширные дискуссионные площадки.
При этом, если в первые годы функционирования этих сообществ большая часть контента создавалась специалистами Intuit и приглашенными ими экспертами, то сейчас ответы на значительное количество вопросов на форумах дают сами пользователи.
Безусловно, участие потребителей в процессе разработки новых продуктов способствует высокому уровню лояльности. Известен случай, когда в 2006 г. Microsoft опередила своего конкурента, выпустив новую версию бухгалтерской программы для малого бизнеса за два месяца до появления аналогичного продукта у Intuit.
Тогда руководство компании мобилизовало своих сотрудников, чтобы те обзвонили клиентов и попросили их подождать, пока Intuit не доведет до конца свою разработку.
Большинство пользователей откликнулись на эту просьбу: запоздавший продукт Intuit не провалился в продаже, а доходы компании в том финансовом году возросли на 14% по сравнению с предыдущим.
Кризис 2008 г., естественно, сказался на состоянии дел Intuit. Хотя компания использовала его для приобретения ряда привлекательных активов по относительно низким ценам, курс ее акций остается невысоким. Аналитики называют основной проблемой Intuit прекращение расширения клиентской базы.
Ее продуктами и так пользуются около 60 млн. человек, преимущественно в США и Канаде, где рынок давно насыщен, а на широкую международную экспансию за пределы англоязычного пространства компания пока не решилась.
Впрочем, основное внимание Intuit сейчас уделяет не новым направлениям бизнеса, а переводу действующих продуктов на новые каналы дистрибуции.
В середине 2012 г. у компании было 45 млн. клиентов, использующих "облачную" систему вычислений, растет и мобильная база. К 2015 г. Intuit планирует получать от предоставления подобных "удаленных" сервисов 75% доходов.
|
