Есть IDEO!

Именно разработка дизайна этого табло была одной из первых задач Дэвида Келли, молодого инженера-электрика и недавнего выпускника Университета Карнеги-Меллон (г.Питтсбург, Пенсильвания, США). Как впоследствии рассказывал г-н Келли, выполнение этого задания заняло у него и его коллег шесть месяцев и навсегда отвратило его от работы в крупных корпорациях.

Бесконечные согласования, удушающая бюрократическая иерархия, множество сковывающих инициативу правил и обычаев, невозможность выбора удобного рабочего графика и окружения, оторванность менеджеров от рядовых сотрудников — все это угнетало молодого инженера, подталкивая его на иной путь. И когда в 1977 г. он узнал, что в Стэнфордском университете открыли факультет промышленного дизайна, 26-летний Келли немедленно бросил работу, чтобы вернуться на студенческую скамью.

На следующий год он получил магистерский диплом Стэнфорда. При этом Дэвид показал такие успехи в учебе, что ему предложили должность преподавателя на том же факультете, который он только что закончил. Келли согласился, но, как и многие другие сотрудники Стэнфордского университета, совмещал преподавательскую деятельность с бизнесом.

В том же 1978 г. он вместе с несколькими друзьями создал дизайнерскую фирму, которая предлагала свои услуги преимущественно небольшим компаниям, занимавшимся созданием компьютерной техники. В 1979 г. одним из его клиентов стал еще никому не известный тогда Стив Джобс, будущий основатель Apple Computer. Деловые отношения скоро переросли в тесную дружбу, которая продолжалась больше 30 лет, до самой смерти Джобса.

Именно Джобс стал тем человеком, который открыл для Дэвида Келли дорогу к славе. В 1983 г. он заказал Келли разработку устройства для дистанционного управления курсором на экране персонального компьютера. Так родилась компьютерная "мышка", первый прототип которой был сделан из крышки масленки и шарика от флакона с дезодорантом.

В 1991 г. David Kelley Design объединилась с двумя другими дизайнерскими компаниями из Силиконовой долины. От этого союза и родилась новая компания, получившая название IDEO. Хорошо помня о своем неудачном опыте работы в Boeing, Келли постарался создать в компании оригинальную управленческую структуру, поощряющую инициативу и творчество и не создающую для сотрудников никаких бюрократических препон.

С начала 1990-х годов в состав IDEO вошел ряд практически самостоятельных и независимых подразделений — так называемых студий, штат каждой из которых составляет примерно 25 человек. У каждой студии есть руководитель, но его обязанности сводятся в основном к выполнению чисто административных функций. В центральном правлении компании также не более пары десятков человек, которые занимаются главным образом бухгалтерией и прочими вспомогательными вопросами.

Должность генерального директора с 2000 г. занимает один из ветеранов компании Тим Браун, но его обязанности, скорее, административные, финансовые и технические. Подлинным лидером IDEO остается Дэвид Келли, который до сих пор сочетает руководство инвестиционным процессом с преподаванием в Стэнфорде. Стратегические решения принимаются на нерегулярно собираемых "круглых столах", в работе которых принимают участие все руководители студий. Впрочем, выйти со своей проблемой или предложением на этот уровень может любой сотрудник компании.

Внутри студии нет никакой иерархии. Ее персонал решает все вопросы рабочего распорядка по своему разумению, демократическим путем и исходя из конкретных условий. Поэтому в IDEO нет двух абсолютно одинаковых студий. Сотрудники объединяются по желанию во временные команды для выполнения конкретных заказов.

У каждой такой команды есть лидер, в чьи обязанности входят прежде всего координация и общение с клиентами. Этот пост не является постоянным: когда проект завершен, команда распадается. Кроме того, один человек может быть членом нескольких команд. Причем в одной такой группе он может быть лидером, а в другой — рядовым сотрудником.

Такая структура действительно помогает творческим людям наилучшим образом проявлять свои способности. IDEO получила больше национальных и международных наград за передовой промышленный дизайн, чем любая другая компания. Различные исследователи неоднократно включали ее в рейтинги наиболее инновационных компаний мира.

Среди созданных ею продуктов есть, например, "невыжимаемый" тюбик для зубной пасты, который стоит вертикально на широкой крышечке, наладонник Palm PDA, Pulse — одно из наиболее популярных приложений для iPad, позволяющее пользователю настроить свою конфигурацию источников новостей.

Однако следует отметить, что особые требования к "личному составу" фирмы обусловлены организационной структурой IDEO и методами ее работы. IDEO, в которой сейчас более 600 сотрудников, остается компанией единомышленников, близких по духу людей.

Особые люди для особой компании

В IDEO каждый сотрудник, по сути, работает самостоятельно и сам выбирает, чем заниматься. Эта политика наделения персонала полной ответственностью за свои действия (empowering) тем не менее имеет и существенные ограничения. Она подходит отнюдь не всем. Поэтому компания уделяет очень большое внимание привлечению новых сотрудников.

Можно сказать, IDEO вообще не занимается наймом. Новых людей в компании принимают исключительно по рекомендации действующих работников, причем кандидат должен вначале познакомиться со всем персоналом студии и заслужить признание. В конце концов люди сами должны решать, с кем им приятно работать. Каждый сотрудник IDEO раз в год проходит своеобразную аттестацию. Он должен обратиться к кому-либо из своих коллег, чтобы тот оценил его работу.

Вначале, рассказывает Дэвид Келли, люди часто просили, чтобы их аттестовали самые деликатные и доброжелательные коллеги, которые постесняются написать о других плохо. Однако быстро поняли, что для самосовершенствования нужен критический взгляд со стороны. Поэтому теперь аттестация действительно указывает сотрудникам на упущения в работе и демонстрирует "белые пятна" в их знаниях.

Непрерывное самосовершенствование можно назвать настоящим культом в IDEO. После каждого выполненного проекта создается подробный отчет, в котором описываются все идеи, появившиеся в ходе его реализации, в том числе те, которые не были использованы.

Работа персонала в разных проектных командах помогает им знакомиться со спецификой различных отраслей и различных направлений промышленного дизайна, обогащая идеями для новых проектов. Среди сотрудников IDEO в порядке вещей иметь несколько дипломов в самых разных областях. Например, один из лидеров компании Илья Прокопофф окончил Военно-морскую академию, имеет дипломы бакалавра по истории и магистра по архитектуре.

Такая универсальность является одним из главных преимуществ IDEO. Компания выполняет заказы в самых разных отраслях: от медицины до автомобилестроения, от создания новой упаковки картофельных чипсов до новых приложений для смартфонов. По большому счету, этими проектами занимаются одни и те же люди — энциклопедисты-универсалы с громадным стажем.

В IDEO нет места традиционным узким специалистам, на подготовку которых все больше "затачивается" современная западная система образования, которую активно перенимает и Украина. Ведь в таком творческом процессе, как инновации, широкие знания "обо всем" являются очень серьезным преимуществом, так как позволяют выходить за рамки обыденного.

Методичка

Впрочем, универсальность IDEO во многом объясняется еще и наличием отработанной методики организации инновационного процесса, которая впервые появилась еще в начале 1990-х годов и с тех пор только совершенствовалась.

Инновационный процесс в IDEO разбит на четыре этапа. Первый называется "Понимание". Чтобы предлагать новые решения в какой-либо отрасли, нужно быть в ней специалистом, разбираться во всех деталях и тонкостях. Поэтому каждый новый проект в IDEO начинается с плотного общения с экспертами, описывающими проблему, рассказывающими о технических трудностях и нюансах. На этом этапе участники проекта осознают, с чем именно имеют дело.

Затем начинается второй, пожалуй, самый продолжительный этап — "Наблюдение". Сотрудники компании следят за процессами, которые им надо будет улучшить, видят, как люди пользуются продуктами, новые версии которых необходимо создать, сами примеряют маски потребителей.

Проектные команды всегда состоят из специалистов из разных областей — инженеров, психологов, социологов и т.д. Каждый из них способен увидеть проблему со своей стороны, зачастую совершенно неожиданной, и предложить решение. Особое внимание уделяется разного рода трудностям, с которыми сталкиваются потребители.

После того как в процессе наблюдения происходит определение проблемы, начинается третий этап — "Визуализация". Участники проекта предлагают свои решения, но обязательно в визуализированной, практической форме. Это могут быть грубые модели, изготовленные "на коленке" из всякой всячины, записанные на видео инсценировки, приблизительные схемы.

Главное — чтобы это решение было видимым, зримым, чтобы его можно было оценить извне. Как правило, выработка решений происходит в виде мозгового штурма в специальных комнатах — Tech Boxes, набитых всякими причудливыми гаджетами и странными фотографиями, призванными стимулировать творческий процесс.

Когда решения вчерне найдены и отобраны, наступает четвертый этап — "Приближение". Здесь происходит всесторонняя оценка вариантов. Создаются действующие модели, проводится пилотное внедрение новых методик. На этом этапе обязательно привлекаются потребители, для которых, собственно, и внедряется инновация. Порой это происходит методом проб и ошибок: неудачные решения проверяются и отбрасываются, а оптимальные — проходят проверку практикой.

Опытный путь

В последние 10-15 лет IDEO известна больше не разработкой новых продуктов, хотя это направление по-прежнему является важной частью ее бизнеса, а созданием новых концепций обслуживания потребителей. Компания помогает своим клиентам создавать положительный потребительский опыт и тем самым лучше удовлетворять потребности клиентов.

Так, широко известны решения IDEO в области медицины. По некоторым данным, консультирование компаний этой отрасли приносит ей около 20% доходов, объем которых оценивается более чем в $100 млн в год. Например, в 2004 г. IDEO разработала решение для компании Kaiser Permanente, управляющей несколькими больницами и диагностическими центрами. Наблюдение за врачами, медсестрами и пациентами показало, в частности, что причина большинства врачебных ошибок и задержек в приеме больных заключается в том, что врачей отвлекают другие пациенты и собственные коллеги.

Чтобы устранить эти недостатки, сотрудники IDEO предложили создать специальные зоны, в которых сотрудники медицинских заведений могли бы общаться друг с другом, и предусмотрели для этого официальные перерывы в течение рабочего дня. Для пациентов (особенно детей, стариков, недавних иммигрантов) создали такие условия, чтобы они могли постоянно быть вместе со своими сопровождающими и не испытывать чувства одиночества.

В больнице скорой помощи DePaul Hospital в Сент-Луисе (Миссури, США), где врачебные бригады не имели постоянного состава, доктора и медсестры по предложению IDEO выдавали своим пациентам карточки со своими фотографиями, наподобие коллекционных карточек с изображением спортсменов. Благодаря этому люди, получившие помощь в этой больнице, знали, кто именно занимался ими.

Часто консультации IDEO давали результат, который значительно отличался от предполагавшегося изначально. Компания Marriott, управляющая несколькими сетями из 3700 гостиниц, в 2008 г. обратилась к IDEO с просьбой разработать новый "дружественный" дизайн лобби отелей сети TownePlace Suites, предназначенных для длительного пребывания постояльцев.

Однако проведенные наблюдения показали, что большинство гостей вообще не хотят сидеть в лобби, потому что им там скучно и нечем заняться. Сотрудники IDEO предложили размещать в лобби большие карты окрестностей с обозначенными на них ресторанами, спортивными клубами, церквями и другими местами общественного пользования.

Согласно результатам исследования, большинство постояльцев TownePlace Suites воспринимали эти отели как "временные дома" и были готовы на какой-то период стать частью местного сообщества. Кроме того, карты в лобби отелей способствовали завязыванию знакомств между гостями. Через год после внедрения нового решения уровень удовлетворенности постояльцев отелей сети вырос на 16,8%.

"Самое большое препятствие в ходе инновационного процесса заключается в стремлении заранее знать "правильный ответ", — считает генеральный директор IDEO Тим Браун. — Многие менеджеры хотят просто получить подтверждение того, что изначально высказанная ими идея верна и способна принести прибыль. Возможно, этот подход окажется верным, если двигаться вперед маленькими шажками, проверяя только то, что кажется очевидным...".?