Мировая автомобилестроительная отрасль в последние годы переживает спад. А особенно сложно приходится производителям автомобильных узлов и деталей, так как клиенты требуют снижения цен и при этом сокращают объемы заказов ввиду уменьшения спроса на автомобили.
В то же время американская компания Cummins, крупнейший в мире производитель дизельных двигателей для грузовиков и один из ведущих поставщиков дизель-генераторов, и в нынешние непростые времена чувствует себя достаточно уверенно.
Пережив за свою более чем 90-летнюю историю немало кризисов и спадов, компания научилась ориентироваться в сложных экономических обстоятельствах.
Терпение и настойчивость
В 1892 г. немецкий инженер и изобретатель Рудольф Дизель получил патент на оригинальный двигатель внутреннего сгорания, в котором воздух, подаваемый в цилиндр, сжимается и разогревается, и только тогда осуществляется впрыск распыленного топлива, воспламеняющегося от высокой температуры. Первые работающие двигатели Дизель создал в 1897 г.
На протяжении первых десятилетий своего существования дизельные двигатели представляли собой стационарные установки либо использовались на морских судах — в частности, на германских подводных лодках времен Первой мировой войны.
После вступления в войну США, в апреле 1917 г., с такими двигателями ознакомились американцы, а автомеханик и изобретатель-самоучка Клесси Камминс загорелся идеей приспособления дизелей для наземного транспорта. Он был личным шофером и автомехаником известного банкира, промышленника и филантропа Уильяма Ирвина.
При финансовой поддержке своего босса Камминс в 1919 г. основал в Коламбусе, штат Индиана, фирму Cummins Engine Company и приобрел в Европе лицензию на изготовление дизельного двигателя. В том же году компания начала выпускать свои первые моторы — еще очень маломощные (всего в 6 л.с.). Использовать их можно было только в качестве привода электрогенератора.
Первые созданные Камминсом дизели были тяжелыми, дорогими и не выдерживали конкуренции с бензиновыми моторами для автомобилей и грузовиков. Изобретатель пытался найти для своей продукции новый рынок сбыта, предлагая двигатели в сезонную аренду фермерам.
Те соглашались, однако из-за больших расходов на исследования компания была хронически убыточной. Первую прибыль она получила лишь в 1937 г., через 18 (!) лет после своего основания. Пожалуй, ни один стартап не смог бы так долго держаться на плаву, лишь сжигая средства и не давая никакой отдачи.
Но Клесси Камминсу откровенно повезло с инвестором — тот оказался настоящим бизнес-ангелом. Уильям Ирвин вложил в Cummins в общей сложности $2,5 млн — огромные деньги по тем временам (в нынешних ценах — $30-40 млн. — Ред.). Со временем двигатели, создаваемые его шофером, становились все более легкими, эффективными и экономичными.
Спустя некоторое время Клесси Камминс создал насос и топливный инжектор собственной конструкции. Теперь его двигатели стали настолько компактными, что их можно было ставить даже на легковые автомобили. Экспериментальный Packard с дизелем Камминса произвел фурор на Нью-Йоркской автовыставке в 1930 г., побив все рекорды топливной экономичности в те годы.
Впрочем, технические достижения еще не означали коммерческих успехов. Американские производители грузовиков сами занимались изготовлением бензиновых двигателей, которыми и оснащали собственные машины.
Для независимого поставщика дизелей на этом рынке просто не было места. Как ни странно, компании Cummins помогла Великая Депрессия. Дизельные двигатели были более экономичными и использовали менее дорогое топливо, что в те непростые времена было немаловажно для потребителей.
К тому же, не сумев заинтересовать своей продукцией автомобилестроителей, Cummins вышла напрямую на конечного потребителя, сделав упор на работу с перевозчиками и транспортными компаниями.
Она не только рекламировала преимущества дизельных двигателей, но и организовала хорошую сервисную службу, а также предлагала финансовые стимулы клиентам, которые заказывали поставщикам грузовики с моторами Cummins.
В те трудные времена клиенты были на вес золота, и чтобы удовлетворить их потребности, американские производители грузовиков начали приобретать дизельные двигатели у конкурента.
И не прогадали: в 1940 г. Cummins первой в отрасли ввела для своих моторов гарантию в 100 тыс.миль пробега. Ее сервисные службы считались образцовыми. Даже в наши времена компания получает 14% доходов от предоставления послепродажных услуг.
В 1934 г. у компании появился настоящий топ-менеджер. Правнук Уильяма Ирвина Миллер оказался неплохим предпринимателем. Под его руководством компания стала прибыльной. Впрочем, помимо талантов самого Миллера Ирвина сыграли свою роль и благоприятные внешние обстоятельства.
В 1930-е годы в рамках "Нового курса" президента Франклина Д. Рузвельта в США началось широкомасштабное строительство автодорог. В связи с этим увеличился спрос на грузовой автотранспорт, а перевозчики, имеющие тяжелые трейлеры, заинтересовались дизельными двигатели.
Позднее Cummins начала поставлять двигатели для разнообразной строительной техники, так что расширение американской дорожной сети приносило компании двойную выгоду.
Особенно удачным было для компании первое послевоенное десятилетие, когда ее доходы возросли впятеро — с $20 млн. до $100 млн. В 1952 г. Cummins изготовила свой первый турбодизель, в котором энергия отработавших газов использовалась для сжатия воздуха.
К концу 1950-х годов рынок тяжелых грузовиков в США, на котором доля Cummins достигала 60%, оказался насыщенным, но компания создала новые двигатели для машин массой менее 13 т., которые в то время ездили исключительно на бензине.
Следующие четыре десятилетия прошли для Cummins с переменным успехом. Доля компании на рынке двигателей для грузовых автомобилей то опускалась ниже 45%, то поднималась к отметке 60%.
Как и многие другие фирмы в то время, она следовала модной в 1960-1970 гг. тенденции диверсификации, на непродолжительное время включив в состав такие нетрадиционные для себя подразделения, как банк, компанию по выпуску спортивного инвентаря и даже скотоводческую ферму в Ирландии.
Однако эти эксперименты достаточно скоро прекратились. Как выяснилось, широкая диверсификация в неродственные отрасли не являлась оптимальным решением. Значит, нужно было находить другие.
На крутых поворотах
На протяжении многих лет Cummins использовала различные приемы для поддержания прибыльности в период экономических спадов. Не все они были удачными. Например, полным провалом обернулась не только диверсификация, но и еще одна стратегия, которую компания использовала в течение 1980-1990 гг., — сознательное ограничение производственных мощностей.
Нет, в трудные времена такая политика вполне работала. Компания и во время кризисов сохраняла высокий уровень загрузки производственного оборудования и за счет этого минимизировала расходы. Однако Cummins никак не удавалось плавно перейти от экономического спада к подъему.
Как минимум, дважды в своей истории долгожданный рост количества заказов оборачивался для нее прямыми потерями. Ее заводы переходили на 24-часовой рабочий график без выходных, сотрудники трудились сверхурочно, но компания все равно не справлялась со спросом, уступая долю рынка конкурентам.
В 1990-х годах Cummins пришлось перейти к традиционной стратегии: объем ее мощностей соответствовал потребностям рынка во время экономического оживления, а в периоды спада компании приходилось останавливать некоторые линии и сокращать персонал.
Более перспективной оказалась политика освоения смежных рыночных ниш. Уже в 1970-х годах Cummins наладила выпуск двигателей для сельскохозяйственной, строительной, горнодобывающей техники, железнодорожных локомотивов и морских судов. К середине десятилетия неавтомобильные дизели приносили ей 25% доходов.
Позднее Cummins, помимо готовых двигателей, начала осуществлять поставки отдельных компонентов, в частности, нагнетателей и топливных фильтров. Часто это происходило в рамках производственной кооперации.
Cummins не собиралась становиться вертикально интегрированной компанией. Но при этом она охотно создавала совместные предприятия с производителями грузовиков и вела совместные исследования, сотрудничая даже с некоторыми конкурентами.
В 1990-е годы компания вернулась в нишу, с которой стартовала, — к дизель-генераторам. Автономные установки для получения электроэнергии сделались необыкновенно популярными в США в конце позапрошлого десятилетия — наступление информационного века привело к взрывному росту потребностей в надежном электроснабжении.
Значительно обогатил Cummins, например, энергетический кризис на Тихоокеанском побережье в США в 2000 г., когда жесточайший дефицит электроэнергии в регионе привел к массовым отключениям и резкому увеличению тарифов на электроэнергию. В то же время крах виртуальной экономики весной 2001 г. обернулся для компании серьезными убытками.
Новый взлет Cummins на рынке дизель-генераторов произошел в середине 2000-х годов. Тогда ее доходы от продажи этого вида продукции возросли более чем втрое в течение четырех лет и достигли в 2007 г. $3 млрд.
В 2011 г. оборудование для генерирования электроэнергии принесло компании 16% поступлений — почти столько же, сколько детали и компоненты. Впрочем, этим бумом Cummins была обязана новой стратегии — широкой экспансии на внешние рынки.
Внешнее воздействие
Вообще-то, компания впервые вышла за пределы США еще в 1950-х годах (в 1956 г. она построила завод в Великобритании). Но к концу 1960-х Cummins, хорошо осознавая ограниченность американского рынка, предлагала свою продукцию почти в 100 странах мира через сеть из 2,5 тыс. компаний-дилеров.
При этом она всегда настаивала на том, чтобы ее дилеры занимались исключительно продажей ее изделий и выполняли также сервисные функции. Это способствовало росту количества потребителей. Тем не менее настоящий взлет Cummins на мировом рынке пришелся на 2000-е годы, а основной его причиной послужил спрос со стороны Индии, Китая и Бразилии.
При этом сильной стороной компании стало умение приспособить бизнес к национальным особенностям тех или иных стран. Например, Индия, в которой Cummins присутствует с 1962 г., играет роль уникального полигона, научно-технического и производственного центра для разработки сравнительно недорогих, но надежных моделей, приспособленных к условиям работы в тропиках.
Сегодня в Индии Cummins выпускает двигатели, их детали, дизель-генераторы для экспорта как в США, Европу, так и в страны "третьего мира".
Кроме того, с конца 1990-х годов компания начала широко применять внутренний аутсорсинг, перенеся в Индию различные бэк-офисные функции (бухгалтерия, управление персоналом, IТ-сервис).
И, конечно, Индия стала в последние годы крупнейшим производителем и потребителем дизель-генераторов Cummins. Состояние электросетей в этой стране является притчей во языцех — летом прошлого года там произошли крупнейшие в мировой истории "блэкауты" (аварии в энергосистемах. — Ред.), затронувшие сотни миллионов человек.
В Китае бизнес Cummins основан прежде всего на сотрудничестве с ведущими местными производителями грузовиков — Dongfeng и Shaanxi Automobile Group.
Причем, в отличие от подавляющего большинства западных компаний, Cummins не боялась создавать в Китае совместные предприятия, в которых контрольный пакет ей не принадлежал. Вопреки расхожему мнению, отказ от контроля стал для Cummins даже в некотором смысле преимуществом.
Китайские партнеры благодаря своим связям в местных политических и промышленных кругах обеспечивают совместным предприятиям режим наибольшего благоприятствования, а совместное проведение НИОКР с Cummins является для них достаточным стимулом для честного сотрудничества.
В Украине Cummins известна в основном как поставщик дизель-генераторов, но в России у нее есть совместное предприятие с автопроизводителем "КамАЗ".
В 2006 г. начал работу завод "Камминс Кама" в Набережных Челнах, выпускающий двигатели объемом 4-16 л. Кроме того, моторы Cummins получают российские предприятия группы ГАЗ, а также ЗИЛ и белорусские самосвалы "БелАЗ".В 2012 г. компания получила за пределами США 65% доходов.
Внутренняя энергия
В конце 1990-х годах Cummins пережила очередной кризис. Азиатский кризис 1997-1998 гг. привел к потере значительной части доходов. Выросла до опасного уровня задолженность, конкуренция со стороны японских двигателей лишила изрядной доли американского рынка, а падение курса акций сделало компанию уязвимой.
Как раз в тот период, в начале 2000 г., новым генеральным директором Cummins стал ее ветеран с 30-летним стажем Тим Солсо, успевший поработать в нескольких странах и зарекомендовавший себя в качестве талантливого организатора.
Безусловно, важными элементами антикризисной стратегии Солсо были стимулирование производства дизель-генераторов и экспансия в развивающиеся страны. Но восстановить свои позиции в западных странах компания смогла в первую очередь благодаря разработке новых моделей "экологически чистых" дизельных двигателей.
В отличие от конкурентов, жалующихся на ужесточение требований американских властей к содержанию вредных веществ в выхлопных газах, в Cummins предчувствовали такой шаг и заранее сделали ставку на внедрение этих стандартов. В результате она смогла первой выпустить на рынок двигатели нового поколения и снова увеличила долю национального рынка.
Ставка на высокие технологии предъявляет особые требования к качеству управления персоналом и уровню квалификации рабочей силы. Еще в конце 1980-х годов Cummins переняла у японских конкурентов систему поставки "точно в срок" (just-in-time) и концепцию "кайзен" (т.е. постоянных мелких усовершенствований благодаря широкому вовлечению сотрудников всех звеньев в процесс рационализации).
В отличие от многих других компаний, также пытавшихся в то время внедрить у себя популярные японские системы менеджмента, но не преуспевших в этом, Cummins добилась определенных успехов, потому что новые приемы в целом вписывались в ее корпоративную культуру.
Компания еще с 1930-х годов отличалась внимательным отношением к своим сотрудникам. Кроме того, Cummins пользовалась репутацией "этической" компании, в частности, в отношении своих рабочих.
Так, она стала одной из первых американских фирм, открывших путь к карьере для чернокожих и женщин, а уже в наше время отличается глобализированным подходом к персоналу. В отличие от многих других западных компаний, в развивающихся странах она, как правило, ориентируется на местные кадры.
При этом, например, китайские или индийские менеджеры Cummins проходят стажировку в США и в других странах, чтобы иметь возможность применить свои таланты в других подразделениях группы.
В начале 2000-х годов компания начала внедрять у себя систему управления качеством "Шесть сигм" (Six Sigma), подойдя к этому вопросу со своей традиционной основательностью.
Чтобы воспроизвести эту концепцию, Cummins воспользовалась помощью партнеров — изготовителя деталей для двигателей Eaton Corp. и производителя тяжелых грузовиков PACCAR, которые ранее уже ознакомились с "Шестью сигмами".
Представители этих фирм, а также ряда других американских компаний, внедривших эту концепцию, стали инструкторами и наставниками для менеджеров Cummins, что позволило ускорить и упростить ее освоение.
Летом 2011 г. Тим Солсо, достигнув 65-летнего возраста, передал дела в компании своему соратнику Тому Лайнбарджеру, в 2003-2008 гг. возглавлявшему подразделение по выпуску дизель-генераторов. Новый генеральный директор в конце 2011 г. представил акционерам и инвесторам амбициозный план расширения бизнеса, цель которого — увеличение доходов к 2014 г. до $20 млрд.
Причем компания собирается достичь этого результата без помощи крупных поглощений и не выходя за пределы основного бизнеса. По мнению Тома Лайнбарджера, источником нового подъема на рынке дизельных двигателей может стать природный газ.
Благодаря широкомасштабной разработке сланцевых месторождений, газ в Америке очень дешев, поэтому многие эксперты предлагают использовать газовое топливо в двигателях внутреннего сгорания, чтобы заменить им нефтепродукты, получаемые из импортной нефти.
Экономические спады последних лет, безусловно, внесли свои коррективы в планы Cummins. Так, в конце 2008 г. — начале 2009 г. ей пришлось сократить 7,8 тыс. рабочих мест (более 15%), а в прошлом году дополнительно уволить еще 1,5 тыс. сотрудников. Впрочем, руководство компании считает, что это только временное отступление.
По крайней мере, Cummins не отказывается от своей нацеленности на рост и планирует до 2015 г. увеличить численность персонала на 5 тыс.чел., половина которых будет из США.?
|
